张老板的故事具有代表意义，虽然他的销售额目前只有３０００万元，但他是企业经营的一个典型缩影。为了帮助读者更深入地了解销售结构分析方法，笔者设计了枟销售收入贡献结构分析模型图枠，通过模型图，我们再结合案例，来进一步加深理解。
通常我们为企业提供诊断服务时，都会从销售结构分析入手，找到存在的问题，然后提出改善措施。一般情况下，针对销售收入，我们会从三个维度来进行分析。一是横向分析，分析范围包括内外销结构、区域结构、产品结构、渠道结构、客户结构、业务队伍贡献结构等。当然，不同的企业实际情况不同，我们会有所差异。二是纵向分析，具体包括历史数据对比、趋势分析等。三是交叉分析，即将两种或者多种数据组合交叉进行分析，通过分析来判断企业经营可能存在的策略问题。
下面，举几个例子来进行策略说明。
第一，销售贡献结构过于单一，必须加以重点防范。
企业销售收入过度依赖其中的任何一种结构，都是有风险的。
如内外销结构中，过度依靠外销，或者过度依靠外销的某一个国家市场，都存在重大风险。笔者在咨询服务中，亲身经历过两次过山车式的波谲云诡。２００５年，日本企图加入联合国安全理事会常任理事国，中国民众游行示威，“反日入常”，中日贸易跌入冰谷。那一年，很多主要从事日本代加工的生产制造企业遭受了灭顶之灾。主要依靠蔬菜、水果出口的上海都市农工商社就经历了惊险的一幕。２００８年，欧美金融危机爆发，出口贸易瞬间崩溃，很多浙江代加工企业失去订单，生产停顿，企业倒闭潮席卷沿海很多省份。
尽管如此，很多企业仍然执迷不悟，“十二五”规划出台后，老板们依然片面地认为目前出口贸易不好，是因为欧美金融危机没有走出来，仍然将鸡蛋全装在外销的篮子里，没有花大力气开拓其他新兴国际市场，以及国内市场。殊不知，中国经济发展方式已经转变，出口导向的发展模式已经被“投资、出口、消费”均衡增长的模式取代，天真地认为欧美贸易还将在短时间内出现辉煌，已经不符合国家发展战略。OEM 企业必须清醒地意识到，加快拓展欧美以外的其他新兴市场和国内市场，才是明智之举。
再比如第一章中提到的佛山XG公司，公司发展不进反退，其问题就在于过度依靠减速机一种产品，过度依靠陶瓷行业，过度依赖佛山地区。欧美市场展开“反倾销、反补贴”调查，中国政府控制楼市炒作后，陶瓷行业迅速陷入泥淖，XG公司的发展规划也变成空中楼阁。
新东方获得快速发展，一方面是因为公司聚焦做好出国英语培训后，逐步拓展其他语种培训，丰富了业务战略单元；另一方面是因为新东方除了举办常规培训外，还大力度拓展了 T O L２４在线教育，拓展了远程教育渠道。２００３年“非典”爆发后，很多常规教育培训班都停业，但在线教育就没有受到任何影响，反而因此获得了迅猛发展。
因此，企业经营者必须清醒地认识到，不能将鸡蛋都装在一个篮子里面，忽略了整个市场的布局和协调发展，那样很容易产生经营风险。
第二，销售贡献结构明显变化，必须深入进行调研。
销售贡献结构如果出现明显变化，经营管理者就必须引起警觉，高度重视，并进行深入调研，快速明确应对措施，否则就会出现经营风险。
近几年，某电脑耗材经销商生意快速下滑，调查后发现，原因是随着网络购物的快速兴起，很多经销商转型，开始拓展网上商店，将传统门店销售、网店销售和大客户开发结合起来，传统门店主要做展示、陈列，接待客户咨询，网店重点拓展业绩，大客户开发重点做企事业单位。事实证明，网店的销售业绩快速上升，传统的二批、三批，因为渠道层级太长，利润越来越薄，逐渐死亡。
再比如，２００９年，笔者到一家变压器企业提供服务，分析数据后发现，在该公司销售的变压器产品中，１１０ k V及以上的高电压等级变压器销量不仅没有增长，反而出现了大幅度下降。调查后发现，１１０kV以上变压器的下游客户采购模式发生了重大变化，原来通过地市级电力局采购的高等级电压变压器全部收归国家级电力部门集中招标采购。在这种背景下，公司并没有调整销售模式，制定新的销售策略和提成规则，而是仍然依靠一部分业务员在地市电力局打游击。发现问题后，我们快速帮助客户按变压器的电压等级进行分解，确定了“１０ k V以下产品保留原来销售模式，１１０ k V以上产品采取项目销售模式，１０kV—１１０kV产品采取小组销售模式”的做法，明确了不同销售模式的团队构成方式和利益分配方式，公司迅速摆脱了危机。
第三，主动调整销售贡献结构，前瞻把握市场前景。
销售贡献结构调整通常依靠利益规则的改变来推动，就像国家产业结构调整一样。国家推动产业结构升级，淘汰“高污染、高能耗、低附加值”的落后产能时，通常会综合运用税收、信贷、能源排放指标控制等手段来进行控制。比如降低出口退税率，不给予减税政策优惠，实行差别电价，降低碳排放指标分配，停止给这些企业信贷审批，等等。
企业经营也是一样，必须结合外部经营环境的变化，策略性、前瞻性地主动调整销售贡献结构，把握市场前景。笔者认为，外部经营环境变化有两个因素尤为值得关注：一是信息技术推动的电子商务发展趋势；二是物流运输推动的配送服务。这两个因素正在快速地改变传统的商业形态，颠覆性地改变经济的运行轨迹。
马云说“三年内不做电子商务，三年后无商可务”不无道理。当我们走进大型超市时不难发现，超市中的顾客人群出现了快速分化，中老年人逐步成为购物的主流，年轻人的交易贡献却在快速降低。原因是８０后基本上都变成了“淘宝客”，超市成了他们购物前看式样的地方，很多“淘客”逛超市的目的是选择规格型号，拍摄产品标签，回家后再去网上淘。这意味着，企业经营者，尤其是消费品的企业经营者，必须关注渠道分化的消费形态，尽可能早日触网，开辟新的电子商务渠道。
物流配送服务的发展也在快速改变商品流通现状。快递行业高速发展，个性化、差异化物流服务推陈出新，传统的依靠网络配送优势的流通分销渠道模式遭遇巨大挑战。渠道层级缩短，扁平化速度加快，各种各样的网络社区、圈子加快了信息的分类共享和交互，消费形态出现了史无前例的快速颠覆，企业经营面临很多新的挑战。
看看传统的书店经营现状就会发现，一日不见，真的如隔三秋了。
在中国经济最为活跃的上海，近年来，传统书店纷纷倒闭，个中原因除了门店租金成本高外，更重要的冲击来自于网上书店的发展和阅读习惯的改变。电子商务的快速发展使网络更加直接地面对消费者，销售渠道不需要再经过层层的批发，快递能在２４小时左右满足配送需求，于是一大批书虫逃离实体书店，开始购买折扣新书。更值得关注的是，随着智能手机和电子阅读器的快速普及，随时随地的电子阅读习惯正在悄悄地颠覆传统图书市场，电子图书开始快速兴起。看看千万次的单本电子阅读图书的网络销售记录，就会发现，时代真的变了，如果经营者还执迷不悟，那么未来将远离你，抛弃你，因为你已经“out”了。
随着网络信息技术的快速发展，电子商务和网上竞标越来越成熟，高毛利时代已经过去，要想在透明而又激烈的价格竞争中获得优势并不容易。尽管企业经营者都期待商品价格卖得越高越好，但真正能控制好价盘，做好价格管理和评审的企业却是凤毛麟角！大部分企业在价格管理中流程失控，漏洞百出，导致利润白白流失。因为不同行业和企业经营管理的实际情况差异较大，下面我们将价格管理概括为三种情况来加以介绍。
一是大客户营销的价格管理。
在大客户营销中，下游客户往往采取招标、议标的采购方式，不同供应商采取的价格策略不同，竞争角逐的重点在于摸准客户采购策略，然后针对性地采取竞争导向的密封投标定价策略。这种情况下，价格管理的重点在于摸准竞争对手的报价情况，搞清客户采购的评标标准，根据不同标的和项目确定价格决策的权限和流程，封锁企业内部的价格决策信息。只有这样，才能知己知彼，科学决策，提高中标率。反之，可能出现很多问题，比如在不清楚客户评标标准和竞争对手的报价情况下，我们很难确定有竞争力的最终定价，因为有的客户采购时更注重产品技术、质量和服务，对价格不敏感，这种时候，价格报低了，客户反倒不敢采购；有的客户采购时更注重性价比，对价格很敏感，这种时候，报价往往控制在居中位置更为适宜，因为客户不会采购报价最高的，也不会采购报价最低的，所以，报价居中，突出性价比就显得尤为重要。只有掌握好这些技巧，制定价格决策时才会有的放矢。除了根据不同标的和项目确定价格决策权限和流程外，有效管理报价决策信息也非常重要，否则，就很可能因为企业内部出现“内鬼”而导致流标。招标报价管理是价格管理中最为复杂的，本书中不作重点阐述，在价值管理实战系列的后续新书中，我们将专门进行分析介绍。
当然，在大客户营销中，也有很多不采取招标、议标方式的。这种时候，订单标的相对较小，对业务员谈判能力和公司合同评审能力要求更高，稍有不慎，就会出现价格做低、利润流失的情况。后文中，我们将列举一些实际案例和读者分享。
二是渠道分销的价格管理。
在渠道分销中，合理设计渠道价值链就显得尤为重要。不同层级的渠道客户获得的商品价格不一样，企业必须牢牢控制价盘和市场，否则就会出现难以预料的恶果。比如强烈的市场冲突、窜货、砸价等，这些都会严重伤害分销商的经营积极性，甚至可能令企业被告上法庭，蒙受巨额的经济损失，直至破产倒闭。
三是网络营销的价格管理。
在网络营销、电子商务中，价格管理则更倾向于商品管理和让利促销，更注重商品组合和连带销售。因为网络营销的最大特点是“虚拟选购”，也就是说买家购买商品时，是通过互联网虚拟进行货物比较，因此价格就成为达成交易的重要因素。卖家必须通过打造爆款来增加流量，吸引消费者进店，进店后再提高流量转化率，形成连带销售和重复营销，因此，推出爆款、产生连带销售成为价格设计和管理的重点。
可见，不同的营销模式价格管理存在较大的差异，但有一点是共同的，对于商家来说，就是必须想方设法提高产品附加价值，拉动产品溢价，扩大盈利区间。
