翁经理所在的浙江多元（化名）公司年销售收入３亿元。在当地，公司排名第四，前三名的企业都已经成功上市，多元公司算得上县城的知名企业，在国内也有一定的影响力。公司产品品种较多，有五金器材和汽车配件，销售对象主要以欧美市场为主，１０多年来，国内销售业绩一直不佳，年销售额不到２０００万元。但其国内市场销售渠道很多，既有直接的大客户销售，如铁路系统、汽车集团、物流集团公司，也有五金市场的经销商渠道分销，还有停车场篷布店和汽车配件专卖店的门店直销。国内市场除了营销中心总部设客服中心外，还设立了大客户部和７个区域办事处。大客户部主要负责集团型大客户，包括铁路系统、汽车集团企业、特大型物流公司和港口码头；办事处负责渠道销售和一些小的企业客户。
２０１０年２月，笔者应邀为该公司提供咨询顾问服务。首先，笔者到上海的九星市场拜访公司的五金经销商薛老板。薛老板说，以前他和多元公司合作得不错，每年销售指标能完成１２０万元，但最近不做了。
笔者问：“薛老板，您基于什么原因放弃了和多元公司的合作？”
薛老板答：“多元公司没有诚信，我好不容易开发了几个企业客户，成交后，客户打电话给多元公司，结果公司客服部门直接按照给我的经销价与他成交，你叫我怎么做呢？”
薛老板很无奈，也很愤怒，他准备和多元公司打官司，告多元公司违背经销合同，要求索赔５万元市场开发费用。
笔者又去了另外一家曾经与多元公司长期合作的物流公司，但物流公司的采购经理谢绝了我们的拜访，他没有说明任何理由，但从他的拒绝不难看出他对多元公司很有意见。
走访市场后，笔者回到多元公司，仔细查看了公司的价格表，发现公司有一款畅销产品毛利率出现了负值，也就是销售价格低于公司制造的成本价格。仔细询问价格管理员，她却浑然不知。笔者再找仓库管理员访谈，听到的全是抱怨。仓管员告诉笔者，最近他几乎每天都要加班，公司订单太多，但单笔订单的数量太少，发货忙得一塌糊涂。笔者又电话访谈华南办事处资深经理老熊，老熊告诉我“那是老大（董事长）自找苦吃”。原来公司董事长急着要增长，总批评区域业务经理市场开拓不得力，私下指令客服中心坐席展开电话营销，坐席员可以直接开发客户，直接按一级价格报价做单。区域办事处多次向公司反映，但无奈董事长依然我行我素，结果可想而知。公司坐席电话营销，虽然短期内接了很多小订单，但因为电话营销渠道执行统一的一级价格，没有有效地保护价格体系，导致经销商怨声载道，部分大客户的采购经理分道扬镳。原因很简单，价格穿底了，经销商赚不到差价，大客户采购经理存在采购的法律风险。
笔者意识到公司的问题非常严重，于是马上组织了一场“头脑风暴”。在充分了解公司现状和问题后，快速开出了一张价格管理评审的详细菜单，并按照大客户和渠道销售，内销和外销逐一为营销中心分析讲解控制要点，说服董事长严格遵照执行。菜单执行后，公司价格评审和管理开始规范起来，翁经理也养成了良好的职业习惯，再也没有发生过一次失误。
一张神秘的价格评审菜单
笔者要求，每一次业务员传回来购销合同，价格管理员都要仔细阅读以下有关价格管理的条款，并按照流程规定，提出评审意见和建议。
一是采购单价、数量和金额合计。严禁业务人员口头下单，必须认真填写公司标准版本的枟订货合同枠；已经签订长期合同的，每次下单须填写枟订单确认表枠。客服专员必须认真核实计算，确认是否有错误；如有计算错误，直接考核业务员，扣月绩效工资５元／次。合同和订单金额确认无误后，保留电子档签名版本。
二是交货地点。必须查看清楚交货地点是否在物流公司配送范围之内；如果不在，必须核算附加的物流费用，补充短途运输条款。
三是交货时间和客户的到货要求。必须仔细看清楚是否有足够的时间来安排普通物流。如果只能用快递，或者加急物流，必须和客户沟通，增加的物流费用原则上由客户承担；对于加急制造的产品，原则上需要提高定价。
四是包装要求。必须仔细评审是否需要打托盘，封装塑料膜。如果需要打特殊包装，必须仔细核算成本，并在报价中提出调整建议，反馈业务员，要求业务员进一步谈判确定。
五是客户付款条件。必须仔细评审是预付款，还是货到付款，还是票到、货到付款，或者是月结；如果有信用期，必须仔细算清楚实际授信时间产生的利息，提报销售总经理审核，并建议取消现款结算的价格折扣和折让，或者提出价格上浮补充意见。一般来说，按照公司相关财务文件规定执行。
六是产品本身有无特殊制造要求。必须仔细查看规格、型号，了解客户是否有其他补充要求；如果有补充要求，必须组织供应方的技术专家、生产人员、财务人员和销售总经理评审，仔细评估，并根据实际要求，提出开模具的费用分摊要求，以及产品改型的加价要求。
七是订货数量。必须确定是否方便工厂批量生产；如果是小批量的非常规产品，必须和客户沟通，提出不满足最低订单量的加价要求。
八是如果是国外客户，还必须按照公司要求，根据不同国家的汇率浮动情况，按照客户信用期折算汇率损失风险，然后加入价格中；同时，必须考虑出口退税率和竞争对手报价情况，提报销售总经理，提出和客户的磋商要求。
九是客户类型。对于质量要求苛刻，赔偿要求高，或者有责任险要求的（产品必须由保险公司责任承保），合同评审必须仔细，需要加入质量风险成本和退换货保险成本。比如汽车行业客户，有独立的技术协议和质量赔偿协议附件的，必须组织召开合同评审会议，仔细研讨附件中的每一个细节，明确应对预案，并提请公司高层领导审批。
十，对于大客户，如果有第三方介入，或者客户方有佣金要求的，价格还必须独立核算，必须明确佣金税收的承担方式。
十一，对于有年度合同约定的经销客户，有年度返利设定的，必须仔细查看返利条件和点数，看看是否符合销售政策约定的范围，充分考虑返利后的毛利，提交销售总经理审核。如果是渠道经销、批发的新客户，必须仔细核对是否违反了“守区经营”的经销政策（注：守区经营是指经销商经销区域划定后，要求守定区域经营，在经销合同没有到期前，一般不允许另外开发新的客户，同时，经销商也不能随意开发区域范围外的客户）；违背了“守区经营”经销政策的，不能签订合同。
十二，对于招投标的合同起草。必须按照公司的要求，仔细查看数据库中有无该客户投标记录，成交或失败的数据记录，以及原因分析，再通过多种渠道了解本次招标主要竞争对手的情况和可能的报价，起草招投标文件和技术、质量协议；必须按照规定的审批流程，做好前期的价格初审工作，然后向不同权限的领导汇报，会审决定价格策略后，再反馈业务员，并协同公司领导进行价格谈判。
十三，碰到原材料价格上涨、商品调价的，必须按照合同约定，提前半个月和客户发函沟通，明确调价时间和幅度，并确认每一个有合同约定的客户价格调整通知是否到位。
十四，任何时候，客服人员不能随意报价，必须按照公司要求，分客户情况进行价格管理。比如，大客户采购部门询价时，必须转给对应区域的业务经理进行价格谈判；经销商下面的批发商询价时，也必须按照公司要求，原则上不能报价。
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价格管理细则出台后，我们对营销中心的所有人员进行了系统的培训，并结合每一项条款，展开了具体分析，进一步排查可能出现的漏洞和风险。随后，我们对其进行了辅导，结合价格管理实际工作中出现的困惑和问题，进一步完善了管理流程。下面举三个案例加以说明：
案例一，原材料价格上涨后，价格管理员没有及时通知客户，或者通知不到位，有遗漏，但合同中又有明确调价告知约定的，那么，即使公司调价完成，客户仍然有权利要求原价进货，这样就会造成价格损失。翁经理仔细回顾了以前的调价情况，的确每一次都有区域业务员通知不到位现象。因此，我们马上完善了通知流程，采取客服中心群发短信，发电子通知确认函，区域再发书面通知函的方式，要求客户确认，并以书面或短信回复，以防遗漏。
案例二，有一次，云南曲靖有一个客户电话询问某产品价格，但在云南地区公司对该产品采取省级总经销的合作模式，因此，不能报价。即使客户愿意以高于公司监控价３０%的价格成交，也不能报价交易，否则将严重违反经销合同，或将导致合同纠纷和赔偿。类似事件在菜单操作培训前曾出现过一次。有一年，新疆省级总经销商下面一个企业客户直接电话询价进货，公司直接报价成交，后被新疆经销商得知，经销商提出正式起诉，最终导致公司搭赠了一批产品，并承诺保证不再搅乱市场，如有搅乱，主动赔偿５万元，事件才得以平息下来。
案例三，据翁经理反映，公司有一个客户，购买产品主要用于固定出口日本的宝马汽车。因为采用海路运输，颠簸非常厉害，因此对加固器材要求非常苛刻。每一次下单，客户方都提出技术变更要求，但每一次下单量都很小。该客户是同行业内国内的标杆企业，对供应商要求非常高，合同中甚至明确规定，公司供应商原则上都必须是行业内的第一名品牌企业。翁经理抱怨说，该客户虽然在行业内是品牌标杆企业，但对公司来说，则被大家笑称为“垃圾客户”，理由是跟他们合作根本赚不到钱。了解了这个背景后，我们决定仔细评估供应该客户的质量风险成本，以及小批量生产、技术频繁变更的制造成本，因为这些成本在公司当时的会计统计中都很难核算出具体的数据。经过仔细分析和判断，我们决定将其视为独立的经营业务单元，按照ABC作业成本计算方法核算，也就是说独立计算该产品的制造成本，包括生产切换时间成本。仔细核算后，我们发现原来报价４８元／套，实际上忽略了很多隐性成本。后来我们连续两次进行调价，第一次客户采购５００套，价格调整为９６元／套；第二次客户采购６０套，没有达到公司起订量，价格调整为１８０元／套。客户得到报价后，刚开始非常生气，认为公司在“抢劫”，经过仔细沟通，解释隐性成本后，客户愉快地接受了该价格，并维持了稳定的供求关系。
系统培训、辅导实施后，公司价格管理步入了正轨，利润流失的黑洞也一个个堵住了。
一家企业治好了，但类似的企业还大量存在？ ？
２０１２年５月，笔者应邀到上海一家知名物流企业，该公司先后获得今日投资财经资讯有限公司（简称“今日投资”）和加拿大 Pamja投资机构的青睐，得到了一笔不菲的风险投资（简称“风投”）。风投进来后，公司期待着快速成为国内物流细分领域的老大，并实现上市目标。但由于内部管理一直跟不上，上市进程被迫一拖再拖。
深入访谈后，笔者发现该公司价格管理同样存在重大漏洞，利润流失非常严重。
公司主营业务有三个板块，冷链运输、化工物流和普通运输。公司市场部主要负责开发客户，客户开发成功后，市场部和客户签订合同，具体约定不同物流运输线路、不同运输货物、标准路程的标准价格，然后交由客户服务部具体服务。经过了解，我们发现客户服务部在接到客户的具体订单时，通常会出现二次报价。因为，合作合同中有很多条件无法一次性约定清楚，比如客户方委托单批次货物运输时，经常会增加一些附加条款，要求承运方送货至指定的客户仓库，并且要卸货，或者要求短途调拨，甚至要求货物送达后，需要在异地代为保管几天时间。这些需求明确后，客户服务部结合这些增值服务，进一步和客户进行二次价格谈判。
问题在于，公司没有二次谈判的报价标准，也没有正式的合同版本。客服经理在委托社会物流机构（多半为个体户）进行短途调拨服务时，这些服务的个体户通常没有正规发票和服务合同。再加上，二次报价做高做低，与客服经理收入也没有直接挂钩。因此，客服经理在二次报价时，积极性不高，随意性很大，加之没有增值服务的补充协议文件等，导致销售收入无法准确确认，进而导致大量利润流失。
调查中我们还发现，公司客户服务部门分工非常不合理，整个公司客户服务组达２０多个，每个客户服务组的客服经理都是一站式客户服务。也就是说，从接到客户订单，到分解订单做计划，再到和公司运营部车辆联系，最后到货物送达客户现场的跟踪，全部是由客服经理一个人完成，这就加大了工作难度，导致每个客服经理都必须全能型地面对客户问题。这样，在二次价格管理中，“一对一”的客服经理，由于个体之间谈判能力存在巨大差距，部分价格谈判能力不强的客服经理放弃了很多加价机会，导致价格管理出现了真空。
了解到这些问题后，我们迅速展开了深入的流程调查，并快速帮助该公司重新设计了客户服务模式，建立了新的价格管理分工和激励体系，挽回了利润损失。
