任何想长久发展的企业必须建立自己的有效激励机制，激励机制是企业将其远大理想转化为具体事实的手段。
——联想创始人柳传志
康小民毕业北京某高校MBA专业，在加盟克斯达公司后被派到贵阳主管当地市场。刚刚到任的第二天，就有几个人上班迟到。因为公司实行的是严格的电子化管理，这几个人的迟到罚款是在所难免的，可是康小民又不能刚见面就给员工树立这种印象。所以，员工来了之后，康小民跟几个人谈了一下，知道他们原来有早晨游冬泳的习惯，常常就因为交通堵塞而迟到。
康小民知道这绝对不是正当的理由，但是康小民却不得不寻找一个中庸的办法。所以，就在晚上开会的时候当众宣布，如果他们几个当中能够有人在年度的冬泳比赛中获奖，就对几个人的迟到不予追究，而且奖励1000元，但是下不为例。
很快，几个人的游泳时间调节到了晚上。而在年度的冬泳比赛中，几个人组成的小组真的获得了前几名的好成绩，康小民也就如数分发了1000元奖励。一件小事，使得康小民在员工心中树立了威信。
后来，由于康小民的出色办事能力，总公司决定将他调回总部，将刚从某高校MBA专业毕业的罗杰派到贵阳。罗杰到贵阳后，大大地烧了几把火，将康小民的激励方式统统撤掉，重新制定规章制度，规定超额完成者奖励超额部分的5%，2个月没有完成者工资减半，自动辞职，另外还规定：迟到一次罚款50元，两次150元，早退一次200元。让员工们不能忍受的是就是每个月在发工资和奖金时都是贴在公司的墙上，大家一目了然，很多员工们因此向罗杰提出过很多次，一些没有奖金的员工心灰意冷，没有任何工作激情。
半年后，罗杰带领的队伍，由于对罗杰的管理方式不满而纷纷辞职，克斯达公司在贵州的市场份额从以前最好的60%一下子跌到目前的2%，罗杰看到这种形势，无奈地向总公司提出了辞职。
合理的激励方式是一个公司激励的最好效果，激励的目的是为了更好地让员工好好地工作，当然，选择正向激励还是负向激励，是奖励公开还是奖励保密，是团队奖励还是个人奖励？这些问题，都是企业经理在激励过程中不得不问的问题。孔明挥泪斩马谡是典型的负激励，燕昭王筑台奉郭隗是典型的正向激励。斩马谡而不再有人敢违将令，奉郭隗而使天下英雄聚燕北。这些典型的实例说明了间接的激励也是一种定国安邦之大略。其实，这种例子在古代举不胜举。比如商鞅变法是从城门立木这样的一件小事开始的。他在城的南门立了一块并不太沉的木头，说如有人能扛着它走到北门，就给他10两金子，没有人相信。继而承诺给50两金子，就有不怕事的人出来，把木头扛到了北门，而商鞅就如数奉送了金子。这是一个典型的取信于人的激励方式。当你面对的是一群人的时候，你的激励只能波及其中的一个或几个人，而这个人的代表性就决定了你的激励效果。
英国瑞奇音响以度假小屋、私人飞机、劳斯莱斯小汽车作为激励员工的方式，十分有创意。全球音响零售商中营业额最高的Hi-Fi音响设备零售商瑞奇音响，对激励员工十分狂热，甚至会让员工享用度假小屋、周末使用豪华轿车，以及搭乘公司小飞机旅行等超级福利，董事长朱利安认为，这一切做法都物超所值，因为瑞奇音响的员工离职率与缺席率比业界平均值的一半还要低。
朱利安表示，人是很脆弱的，不能把他们的士气视为理所当然，因为人和建筑物不一样，建筑物只要盖好了，放50年都不会变，但是员工今天士气高昂，明天只要改变计划，他们的士气可能就会一落千丈。即使过去曾提供度假小屋作为激励员工的方案，也很容易就会被遗忘，员工就会观察公司以何种方式作为激励制度。后来，公司添购一架8人座飞机，朱利安宣布，每次出差都可带7位同事与他同行，有趣的是，飞机上只有他必须保持清醒，因为他是去出差，其他人可以喝得烂醉，疯狂尽兴，因为他们是去度假。至目前为止，这架小飞机已经载过两百位员工，每位参与的员工都会以能乘搭飞机为荣，因此，他们会在工作上更加努力。
此外，为了激励员工服务顾客，每个月都会选出3名优胜者，让他们在周末可以使用劳斯莱斯或班特利豪华轿车，这对一辈子都还没坐过劳斯莱斯或班特利豪华轿车的员工来说是一件意外的喜事，因为他们可以开着车去探访学生时代的老朋友，或者带他们的岳母出去喝杯茶，让他们面子十足。不过这种做法并不见得适合所有企业，主要是因为他们的成员大半都是年轻人，他们可从这种激励中，获得莫大的乐趣。
或许有人认为朱利安的开销十分惊人，一年至少花费几千英镑，不是每个公司都可以办到，但他认为，与其让员工牢骚满腹、士气低落，甚至导致员工缺席、流失、盗窃或以低劣的服务去服务顾客，倒不如提供度假小屋、小飞机、劳斯莱斯等激励措施，让员工变得忠诚、快乐，换取瑞奇音响一年约8500万英镑的营业额，光是这一点，就让朱利安认为值得。
其实，瑞奇音响讲究的是工作动机，他们坚信员工如果不快乐，就无法提供顾客良好的服务，所以不断设计奖励计划，目的是要鼓励员工从中得到乐趣，同时可减少流失率。当顾客享受到亲切的服务之后，公司业绩自然获得增长。
谈到激励方式，还有一件事不能不重视，那就是薪水的公开与保密。这其中蕴涵着许多因素，但是最重要的莫过于对员工公平心理地回避了。我们说管理激励中最重要的原理有三个：公平原理、需求原理和强化原理。如果失去了公平，再好的回报也不会让员工满意，但是怎样才算公平呢？按照制度的话，容易一刀切，出现平均主义。进行有形奉献和无形奉献的综合评估呢，又没有量化的标准。所以，只能够根据决策层的意见了。由于许多创业的都是私营企业，或者更具体一点，都是家族企业，这样就使得现金管理比较集中——出纳一般都是老板的家里人。实际上给多少钱是老板一个人说了算的。既然是这样，就不如保密一下为好，第一，可以减少员工攀比所带来的摩擦；第二，可以利于留住核心人才；第三，降低了人力资源管理成本，或者说省去了烦琐的考核程序。除此以外，还有一些潜在的好处，比如，由于是家族企业，常常使得员工在领取薪水的时候难免有一种“打工”的感觉。这种情况下，往往不透明的薪酬制度会给员工一种特惠的味道，无形中拉近了距离。其次，保密的薪酬可以给企业以后调整薪酬制度预留足够的空间，而一旦采用了透明的考核制度，改起来就要牵涉很多方面的利益而凭空增添了难度。但有一个问题是，你打算或者能够保密多久？
透明是迟早的事，这不仅是员工私下沟通导致的必然，也是企业发展所要求的必然。企业迟早要直接面临人才市场的供求竞争，在市场中靠的是明码实价，而且一个好的人事制度要给职位以确定的考核标准和回报方式，同时，也在企业内部的职业通道上给以明确的定位，让那些对企业忠诚的员工看到自己的明天在哪里，并且对于今天发生的事情有一个准确的评估，从而形成健康稳定的企业文化。
对于激励，专家提出，任何想长久发展的企业必须建立自己的有效激励机制，激励机制是企业将其远大理想转化为具体事实的手段。读者问：我们公司现有近100人，其中75%是技术人员。公司除了一些基本的制度（行政、工资）外，没有什么可以激励员工的制度和政策。请问我们在建立激励机制上应该注意些什么问题？
管理咨询专家王强：管理的本质是处理人际关系，其核心是激励下属。激励是一种精神力量或状态，起到加强激发和推动作用，并且指导和引导行为指向目标。激励机制是企业将其远大理想转化为具体事实的手段。
人的需求是其积极性产生的心理基础。要了解人们心理活动的规律和过程，使采取的激励形式更有针对性，更具有成效。例如对重视物质方面需求的员工，可以在物质方面给予更多的奖励；对物质条件充裕的员工，可以在精神上给予奖励；对事业心强的员工，可以给予工作鼓励。
（1）有效激励具有5种特征
每家公司都可以设计并实施一套有效的创新激励机制。这种机制一般具有以下5种特征：
·能以出乎意料的方式，产生意料之中的效果。当主管为组织制定了一个雄心勃勃的目标之后，第一件事往往就是设计出各种制度，这个过程称之为“整合”。可是，整合的结果往往在组织中制造出官僚体制，扼杀企业的创新活力。为了防止官僚体制产生，激发全体成员的创造力，只有另辟蹊径，使得组织成员可以出其不意地行事，从而取得不凡的成就。
以3M公司为例，公司为了实现其不断生产创新产品的战略目标，建立了一项激励机制：要求公司的科技人员花费其15%的工作时间，在自行选定的领域内从事研究和发明创造活动。在这一制度下，员工被激发出的创造力为公司带来了一连串获利丰厚的创新产品。
·通过放权，促使组织效率的提升。成功的激励机制会从组织目标着手，实行分权管理，以促使组织效率的提升。放权会使一些强力领导者感到不快，Guranite Rock公司的“拒付费”系统就很好地解决了这一问题。这套系统将权力交给顾客，使Guranite Rock公司的主管们日子难过，但却因此把公司推向了一个更远大的目标：为了客户和公司的利益，不断地追求进步。这就是成功的激励机制所信奉的宗旨——让正确的事发生。
·创新的激励机制，能对组织进行新陈代谢。很多公司都在它们的远景宣言中声称它们打算成为某一个竞争领域的领导者，却很少有人加上一句：如果公司不能达成或显然无法达到此目标，负有责任的领导者将在3个月内下台。问题就在于此，光靠一纸宣言，并不足以成事。组织需要的是一套能对组织进行新陈代谢，确保描绘出来的美景能变成现实的激励机制。
·留住人才。很多企业都喊出：“人是企业中最重要的资产。”其实，训练所有的员工都能分享公司的核心价值观，还不算是挑战。真正的挑战在于找到那些已经具有企业核心价值观的人，以及创造出一套强化这些核心价值的创新激励机制。
从上面那家制造企业的事例中可以看出，公司并未试图使懒人变得具有生产力。其激励机制的精髓在于：在企业中创造出高绩效的环境，使得员工天生的敬业精神得到发扬光大，使不劳而获者无从藏身。即使管理者不想解雇那些生产力不佳的员工，员工们自己也会动手。
·激励机制的实施应有持久性。激励机制与激励事件不同，激励机制需要有持久性。到公司外面去开振奋人心的会议、迫在眉睫的危机，这些都是激励事件，有些还颇为奏效，但不能产生像激励机制那样持久的效果。激励机制的目标是要能够持续运作，可以维持数十年，比如3M公司的15%法则。
（2）激励机制要不断创新
企业在着手进行激励机制的创新时，以下4个原则应妥为遵循：
首先，企业中创新激励机制的建立，不是简单的一项新制度的增加，而是一个新旧制度的调整。以惠普公司电路部门的改革为例，部门的目标是使部门成为一个员工热爱工作、不断改进创新的工作场所。为了实现这一目标，管理者进行过多种计划和方案的尝试，但每一次的效果都只是短暂的。后来管理者想到，电路部门该取消哪些政策？该部门自成立以来，几乎就是靠公司内部的独家生意舒舒服服地过日子。如果惠普的其他部门可以向外界采购的话，电路部门就再也不能像现在这样高枕无忧了。最后，管理者决定取消公司内购的规定，引进竞争。从此电路部门的情况焕然一新，四处充满活力。
其次，激励机制要创造，不要抄袭。管理者可以参照其他组织的做法，寻求灵感。但是，最好的激励机制就算不是全面创新，至少也要针对某一独特情形而改编。因此，它是一个组织中全体成员参与创造的过程。虽然有些机制需要借助高级主管的意见，但更多创新的机制并非由最高管理者所创造。
再次，要允许组织机制不断进化。一个创新机制在实际的运用当中，可能会产生各种意想不到的负面效果而需加以修正。即使是一开始就运作得很完美，也需不断地加以改进。
最后，建立全套完整的组合。只采用一套激励机制固然不错，但是几种机制互相强化，形成组合则更好。
