让顾客满意
20世纪80年代中期，大多数发达国家的一些行业已处于买方市场。这时，如果不能做到顾客满意，即使再好的商品也会有卖不出去的风险。斯堪的纳维亚航空公司首先对这种经营环境变化作出了系统反应，1985年他们提出了“服务与管理”的观点，并付诸实践，这意味着企业开始自觉地把竞争由生产率的竞争转换为服务质量的竞争。他们的信念是：“企业利润的增减首先取决于产品或服务的质量的提高。”
“服务与管理”观点传到美国后，得到了进一步运用和发展。当时，为了恢复美国的国际竞争力，美国政府专门创设了国家质量奖。在国家质量奖的评定指标中，有近一半以上直接与顾客满意度有关。
在这种情况下，CS经营战略的概念产生了。
CS是英文Customer Satisfaction的缩写，即为“顾客满意”。
这里的“顾客”是一个相对广义的概念，它不仅包括企业产品销售和服务的对象，而且还包括企业整个经营活动中不可缺少的合作伙伴。
CS的基本指导思想是：企业的整个经营活动要以顾客满意度为原则，要从顾客的角度、用顾客的观点，而不是企业自身的利益和观点来分析考虑顾客的需求，尽可到全面尊重和维护顾客的切身利益。
CS是企业经营战略的一种新视野、新观念和新方法。这种经营战略热潮始于汽车业，后逐渐导入家电、机械等制造行业，如今它已在银行、证券、旅游等一些行业得到了广泛应用。有些国家还建立了全国性的顾客满意度指标，政府可以通过这套指标来评价国民福利。
CS战略的内容与缺点
CS战略包含着丰富的内容，集中体现在如下一些方面。
首先要站在顾客的立场上研究和设计产品。要把一切顾客“不满意”的因素从产品本身（包括设计、制造和供应过程）去除，并把握顾客的需求趋势，预先在产品本身上创造顾客满意，同时还要不断完善服务系统，包括提高服务效率、产品质量等各个方面。
其次，要十分重视顾客的意见。美国一个权威机构的一项调查表明成功的技术创新和民用新产品中有60%～80%来源于用户的建议。再次，建立以顾客为中心的相应企业组织。企业对顾客的需求和意见要快速地做出反应，同时要创造一种鼓励创新的组织氛围，并确保组织内部保持上下沟通的顺畅无阻。
最后，将分级授权作为及时完成令顾客满意的服务环节中重要的一环。如果相关工作人员没有充分的处理决定权，一切问题都必须由上级下指示，顾客满意便无从谈起。
同时，CS战略与其他事物一样，有其自身的缺点。
首先，CS战略存在一定程度的内在矛盾，企业作为一个独立的市场竞争主体，它有自己的利益，并且为实现这种利益而努力。CS战略要求企业把顾客满意作为战略目标，有人不禁会问：企业真会这样做吗？
其次，企业之间的无差别化。实施CS战略的前提条件之一，即要求各企业之间存在产品上的无差别，唯一可以提供给顾客的是满意、愉快、方便等使其感到一种充实感的内在需求。但是，企业也不要因此去到处逢迎、一味讨好顾客，使企业丧失殆尽。
另外，容易模糊发展战略与销售战略之间的区别。从根本上说，CS战略应作为企业发展战略，这主要来自于对企业与顾客关系的正确认识。然而有的企业出于自身利益，把CS战略视为销售战略，认为只有顾客满意了，企业产品才能扩大其销路，自己才能更多地获利，因此企业视顾客为“财神爷”，开始一味谋求与顾客建立互相利用的关系。
但是，CS战略的这些缺点并不影响我们运用CS战略的积极性。我们应当设法去有效地利用其优点，同时尽可能地消除这些缺点带来的消极影响，力求探索一种适应本企业发展的有效战略。
顾客中心论
在早期，企业面对的是一个需求巨大，而供给不足的卖方市场，提高产品产量自然成了管理的中心，企业管理基本是产值的管理。在这种情况下，企业不断努力的结果只是为了不断提高生产效率，产品也因此变得非常丰富，导致市场上产品销售的激烈竞争，于是销售中心论成了管理的中心环节。
为了提高销售额，就必须在内部采取严格的质量管理，外部强化营销观念。但是质量竞争的结果导致产品成本越来越高，这就使得企业的销售额不断提高，但是利润不断下降，于是作为销售额中心论的修正版本——利润中心论开始登上企业管理的舞台，企业管理的目标逐渐定位于以利润为中心的成本管理上。
但是，成本是不可能无限压缩的，当在一定的质量前提下，成本的压缩已经到了极限，而企业利润要求仍然无法得到满足的时候，成本再压缩必然会带来产品质量的下降，或者说提供给客户的价值降低。因此，企业不得不在此审视自己的管理思想，于是顾客的地位被提升到了前所未有的高度，顾客中心论被确立。
进入90年代后，更是服务取胜的时代，这个时代企业活动的基本准则是使顾客满意。企业要保持技术上的领先和生产率的领先已变得具有相当难度。顾客成了企业竞争中最关键的因素，凭借高质量的服务来争取顾客，已成为越来越多的企业家的共识。
从某种意义上说，使顾客感到满意的企业才是不可战胜的。这样的企业在产品价格高于竞争对手的情况下，仍拥有忠诚于其品牌产品的顾客。它们遵循的一条原则便是利用新技术和优质的服务去适应市场变化。
1992年初，日本一项有关产品、服务的“顾客满意”的调查显示，在所有的行业中，只有运用CS经营战略较早的和较广泛的汽车业满意度平均值超过50%。
1994年底，美国质量控制协会等机构首次公布了顾客满意度这一经济指标，显示了40个不同行业质量改进措施与其投资收益的关系，运用CS经营战略较多的汽车业又一次名列榜首。
客户即是资源
我们之所以提倡CS经营战略，是因为客户就像那些为企业带来直接利润的资源，与货币资金、存货、成品一样处于重要的地位，我们甚至可以将其纳入会计核算的范围。于是客户资源就可以因为具有可用货币衡量的准确价值，使得客户的增加、减少以及每个客户带来的收益的变化等因素能足以引起每一个员工乃至企业管理层的高度重视。
其实，“客户资产”并不符合严格意义上“资产”的定义，因为“客户”虽然在某种程度上具有资产的主要特征，如它主要是由企业过去的经营活动获得的，在某些方面具有可用货币衡量的价值，通过和现有企业的资产相结合可以为企业带来收益等等，但是企业并不对它的客户具有所有权和控制权。
企业通过赋予客户“资产”的含义，便可以借用资产管理的一些方法，确定客户资产的结构，设立客户资产盈利指标，将客户关系管理放在战略高度加以充分重视，同时在具体操作中可以做到有“章”可循，有“法”可依。
通常，顾客被分为交易顾客和关系顾客两种。通过商品打折可以吸引交易顾客，他们希望了解所有商场的价格，进而做一翻对比，所以从他们身上可以取得的利润是十分有限的。而关系顾客则是一种可以与之建立起长期关系的消费群体，企业可以从他们身上获得长期利润。他们可以长时间在一家公司消费，前提是这家公司必须与他们建立起一种相互信任的关系，并能给他们提供最迅速、最便利的周到服务。
这些顾客期望找到一家可以依靠的，能提供他们优质服务的，并能与其建立起一种友好关系的公司。为此，他们会放弃一些小利，而要求不断得到个性化的服务。只要与他们能建立长期的关系，那么他们就会长期地为公司带来稳定的收益。
争取不如挽留
实践证明，进攻型的营销成本远远高于防守型的营销成本，吸引新顾客的成本至少是保持老顾客成本的5倍。
越来越多的企业开始认识到守住现有顾客的重要性，现有的顾客预示着最佳的利润增长机会。留住现有顾客，带来的远不是顾客数量的维持和提高，而意味着“服务质量”的提高和企业长期的发展潜力。
最近，由倍恩公司的雷切德和哈佛商学院的萨塞尔所做的关于客户维系的研究反映了客户背叛率降低对于企业的重要影响。他们计算了在目前的客户背叛率情况下，在客户平均生命周期内可能给公司带来的利润流量的净现值，还计算了在客户背叛率降低5%的情况下，在平均客户生命周期内给公司带来的利润流量的净现值，结果显示客户背叛率对公司获利有重要的影响。
因此，在企业关系的客户关系管理中，可以这样描述企业和客户的关系：建立关系——维持关系——增进关系，还可以表述为：吸引客户——留住客户——升级客户。
竭力追求“双赢”
CS经营战略决不讳言对利润的追求，CS经营战略的目的也就是善于发现和培育，并且保留住“真正的客户”。
所谓真正的客户，是指和企业能建立起长期、稳定的关系，愿意为企业的产品和服务承担合适价格的客户。当把“双赢”作为关系存在和发展的基础时，“供给”的一方提供优质的服务和产品，“需求”的一方回报以合适的价格，供需双方之间是一种长期稳定、互惠互利的合作关系，显然这样做的结果是“大家都满意”。
20世纪80年代末期，通用电器设法使它的分销商能库存足够的通用电器公司的产品。因此也带来了不少问题，尤其是那些规模相对较小的独立电器分销商，他们本身很难承受这样的库存量，因为他们还要承受来自其他品牌的电器库存压力。于是通用电器重新定位了它与分销商之间的关系策略，并且建立了一个新的销售模型——“直接销售”系统。
运用这个系统后，通用电器分销商的库存中只有可供展示用的样品。分销商可以通过通用电器的订单处理系统，查询可以提供的产品型号，然后提出订货，通用公司次日便可发货。
使用直接联系系统，分销商还可以享受最低的价格，还可以从通用电器公司获得资金融通，而且在最初的两个月不用交纳利息。
从而，分销商只需交付较低的存货成本就可以获得较大的实际存货。作为回报，分销商必须履行义务：销售9种以上主要通用电器产品；50%的销售额必须来自于通用电器产品；公开账簿以供通用电器公司查阅；每月通过电子资金转移系统和通用公司结一次账。
从中可以看出，利润是良好客户关系最佳的指示器，因此，在客户关系管理方面，利润常常被确定为客户关系管理追求的目标。在CS经营战略中，对利润的追求不必像一些营销战略里面那样羞于启齿，只要能达到“客户满意”，凡是有效的各种手段在客户关系管理中都可以积极采纳，毕竟“双赢”才是客户关系管理追求的目标，而“客户满意”只是企业和客户建立和发展长期的可赢利关系的一种口号和手段，企业真正需要的是“双赢”、“双方都满意”。
知道顾客想要什么
在理性消费时代，物质并不是很充裕，消费者普遍注重产品是否经久耐用，考虑较多的是质量、功能与价格三大因素，“好与坏”成为评判产品的标准。
当进入感性消费时代后，物质比较丰富，收入与产品价格比大幅度提高，价廉物美不再是顾客考虑的重点。相反，消费者却侧重于产品的设计、品牌及使用性能，“喜欢与不喜欢”成为评判产品的标准。
实行CS经营战略，还应具有满足客户特殊需求的能力，即个性化。提供个性化服务或产品使一些顾客成为忠诚顾客，否则，顾客将十分容易被自己的对手抢走。如果商家的个性化服务做得好，还可以补救一些自己由于意外情况造成的失误。
有些公司的一些做法可能会使顾客不满意，而这不足以让顾客放弃公司提供的服务，因为顾客会认为其他的公司也可能这么做，而这时你所能提供的服务却又是你的对手还无法提供的。
调查显示，顾客喜欢在下面一些东西上花费时间和金钱，它们是：自己的确需要的东西，自己认为有价值的东西，感兴趣的东西，无用但经常影响自己的东西等。从中可以看出，顾客追求的是时间、金钱的价值最大化。也就是说，顾客期望花费一定的时间与金钱，而获得对自己有价值的产品或服务。
许许多公司都提供促销折扣、礼券、返还现金等服务项目，他们期望通过这种方式“贿赂”顾客，以得到自己所需要的顾客忠诚度，但顾客也不一定会因此而变得“忠诚”。
生活中还存在诸多这种现象——即使没有品种繁多的促销折扣，顾客也仍然要买，并且许多高收入阶层对促销活动最为反感。也就是说：顾客的忠诚度是不可以用直接用金钱来购买的。
如今的顾客需要的是一种特别的对待。他们希望在消费过程中得到自己期望的个性化的服务。
如有一位顾客在自己的生日那天购物时，公司的系统通过身份验证识别出今天是他的生日。在他购物时提供一个亲切的问候或一小瓶香水，很明显，这将有利于提升顾客对本公司的忠诚度；或者通过定期奖励消费积分超过一定数目的顾客，以此鼓励忠诚顾客更多的消费。
实施CS经营战略，同时还要把握市场信息，适时调整对顾客的营销策略，信息在未来将比商品本身更具有价值。发现并更新对自己公司有价值的信息，也就是要发现顾客与公司保持关系的真正原因——他们还需要什么。只有这样才能最大限度地去提高用户的忠诚度，并与其建立长期的“合作”关系。
让顾客“满载”而归
通常，考核企业业绩的最终目标是财务目标。其中“客户满意度”目标对于财务目标的实现有着重要影响，它不仅关系到能否实现企业短期财务目标，而且关系到企业长远财务目标的实现。因此，在一些公司的目标体系架构中，都将CS作为一项经营目标，并进行业绩考核。
有些人甚至认为，CS只是在合同执行过程中达成，只与合同执行部门有关，而与其他部门没有关系。其实不然，从企业的目标体系架构方面来考虑，CS经营战略目标虽应落在合同执行部门，但该目标的实现与否不仅仅是执行部门的事，它关系到企业运作的各个层面，因此也决定了“客户满意”取决于多方面的因素。认清这些因素，是把握和提高客户满意的前提。
“客户满意”意味着客户的需求和期望获得满足，而这些需求和期望又可分为明确的和内在的两种。前者是客户提出的要求，而后者往往容易被企业忽略，合同纠纷常源于此。
客户不仅关注获得服务后的感受，同时也关注这种服务过程的感受。这些因素主要受控于合同执行人员的表现、服务意识和规范化的运作等。
实施CS经营战略，首先要认清影响“客户满意”的受控因素，“客户满意”目标的分解细化和各项分解目标的落实也就清晰明确。其目标分解方式不是简单的部门内部量化分解方式，及直接的任务和行动计划分解方式，而是一种横向的传递。
如果把企业经营的各项目标如营业额、收入、市场占有率、利润、客户满意度等均看作是孤立的因素，那么就不会实现持续的客户满意。要实现持续的客户满意，必须要考虑其背后的各方面因素并进行合理分解，不仅需要关注“虚”的层面的短期表现，更要关注“实”的层面的长期效果。
让考核有“法”可依
CS作为企业经营活动所追求的一项重要目标，在实现的过程中需要进行相应的目标测量和目标考核。这在客观上需要建立一套与之相适应的制度监控机制，且能有效运作。
在实施这项监控的过程中，一个重要的问题是怎样来衡量客户满意度，以及如何来量化这一指标。
当前还没有相关的一些标准可以遵循。但企业可以根据自身的情况来构造客户满意度指标。这一指标的设计可以从市场定位和产品定位两方面来考虑，并以促进企业内部改进工作的需要为原则来实施。
具体实施过程中，可先将产品进行分类，并确定每类产品的一些相关的质量特性，从这些特性中，选取对企业而言是重要的，且客户所关心的几项重要特性来考核即可。也可对各主要产品的客户满意度进行评估，选取方式可参考收入、利润额、用户数等信息，从而对于企业整体的客户满意度进行评价。
同时，由于客户满意度目标具有全员参与性，这种参与包括直接参与和间接参与，故对客户满意度的监控需要从项目、部门和公司三个层面上进行。并沿着业务流程，从营销、开发、实现、售后服务等各个环节展开。
对于支持性工作，则需要监控其工作结果的内部客户满意度。其中，最首要的是在管理层的例行会议中，进行客户满意度状况的定期回顾与总结，发现问题并及时处理，并建立快速反馈机制。
另外，还需要建立客户与企业管理层之间的沟通机制，以便有效地进行信息的双向沟通。
因此，要确保考核结果的客观性与真实性，必须做好上述各个环节的工作，不可以顾此失彼。
