应用典范
英特尔（Intel，美国企业，主营半导体）
在2004年公布的世界500强企业排名中，英特尔位于第146位。
解释
化解变革主力法则，是指为了使变革措施得以顺利实施，在着手变革之前，应当事先扫清变革障碍。
习惯的力量总是巨大的，因为习以为常而产生变革惰性，能够不变宁愿不变。更为重要的是，变革总是会触及一小部分人的既得利益，当变革到来时，这些人就会结成反对同盟阻止变革。
英特尔进行战略新定位，由生产储存器的企业转变为生产微处理器的企业，是企业生存基础的重大变革。这场变革的成功，首先源于化解阻力的成功。
典型案例
英特尔公司创建于1968年，它以第三代内部存储器芯片奠定了公司在市场上的地位，占据了市场上相当大的占有额。当时的情况是：英特尔代表着存储器，而存储器也意味着英特尔。
到了20世纪80年代初，英特尔在规模和质量上，面临着日本存储器厂家的竞争。
日本企业一面加快研究速度，一面投入大量资金，同时以几乎不可能低的价格极大地冲击世界半导体市场。当英特尔意识到这种威胁的严重性的时候，日本存储器已经夺去了英特尔原来占据的市场份额。
1984年，好像再也没有人愿意买英特尔的芯片，曾经如雪片般飞来的订货单仿佛一夜间消失得无影无踪。英特尔的总裁安迪·葛洛夫在感到难以置信的情况下，别无他法，只好缩减产量。但是，在一段长时间的扩产之后，缩减产量的速度已经跟不上市场的滑坡了。即使是在生意萧条冷落的时候，仓库的货物仍然在不断地堆积。在与高质量、低价位、大批量生产的日产部件竞争的过程中，英特尔已经折耗重金。
然而由于整个市场效益不错，他们还期望着产品能卖个好价钱的奇迹再现。但是，生意一再地滑坡，使得其他产品再也无法填补竞争所带来的企业漏洞了，英特尔急切地需要一种不同的存储器战略，来止住伤口的大出血。葛洛夫不断地开会、争论，却没有达成任何协议。有人建议采用“力争”策略，即建一个巨型工厂，专门生产存储器，把日本人打败。还有些人认为，应该采取前卫技术，运用才智在技术方面而不是在生产方面“力争”，拿出点日本人拿不出来的东西。还有人仍然坚持生产特殊用途的存储器……
而事实上，在存储器成为全球统一的产品之后，生产特殊存储器的可能性已经微乎其微了。争论毫无用处，因为英特尔的经济损失已经越来越大了。
1985年，那时英特尔已经在漫无目的的徘徊中度过了艰难的一年。
有一天，葛洛夫正在办公室里，意志消沉地与英特尔公司的董事长兼最高执行长官哥顿·摩尔（Gordon Moore）谈论英特尔所处的困境。葛洛夫问哥顿：“如果我们下了台，另选一名新总裁，你认为他会采取什么行动？”哥顿犹豫了一下，答道：“他会放弃存储器的生意。”葛洛夫目不转睛地望着他，说：“你我为什么不走出这扇门，然后回来自己动手？”此言一出，哥顿鼓励葛洛夫试试。
于是葛洛夫便开始了艰难的跋涉。刚刚开始考虑放弃存储器业务的时候，葛洛夫只是含糊其辞地和同事们商量这件事，他感到难以启齿，因为在英特尔所有人的心目中，英特尔就等于存储器。如果没有了存储器业务，英特尔还称得上是一家公司吗？这简直不可思议。葛洛夫深深感觉到和哥顿商量是一回事，和其他人商量积极地实行，又是另外一回事。当葛洛夫和同事们商量这件事时，态度犹豫不决，听众根本不愿听他说话，葛洛夫感到言尽词穷，他们也想掩耳不闻。葛洛夫越来越觉得沮丧，越感到沮丧，就越是迟钝，说话就越发不加掩饰。这样一来，反而有一些直接、明确的话被无意中说了出来，但它们也引起了更多人的反驳。这样，明里暗里反对葛洛夫的人越来越多。然而，葛洛夫与其他人还在无休止地争论着。在一次讨论会后，葛洛夫请一位高级经理把他对于英特尔现在处境的看法写下来，他却闪烁其词，不愿落笔。
有一次葛洛夫到一个偏远的英特尔基地考察，像往常一样和地方高级经理共进晚餐。他们想听一听葛洛夫对存储器业务的态度。那时葛洛夫还没有做好告诉他们英特尔要放弃存储器的准备，因为仍然处于探索“放弃”含义的早期阶段，还在考虑放弃存储器后这些人还能做些什么的问题。但是，他又不能够装出这事不可能发生的样子，只好给他们中的一个中立的、更倾向于放弃的回答。他们立刻大做文章，其中一个人咄咄逼人地问道：“你是说你能想象没有存储器的英特尔公司？”葛洛夫勉强咽下一口饭说：“我想我能。”此时四座哗然。
在英特尔有两个如教条般坚定的信念，都把存储器看做是生产和销售的顶梁柱。
第一条，存储器是我们的“技术先驱”，意思是英特尔总是首先开发与革新存储器产品的技术，因为检验起来比较方便。从存储器上淘汰下来的技术，才用在微处理器或其他产品上。
第二条，“完整产品线”教条。它的意思是销售人员有了完整产品线才能顺利工作。如果他们没有完整的产品线，那么客户就倾向于选择拥有完整产品线的同类企业。
这两条信念都根深蒂固，因此英特尔的员工不可能豁达地讨论放弃存储器的提议。
负责存储器的高级经理在讨论了数月之后仍然不知如何是好。最终他辞职了。在放弃存储器这一说服工作上，耗费了葛洛夫许多时间和精力，现在他终于意识到处于战略转折点时，必须奋力打破陈旧的观念，努力将变化导入一个新的方向。实现这个变化是一个艰辛漫长的奋斗过程，必须坚守自己的立场，否则将失去宝贵的转变机遇，使一切努力落空。
葛洛夫明确了他要达成的目标后，采取了三个步骤：
（1）撤换原有的管理者，从企业外引进新的管理人员，并解雇成千上万名雇员，使新的决策在毫无感情羁绊的情况下得以顺利执行。
（2）将英特尔不做存储器业务的消息通告给公司有往来的客户企业，自断后路，使员工背水一战。
（3）发掘新的“技术先驱”，发展原来在重要性上从属于存储器的微处理器，集中力量研究出领先世界水平的386机型，推动英特尔向新的技术高度迈进。
3年后，历经了分娩阵痛的英特尔终于成为首屈一指的微处理器厂商，重新定位了自己的身份，并逐渐在国际上得到认可，从而实现了从“英特尔就是存储器”向“英特尔是微处理器”的转变。
