一个领导者在演讲、交谈、说服、激励、谈判中，不失时机地引用一两个小故事，有时比说一大堆大道理还管用。
故事与管理、育人、促销，乍一看没关系，但是善讲故事，说不定能创造奇迹。
松下幸之助喜欢从故事中汲取启示。
在日本历史上有两个著名人物。一位叫濑源朝。他起兵之后，很快就旗开得胜，野心大增，企图打进当时日本的首都京都。部下建议他不必仓促进兵，而应该巩固关东的基础，以图再战。濑源朝听从了部下的建议，回兵镰仓。另一位叫丰臣秀吉。当年秀吉在织田信长手下任事，驻扎的青州城有一段城墙倒塌了一大段，20多天都未能修复。织田对此很不满意，担心敌人乘机进袭。于是，秀吉去帮工程官的忙。他首先把杂乱无章的工程步骤重新规划，然后把600英尺的塌城分成10段，每段60英尺，又将全部工人也分成10组，每组派一人带领，采用竞赛的方式，分别做自己的工程，结果不到三天，城墙就修复竣工了。
松下幸之助从这两则故事中感悟到，领导者身先士卒、冲锋陷阵的时代已经过去，运筹帷幄、居中策划成为主要任务。前者虽可以振奋士气，但未必能扭转战局；后者远离战阵，却可以决胜千里。松下认为，企业的经营，在划分各部门工作时，也应该采取和秀吉同样的办法，把一项大工程分为几个部分，每一部分都指派专门的负责人督导，利用人类争强好胜的天性，就容易激起斗志，以便能在短期内完成工作。松下幸之助对这两位著名人物的工作作风深表赞赏，并以身效法。可见，故事是一种警示。
还有一则故事曾给松下以深刻的启迪：
一年春天，德川家光将军外出打猎回来，伺候洗澡的人不知何故，误将滚烫的热水浇在将军身上。气头上的将军唤来总管阿部丰后守，命他把那人杀了。丰后守应声：“遵命！”但他却没有把那人处死，而是吩咐将军身边的侍从，说将军情绪好了的时候叫他。到了晚餐以后，德川家光脸露笑容，情绪平静地谈天说地。侍从告诉了丰后守，他来到殿上对将军说：“刚才主公吩咐那个冲水的人，在下一时疏忽，没记清什么内容，真是抱歉，敢请主公重作指示。”德川家光重新吩咐将那人流放八丈岛。
侍从们很奇怪一向记忆力超凡的总管，为什么把将军的吩咐忘了，德川家光说：“丰后守这个能人怎么会忘呢？他记得再清楚不过。他说自己忘了，实际上是提醒我重新考虑，收回成命，只是不明说而已。他考虑得真周到，只是我因一时冲动而做出错误决断，倒很是惭愧。”
丰后守实际上是对将军进行了一次说服，不过，他不是正面出击，而是不露痕迹地旁敲侧击，而且把握了适当的时机。松下十分欣赏丰后守这种说服的方法，他把这则历史故事融合到他的经营当中。
一个领导者在演讲、交谈、说服、激励、谈判中，不失时机地引用一两个小故事，有时比说一大堆大道理还管用。有的时候，故事起迂回的作用，旁敲侧击地表达了自己的意见，又不伤对方的自尊心；有的时候，故事起激励的作用，故事中人物的品格、精神能给人一股力量；有的时候，故事比纯粹的说教更能打动人心；有的时候，故事是一剂润滑剂，冲淡谈判中的紧张气氛，融洽人际关系。
一个故事，可以从几个角度挖掘它的意义。例如，诸葛亮病死五丈原的故事，既可以说明诸葛亮对事业鞠躬尽瘁、死而后已的敬业献身精神，又说明他在管理上幅度过宽的失误，还说明身体是事业的本钱，凡事不可过度的人生道理。
故事可以用于广告宣传方面，用故事来促销，用动人的故事激起顾客的购买欲望。
日本有一家棉被厂，生产的紫色棉被滞销，有人帮他们想了个办法，就是先通过各种途径广泛传播一个故事：德川时代，有位孝子送了一套紫色的棉被给卧病在床的父母，老人盖上后觉得特别暖和，而且老人的病居然奇迹般地好了。故事的情节并不复杂，但经过厂家精心策划再度传播时，故事中多了一个重要暗示，即故事发生在辛亥年，而今恰好也是辛亥年。随着故事的流传，人们也就不约而同地认定，如果辛亥年给父母送床紫色棉被，二老就会在这一年无病无灾。人们纷纷买紫色棉被，使库房堆积如山的存货很快销售一空。
领导人到底该讲什么样的故事，又如何来讲故事呢？
第一种故事是“我是谁”，也就是讲述自己的经历、经验、教训，用个人故事打动人心。松下幸之助就常常把自己过去的故事讲给员工听。
第二种故事是“我们是谁”，也就是讲述大家的事，在员工中建立如同一体的感情。美国惠普公司搜集了100多个口耳相传的惠普故事，讲的全是大家的事。
例如，一则《惠勒特与门的故事》：惠普公司的创办人之一惠勒特有一个图书资料室，他不在时秘书便锁上门。有一次惠勒特发现一名员工在工间休息时从图书室的门玻璃向里面望，于是他就走过去想把门打开，却发现上了锁，而秘书又不在，他便毫不犹豫地用螺丝刀把门锁撬开，让那位员工进去看书，并在门上留下了一张便条：此门永远不上锁。这个故事告诉大家，进了惠普门，就是一家人。
第三种故事是“我们要往哪里去”，也就是描述解释企业应当做些什么以及怎么样去做。历史故事、童话故事、佛经故事、圣经故事、名人故事、寓言故事，都属此类。
