面临危机，企业家首先要做的就是快速反应，将设想快速变成现实。
出于惰性，人们对新的现实从半信半疑到相信不是一件容易的事情。在实施新措施的过程中会遇到许多障碍、困难和挫折。实施之后，新措施的优越性一时难以体现出来，甚至还有可能产生一些副作用。此外，面对外在的变化，人们都会有一个内心的转变过程，这个过程往往伴随着愤怒、沮丧、迷茫、恐惧等情感。如果得不到适当的处理，所有这些因素集合在一起，就会使转型或者变革的步伐逐渐放慢，甚至停下来。这样，一场充满成功希望的轰轰烈烈的转型与变革，就会偃旗息鼓，不了了之，甚至导致企业迅速崩溃。很多企业不是没有看到危机，不是没有采取措施，但是却不能达到目的。这就是行而不达的脑障。
要让转型和变革取得最后的成功就需要克服这一脑障，具体有如下一些措施：制定变革风险应对预案、管理好内心的转变、及时总结、有效地沟通、持续地推进变革。
面对新形势，实践新的理念、尝试新的方法是一个比较艰苦的过程。这个过程要经过若干个“策划—实施—跟踪—改进”的循环。其中会有潮起潮落，员工会取得各种成就，也会遇到各种问题。这一过程的完成需要变革领导人坚持不懈地推进。
企业家要鼓励员工继续按照新的方法和理念行事。值得指出的是，表扬和鼓励一定要及时，否则员工就有可能产生误解，或者以为原来定下的目标已经被更改了，或者以为领导故意不兑现预先建立的激励制度。这两种情况都会导致他们放弃变革的努力。当然，更重要的是领导人要信守承诺，变革之初所作的承诺必须兑现。言而无信，不仅会葬送当前的变革，而且还会使以后的变革变得十倍地艰难。
“细节决定成败”，领导危机中的变革更是如此。变革领导人只有做好艰苦细致的工作，变革才能最后获得成功。否则，行而不达的脑障将会使一场充满希望的变革无疾而终。
孙子曰：“道者，令民与上同意也，故可以与之死，可以与之生，而不畏危。”
只有在加强沟通的基础上导入新的企业文化，并通过培训强化灌输，让员工在工作中学习和理解，边理解、边调整、边工作，才能在每一个组织成员的心中都燃起一把火，组织变革的烈焰才会熊熊燃烧，才能让企业真正能够渡过危机。
由于感觉自身的利益可能受到影响，或者仅仅是惰性的存在，使得某些员工不愿意、不理解、不配合、阻挠甚至破坏企业的变革计划。可能有些员工不明真相附和起哄，对这些员工应该以解释为主；还有一些利益受影响的员工会唆使其他人抵制变革，对这些人就要采取其他措施，比如调离、调换甚至辞退。
归纳说来，铁腕变革需要三个重要的条件
（1）领导人的眼光与决心。
（2）核心团队的组建与权力。
（3）执行的步骤、方法与监督。
依据这三个重要条件，能否做好以下工作是铁腕变革的关键，即：领导班子的强势作风与紧盯不懈；一切配套措施，即使是制度，都要迎合变革；变革内容的事前沟通、事中观察与事后修正；遇到障碍或阻力，立刻解决或调整，如果是错误，就立马叫停；追踪变革要注意薄弱领域；形成强有力的变革文化；变革执行前，把变革主力安排到位，只提升对变革尽心尽力的职员；提醒人们，变革并不是少数人的事而是所有人的事，通过你自己对变革的全心投入为其他人树立榜样；利用定期的进度会议，强调取得的成绩，聪明的领导者并非简单地命令要变革，而是通过操纵信息舆论来实施控制；等等。
为了保证变革的成功，铁腕变革要避免以下几个方面：停留于空洞的口号；公司全体缺乏共识，也没有危机感；没有奖励也没有惩罚；忘了改造员工的思想；对变革的重点没有突出，也不加强力度贯彻；缺少反馈机制，追究脱钩；未能坚持，很快就恢复原状；没有将变革深植于文化。
当所有人都在黑暗的森林中迷了路时，众人会跟随那个非常肯定地声称知道出路的人——即使他实际上不完全知道。作为一个领导者，你也要在关键的时候向大家发出一种声音：除了变革之外，公司别无选择，让大家相信尽管前方困难重重，但也只有踏平艰险才能把企业引向光明的坦途。
危机中的变革是一个痛苦的选择，来自各方的利益人群由于不同的目的都会对变革产生压力，战略变革的倡导者能否以一种积极的心态来应对，是变革能否持续的最充分理由。GE的韦尔奇在战略的变革道路上也不是一帆风顺的，能够使变革成功的理由是他有一种应对压力不放弃的信心。
一个优秀的变革领导者，需要有“先点燃自己”的勇气。如果变革的领导者自己都不全身心投身变革的“火堆”，很难想象员工会真心跟随你经历“激情燃烧的岁月”。由于变革的道路充满险恶，对于生存现状尚可的企业来说，有人会感觉变革是不可理喻的折腾，即便是中高层的追随者，有时也会满腹疑虑。因此，“将军”首先要把变革的火炬绑在自己的身上，以此为“士兵”们鼓气，迅速将“星星之火”燎原。
