T P公司是一家以贴牌生产（OEM）安防器材为主的出口导向型企业，产品主要出口欧美。近２０年来，公司一直谋求在国内市场占有一席之地，尤其是金融危机后这一愿望更加强烈，但却迟迟找不到打开国内市场的方法和路径。
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OEM生产，即代工生产，也称为定点生产，俗称代工，基本含义为品牌生产者不直接生产产品，而是利用自己掌握的关键的核心技术负责设计和开发新产品，控制销售渠道，具体的加工任务通过合同订购的方式委托同类产品的其他厂家生产。之后将所订产品低价买断，并直接贴上自己的品牌商标。这种委托他人生产的合作方式简称OEM，承接加工任务的制造商被称为OEM厂商，其生产的产品被称为OEM产品。可见，定点生产属于加工贸易中的“代工生产”方式，在国际贸易中是以商品为载体的劳务出口。
为了解决OEM 转型内销问题，公司老板邀请笔者出任公司副总经理兼营销总经理。刚上任时，公司的销售人员都跟笔者反映，公司产品成本比市场上同类产品要高出３０%以上，这才是国内市场迟迟打不开、销售难以上量、丧失市场竞争力的根本原因。尽管公司有很多专利，但一直难以盈利。找制造部门了解情况后，他们却说，销售员瞎说，公司成本控制很严，根本没有那回事；又问研发部，研发部将成本清单给我们看，材料明细、加工费用清晰明了，短时间内也看不出破绽。笔者很诧异！
笔者决定到市场上去看看，于是，拜访了国内很多客户。调查发现，一方面，TP公司的产品质量确实要比同行业竞争对手高，而且公司还是行业标准的起草者；另一方面，公司的产品成本确实也比竞争对手高很多。
回公司后，笔者多次组织成本创新研讨会议，讨论很激烈，但基本上都没有实质性的进展。因为，研发部和制造部对于成本高的问题，都找不到有效的办法。销售业务员和客户的抱怨却越来越多，冲突很严重。
后来，很多员工劝诫我“不要相信业务员和客户，这个问题公司讨论过２０年了，能想出办法的话，早就想出来了。公司一直都靠外销活着，国内业务员都只会花钱，不会赚钱，产品不会卖，反倒怪公司成本高”。
作为管理者，我知道，冲突越严重，说明问题越大，越深。我决心探个究竟。
有一天，我到山东梁山卡车基地拜访一知名企业总工程师，该总工很热情，他给了我一个最简单的方法———标准吨价分析法。意思是，不管是金属器材，还是涤纶带产品，只要明确材料的单价，再乘以一个标准系数即可得出参考价格；有了参考价格后，再根据不同产品生产加工工艺的复杂度，乘以一个系数。如下：
产品销售参考价格＝材料价格×标准系数×工艺复杂度系数
比如，汽车零配件棘轮，主要材料为２３５＃钢材，单价为５０００元／吨，单个产品１畅５kg，材料价格为１畅５×５０００／１０００＝７畅５（元）。同时，标准系数为１畅７，工艺复杂度系数为１，则产品的销售参考价格为７畅５×１畅７×１＝１２畅７５（元）。
算出参考价格后，再比较哪家供应商成本控制能力强。
我觉得很有道理，决心化繁为简，避开制造部门，做一次深入的调查。
于是，我马上安排仓库管理人员按照我的要求，一个产品一个产品称重量，拆分材料，分类统计标准吨价。再要求财务部门出具加工费用、折旧费用、燃料动力费、包装运输费、工装费用明细，最后进行仔细测算。
明细出来后，我们很快发现了三个问题：一是有部分产品重量与公司ERP系统（enterprise resource plan，企业资源计划）中公布的重量不符，最严重的相差２０%；二是不同产品，工艺复杂性相差不大的情况下，标准吨价相差很大；三是同类产品，公司标准吨价比市场上的竞争对手确实要高出３０%～５０%，质量检测过程中，我们发现质量差异并不是很大。即使剔除个别工艺的加工成本，比如电镀，我们的成本仍然高出很多。
于是，进一步对比不同地区，如浙江、山东、江西的加工成本，也就是计时工资标准，我们发现了一些差异；再对比资产折旧和土地成本，发现成本确实要高一些，但并没有高出３０%。
显然，在显性成本方面，我们基本上可以判断，不应该有３０%的成本差异。但问题是，差异究竟在哪里？
后来，我们觉得有必要深入生产制造现场，进行仔细研究。
首先，我们对生产计划单进行了详细统计，并作了分产品、分客户、分批次处理。统计后发现，公司订单很多，分解后很散。公司年销售收入３亿元，但产品规格型号达到了１５００种，也就意味着每种规格型号的产品每年只有２０万元的年产量，这意味着公司产能并不集中，被过多的产品稀释了规模效应。
其次，外销客户多，OEM 贴牌加工订单多。因为是贴牌加工，备品配件都必须按照国外客户提供的技术图纸进行生产，对于交货时间和质量，客户要求很高，因此，生产车间领料时都会超配。也就是说，本来某一个客户订购１００套产品，但不同车间领料加工时，为了防止出现不合格品，影响交期，就会领１２０套配件；加工完后，如果质量１００%合格，就会产生２０套配件的库存，这些库存因为印有客户的LOGO（品牌标志）而不能出口欧美，只能呆滞在仓库，或者转为国内销售。久而久之，不同工艺制造环节的配件堆积如山，大量的呆滞库存出现在加工环节。
再者，因为产品规格型号多、客户多、订单多，因此，生产现场组织生产时，要经常进行生产组织的切换。也就是说，生产带有不同客户LOGO标签的不同产品，生产现场必须更换模具和工装，这样，生产现场就经常出现装模和拆模。根据现场统计发现，一天８小时，最严重的生产切换时间高达６小时。这样，在生产时间、准备时间、等待时间的分配中，我们发现生产时间被稀释。
最后，加工工艺不合理。比如冲压时，同样的一个金属配件可能需要冲几次，现场工人搬运物料来回走动的工艺流设计很不合理。
综上所述，我们发现，除了加工工艺不合理、精益生产没做好之外，最主要的原因在于公司的生产运营组织存在很大的问题，客户的个性化要求太多，订单的规格型号多、贴牌分散，导致生产切换时间多，规模化集中生产被稀释，生产环节领料过剩，库存积压。而财务统计“一盘棋”，没有有效地将分散的订单、个性化的客户需求进行独立的单元统计。
问题找到后，我们需要重新调整贴牌生产的客户策略。通过订单统计和生产现场组织的时间统计，我们对产品线和客户进行重新梳理，重点以产品为单元进行聚焦聚类。将订单规模小、生产制造有贴牌要求的产品线分离，一方面留出一条独立的流水生产线，进行柔性化加工；另一方面，外包一些小单。同时，根据生产组织调整，直接优化淘汰少数订单规格型号多、差异化要求多、产品毛利不高的客户。集中精力以我为主，整合产品线，组织规模化的加工生产，实现规模效益。
客户策略调整后，我们再明确标准吨价要求，导入主要竞争对手的每周标准吨价，作为倒逼成本的参数。同时，要求生产制造部门进行精益生产优化设计，比如将单一模具冲压改为连续模冲压，优化工人工艺操作过程，整合工艺流，签订标准吨价成本创新责任状。成本降低明显的，给予一定比例的奖励。公司每个月进行一次奖励，有重大创新的，以员工名字进行创新方法的命名。
调整了客户策略、砍除了部分OEM 零散订单后，车间生产切换时间大大降低，加上一些精益生产手段导入，成本出现了大幅度下降，公司产能也出现了２０%的增长；再加上供应商体系的培养，部分零配件和产品外包整合，公司供应能力大大增加，这为市场扩张提供了重要的前提条件。困扰了公司２０年之久的成本虚高问题，开始化解。
