神圣的发言权
理学家所提出的关于人性假设的理论是参与管理的重要理论基础。
20世纪30年代，美国心理学家梅奥（E·Mayo）在霍桑进行了一系列实验后，提出了“社会人”假设，他认为人的工作是以社会的需要为动机的，人们希望管理者能够满足自己的社会需要和自我尊重的需要。持这种人性假设的管理者提出了“参与式管理”的形式，让员工在不同程度上参与企业决策的研究和讨论。
20世纪50年代的工作生活质量（Quality of Work—life）运动的兴起为参与管理方式的出现提供了有利条件。一些管理者开始注意到了员工在工作中对健康、安全重视，特别是工作满意度的问题。六七十年代，欧美一些国家通过立法或政府成立有关组织的方式来关注和改善人们的工作、生活质量。
50年代末期，麦格雷戈（D·Mc Gregor）等人提出了“自动人”的人性假设，并结合管理上的一些问题将其概括为Y理论。
麦格雷戈认为，在适当的条件下采取参与式的管理，鼓励员工为实现组织的目标充分发挥创造力，使人们在与自己密切相关的事务的决策上拥有一定的发言权，同时为满足他们的社会需要和自我实现需要提供一些机会。这在某种程度上满足了员工自我实现的需要，但只有员工的才能和潜力充分发挥出来时，他们才能感受到最大的满足。
在80年代具有重大影响的《Z理论》的作者威廉·大内，在其著作中首次提出了“Z型组织”的概念。他认为：使员工关心企业是提高生产率的关键。因此，企业应实行民主管理，即职工参与管理。
他的理论的提出是继行为科学的X理论、Y理论之后，对人的行为从个体上升到群体和组织的高度来进行研究的。这种理论认为人的行为不只是个体行为，而且也是整体行为。Z理论为以人为本的管理提供了具体的管理模式。
总之，所谓参与管理，是指在不同程度上让员工和下属参与组织的决策过程及各级管理工作，即让他们与企业的高层管理人员处于平等的地位，来共同研究和讨论组织中的重大问题。员工因为能够参与商讨与自己有关的问题而会受到激励，他们可以因此感受到上级主管对他们的信任，从而体验到自己的利益与组织的发展密切相关，进而产生强烈的责任感。同时，参与管理为员工提供了一个获得别人尊重和重视的机会，从而还会产生一种成就感。
其隐含的逻辑是：通过员工参与来影响组织的决策，增加他们的自主性和对工作、生活的热情。这样，员工的积极性会更高，对组织会更忠诚，因此可以极大地促进组织工作效率的提高。
参与管理可以让下属人员切实能够分享上级的决策权，这种管理尤其受到年轻一代和高学历员工的青睐。它不但可以对个人产生激励，而且还为组织目标的实现提供了根本的保证。
参与管理的因素
让员工参与管理，即通过增加组织成员对决策过程的参与，从而来影响组织的绩效和员工的工作满意度。在员工参与管理的过程中有四个关键性的因素：首先是权力，即提供给人们足够的做决策的权力。这种权力的形式是多种多样的，主要有工作方法、客户服务、任务分派、员工选拔等。授予员工的权力大小通常也会有很大的变化，从最简单地要求他们为管理者做决策输入一定的信息，到让他们团体联合起来做决策，最后到让员工自己做决策。
其次是信息，信息在决策过程中具有举足轻重的作用。组织应该首先保证必要的信息能准确无误地流向参与管理的员工那里。这些信息主要包括一些运作过程或结果中的数据，如业务计划、竞争状况、工作方法、组织发展的观念等。
再次是知识和技能，参与管理的员工应具备做出好的决策所必须具备的知识和技能。组织应提供相应的培训和锻炼来提高员工在这方面的能力。
最后是报酬，报酬可以有力地吸引员工参与到管理中，一方面他们可以获得内在的报酬，如自我价值与自我实现的情感；另一方面还可以获得外在的报酬，如工资、晋升等。
在参与管理的整个过程中，上述几个方面的因素必须同时发生作用。那种仅仅授予员工做决策的权力，却不能使他们得到必要的信息和知识技能，是无法让他们做出好的决策的。
只有既给予员工相应的权力，同时又保证他们可以获取足够的信息和技能，并对他们进行相应的培训和提高，而并不将绩效结果的改善与报酬联系在一起，员工同样会失去参与管理的动机与热情。
让员工过把管家瘾
员工在人们眼中一向被看做是被管理的最下层，而在一些国家中，有的公司开始注重吸收管理人员和员工直接参加生产经营目标的制定工作，从而让员工切实感受到他们是在为实现自己所制定的目标而工作。
员工参与管理意味着员工们享有根据法律或合同规定的，推选代表参加公司经营管理的权利。本世纪初这种制度就已经在西方国家兴起，目前已成为法定的公司管理形式。现代公司经营管理体制正日益向民主化方向发展，而这种管理的民主化又突出表现为员工参与管理。或者说，员工参与制一方面是公司股份制发展的必然要求，另一方面又是现代管理活动本身发展的必然趋势。
员工参与管理的形式主要包括咨询、谈判和参加生产经营目标的制定。企业管理委员会或职工代表咨询会议可以就公司的经营方针、劳动报酬、盈利及其分配、人事安排、职工福利等方面进行咨询，或提出建议。
员工参与管理的另一种比较流行的形式是集体谈判。工会或其他员工代表组织在劳资双方的集体谈判中，不仅在确定工资、改善劳动条件等方面维护员工的利益，更重要的是直接介入公司的投资、财务、人事管理等方面，直接参与公司的经营管理活动。
其中质量圈是一种常见的参与管理形式。它主要是讨论质量方面的问题，分析问题出现的原因，并提出解决方案，监督实施修正计划。
质量圈通常是由一组员工和监管者组成的共同承担责任的一个工作群体。他们定期或不定期会面，讨论技术问题，以及探讨问题存在的原因，提出解决方案。他们承担着解决质量问题的责任，并对反馈工作意见进行评价，但管理层一般保留建议方案，并拥有实施与否的最终决定权。多数员工都不具备分析和解决质量问题的能力，所以，质量圈还包含了对参与的员工进行质量测定与分析技巧、群体沟通技巧等方面的培训。
美国东方航空公司曾经实行过这样的计划：允许作业人员对直接影响他们工作的决策有更多的发言权。在实施这项决定之后，仅仅机械技工的生产效率就有很大提高，效益增值合计5000万美元。
其次让员工拥有所在公司一定数额的股份也是一种常见的管理形式。它使员工一方面将自己的利益与公司的利益联系在一起，同时可以让员工在心理上拥有一种主人翁的感受。并且，员工股份所有制方案能够提高员工工作的满意度。员工除了具有公司的股份外，还拥有定期被告知公司的经营状况，以及拥有对公司的经营施加影响的权力。当这些条件都具备后，员工便会全身心地投入到工作中，而且会对自己的工作更加满意。
让员工参与管理在一定程度上提高了员工的工作满意度和工作效率，所以，参与管理在欧美一些发达国家得到了广泛的应用，并且其具体表现形式也是多种多样的。
但是，参与管理并非适用于任何企业。在需要迅速做出决策的情况下，领导者还是应该保持适当的权力集中，而且参与管理要求员工具有解决实际管理问题的能力，这对于员工来说具有一定的难度。
群众路线丢不得
职工参与管理就是实行企业生产或服务过程的群众路线，允许职工对企业管理和决策提出批评和建议，给予职工适当的、与工作相称的决策权，允许失败并鼓励探索，而不搞那些脱离群众的、神秘的、专家化的决策和管理过程。同时，职工参与管理是一个不断实践和摸索的过程，也不可能单凭热情可以一蹴而就，总体上讲，企业管理有四种基本的管理模式：命令式管理、传统式管理、协商式管理、参与式管理。命令式管理和传统式管理是集权式管理；而协商式管理和参与式管理则属于以人为本的企业管理。
根据企业的人员素质和不同的管理要求，可以把人员管理细分为四种管理类型：控制型参与管理、授权型参与管理、自主型参与管理和团队型参与管理。参与管理模式的关键在于员工的参与。
职工参与管理的最初形式是控制型参与管理。它的特点是等级和高层组织仍然发挥主导作用，但管理的一部分权限和任务被赋予工人，初步调动了职工的参与热情。管理过程中由职工提出问题和建议，并部分参与解决问题的过程和新方案的设计当中，但最终方案的确定和实施，是在工程师和管理人员的控制下进行的。
控制型参与管理适合在刚实行参与管理模式的企业中使用。具体地说，它还不属于真正意义上的参与管理，只是传统管理向现代管理的一种过渡。控制型参与管理特别强调控制，在传统的自上而下的管理模式基础上，引入了自下而上的管理反馈机制，让员工的建议和意见有一个正式的反馈渠道，这种渠道的建设和管理仍然由管理人员负责。
有时上一级需要把一些权力下放到个别职员身上，让他们来完成一些局部决策。在这种管理中，更多的管理权限和任务被赋予工人，职工也有较高的参与热情，这些职工的文化教育水平通常都比较高。
在这一阶段，要使工人不仅能够提出建议，而且能制定具体的实施方案，要以职工为主导完成新方案的设计和实施，使职工的自我管理能力得到加强。
在这种参与管理过程中，员工被赋予少量的决策权，以便能够较灵活地处理职权以内的一些事务。授权型参与管理的重要性在于它促使员工养成了自主决策，并对决策负责的工作习惯。在这个阶段，要允许员工犯错误，但不可以连续犯同类的错误，同时，管理人员的管理职能逐渐转化为指导职能。
个人管理与团队管理
在参与管理中，员工具有更大的决策权限，同时对决策的失误负有更大的责任。公司对每位员工实行目标管理，此时，管理者的职能也从指导职能逐渐转化为协调职能。
在这种模式中，许多参与管理的经验经过多次验证后，认为是切实可行的，从而可以成为一种管理制度，一些职工参与管理的组织也就随之诞生了，劳资关系变得更为协调并得到巩固。
有些工作决策是个人能力所不及的，必须通过一个组织来解决。此时，团队型参与管理模式应运而生。团队型参与管理是参与式管理的较高形式，它打破了传统的行政组织结构体系，根据公司发展需要临时组建或撤销职能团队。每个职能团队中的成员可以自由组合，也可以由公司决策层决定。由于部门的撤销，大量的管理人员将加入团队，因而他们也就失去了管理的工作职能。
在团队中，可以由团队成员自主选择团队协调人。团队协调人不是团队的领导，并没有给其他成员安排工作的权力，他只是在团队与外界发生“冲突”时发挥调解人的作用。团队协调人也并没有公司的正式任命，因此可以根据团队的需要随时选举或撤销。团队协调人也有自己的岗位工作，与团队其他成员享有同等的待遇。公司给每个职能团队指定工作目标后，由团队成员讨论达成工作目标的方式，然后各自分工、相互协作，共同来完成工作。
用参与管理调动员工的积极性
参与管理需要管理者与员工进行磋商，引导员工参与研究问题并进行决策，这样他们就形成一个团队并一起工作。管理者既不是包揽一切的独裁者，也不是放弃管理职责的自由放任者。参与式管理要求管理者仍然对自己企业负有最终的责任，但他们必须学会与执行工作的员工们一起承担这种责任。
这里的参与是指在群体条件下，通过个人的脑力和感情的投入，使得他们能够为组织目标的实现出谋划策，并分担责任。参与应当是一个人全部的自我投入，而不是任务的投入，以及单纯的技能投入。同时，参与也是心理上的，而并非专指身体上的参与。
在企业经营管理活动中，参与管理往往会提高员工工作绩效和工作满意度。随着受教育水平的不断提高，员工会逐步提高解决工作中实际问题的能力，他们不但渴望参与到与工作相关的决策中，而且预期他们的意见或建议能够受到上级的重视。管理者需要为他们创造参与条件，使得员工能感受到参与的乐趣和成就感。
B公司下属一家制造厂出现亏损，最高管理层提出以下两种解决方案：第一种方案是将部分元件的生产转包出去，这就意味着将有180名员工被解雇；第二种方案是激发该厂员工的积极性，让大家提出切实可行的节约成本的建议。
经决定后，采用了第二种方案，不久，一个员工团队应运而生，开始为节约成本收集各方建议。经过6个月紧张的努力和分析，团队建议公司应实施一系列根本性变革，预计每年可节约数百万元的费用支出。最后这些建议被管理层所接受，事实证明是完全可行的，从而避免许多员工被解雇，同时，工厂效益也在稳步上升。
本案例中的工厂之所以能扭亏为盈，正是得益于采用了参与式管理的企业管理模式。他充分调动和发挥了员工的主观能动性和积极性，让雇员以雇主的身份来分析问题和解决问题，并最终化解了企业存在的风险，同时也使自身摆脱失业的危险。这是一个典型的企业与员工共同受益的双赢过程。
