一、行动的力度
鹰一旦看准了目标，它的行动就快速而凶猛。以游隼为例，它们在捕猎时，一旦发现目标，便急冲而下，以高速追上猎物，伸出利爪猛击猎物，快速将猎物捕获，整个行动一气呵成。游隼就是在疾速的“你追我赶”的捕猎行动中透露出了王者不达目的誓不罢休的霸气和坚决执行的风格。
每一个企业在确定好战略目标之后，必然面临一个如何执行的问题。企业的运作是一个复杂的系统工程，当然不能像鹰那样立竿见影地实现目标。如果企业有明确、具体的目标，结果却是“没有完成任务”、“没有达成目标”，为什么？假如企业的战略规划没有太大的问题，那么问题又出在哪里呢？答案很简单：没有很好地执行。所以，企业在实现目标的过程中必然得考虑如何执行好的问题，也就是执行力。顾名思义，执行力就是执行并完成任务的能力，对于企业而言，执行力就是执行并实现企业既定战略目标的能力，要根据每一个企业的性质、特点和它的服务方式等，把企业好的理念、好的思想、战略落实到企业日常经营中的每一个环节、每一个方面。
二、影响执行力的因素
企业执行力主要由三方面的因素组成：企业运作管理、员工102工作技能、企业执行文化。企业运作管理是指企业运作流程，包括管理流程和业务流程；员工工作技能主要是企业成员的职业执行技能，即能够在多大程度上保证技术环节符合工作任务的要求；企业执行文化是指企业员工对待工作任务的主动性和积极性。可以看出，企业执行力是一个整体与部分相结合的管理概念。企业运作管理强调的是企业对各种资源综合掌握和计划分流的能力；员工工作技能是影响执行结果的客观因素；企业执行文化则是员工完成工作计划过程中的精神状态，是影响执行结果的主观因素。三者相辅相成，共同决定了企业执行的力度。
1.良好的营销组织体系是强化执行力的重要保证
营销计划是企业营销体系运转的依据和根源，而确保营销计划得以正确执行就必须依靠组织体系的力量。能够通过对关键业务的提炼，准确定位企业核心职能，构建起整个部门和职位体系，从而形成良好的管理平台推动营销计划有效执行。不少领导者对营销组织体系给营销执行力带来的影响认识不够，具体表现有以下几点：
①企业总部组织职能缺乏。缺少专业的营销计划部门，缺少方向指导，造成营销人员无法做正确的事。现在许多企业的做法往往自相矛盾，领导者一方面要求销售人员必须按公司政策开展工作；另一方面又缺少必要的部门来行使各项专业职能，盲目追求“机构精简”。从而无法确保企业生产经营的均衡运作，更无法建立高效的经营保障体系，从而使企业执行力大大削弱。
②销售计划部门凭感觉行事，无法建立高效的供应链。营销计划缺乏策略性、统筹性和辅助性。无法保障营销执行计划的科学性和前瞻性，不能给营销执行人员提供良好的后勤保障。那么，营销执行计划在执行过程中肯定无法得到全面执行。
③区域销售组织职能缺乏，对一线营销人员缺乏系统的评估动行四和指导，无法做到区域市场的精耕细作。不少企业的领导对区域销售组织的认识仅仅局限于“业务”层面，认为销售人员所做的事情就是业务工作，而没有认识到区域销售组织其实是一种管理平台，除了核心的销售业务工作之外，还要承担必要的管理职能。这就往往造成了企业人才分布的不均衡和不科学，使一些区域市场的相关部门人员职能相似、业务相同、工作缺乏基本的分工。
④总部与区域组织缺乏对应和互动。企业没有考虑到区域和总部双方职能的对应和互动，一方面对一些工作的处理缺乏层级；另一方面，则缺乏顺畅的沟通渠道。往往造成销售报表无法及时回复和分析，市场信息无法反馈，等等。
⑤企业领导的执行力不够。“执行力”是否到位既反映了企业的整体素质，也反映出领导的角色定位。领导的角色不仅仅是制定策略和下达命令，更重要的是领导必须具备执行力。企业执行力的培养不能只停留在领导知识和技能层面上，更应着重于领导角色定位的观念变革。企业要培养执行力，应把工作重点放在各层领导身上。领导的执行力能够弥补策略的不足，而一个再完美的策略也会死在没有执行力的领导手中。所以，为了更好地实现企业经营目标，我们就必须反思领导的角色定位——领导应该不仅仅制定策略，还应该具备相当的执行力。
2.构建顺畅的业务流程是提升执行力的关键
国内大量企业在运作过程中，多是依靠分级领导的推动来完成工作的。一项工作如果没有领导过问，就没有人处理，也没有人承担责任，而且只能在两个部门领导之间“同级别”进行。这往往导致企业运行的不自然，削弱了领导者处理重大问题的能104力，滋养了营销人员等“命令”的依赖思想，这些都使企业领导逐渐提高了对业务流程的重视程度，“业务流程重组”被提上了议事日程。但需要注意的是，由于业务流程的调整，尤其是营销的关键流程的调整对企业现有业务的运行模式影响很大，影响范围也很广，有可能在短时期内造成一定的混乱。如果处理不好，新的流程没建立起来，老的规则、模式又放弃了，企业的日常经营有可能会一蹶不振。因此，企业在进行业务流程重组时，一定要非常谨慎。
总结起来，推动业务流程重组需要经历以下几个环节：
①提炼关键业务流程。关键业务必须充分体现整体策略思想的要求，方能成为营销业务活动正确执行的依据。提炼出营销关键业务，通过对关键业务的流程进行设计，来保障整体业务的顺畅运作。
②确定流程核心内容。业务流程由许多个流程点组成，提炼出关键业务流程只是初步确立了关键业务的流向，要使业务流程流动顺畅，还要明确业务流程运作的规范。营销部门在处理这些重要工作时，都应该按照统一的规范去执行以保证运作效率，最大限度地排除主观因素的不利影响。
③明确流程运作部门。每一项业务流程都可能涉及多个部门的共同运作。那么，在这个过程中，必须明确各个部门的角色是什么，谁是主导部门、谁是参与部门，每个部门应该承担什么责任、应该具有什么权限。这些内容都必须在描述关键业务流程时体现出来，这等于给各部门在业务流程中的职能进行定位。
④规定流程运作时间。业务流程的时间要求体现在两点：一是每个流程点的内容应该在什么时候完成；二是处理这些内容的时间应该有多长。这样，每项业务流程就具备了结果性，而不是一直处于运作过程中。
⑤确定流程评估标准。在靠流程推动工作的体系中，必须要使业务流程本身具有检核或者信息双向流动的职能，以便对业务流程的结果予以评估和传递，从而保障这项业务流程运作的效率和质量。
当前在企业重组业务流程的过程中，领导者往往会囿于传统观念或过于激进而陷入一些误区。比如一些领导者忽略了人的因素，以为流程重组是领导班子自己的事情，没有认识到企业流程重组与优化需要员工的积极参与，导致企业在实施中忽视员工的反应，从而引发了上自中层管理人员，下到普通员工的强烈反感。还有的企业缺乏最高领导的直接推动，导致业务流程优化和重组缺乏足够的推动力，对流程重组期望过高，以为流程重组可以解决一切问题。这些都对业务流程的重组造成了潜在的威胁，需要流程重组的执行者冷静地思考。
3.提高员工的工作技能是提升执行力的重要前提
亚当·斯密在《国富论》中指出：一个工人技能提高，如同一部机器或一种工具的改进一样，可以节约劳动力，提高效率。诺贝尔经济学奖获得者西奥多·舒尔茨则认为：有技能的人力资源，是最为重要的资源；人力资本的投资效益大于物力资本的投资效益；教育投资是企业人力投资的主要部分。据有关资料显示，工人的教育水平每升一级，技术革新者的人数就平均增加6%；工人提出的个性建议一般能降低生产成本5%，技术人员提出的革新建议能降低生产成本10%～15%，而受过良好教育的管理者创造和推广现代化管理技术则有可能降低生产成本30%以上。
员工的技能包括基本技能和专业技能。基本技能实质上是对员工基本素质的要求，主要包括：
①勤奋、积极主动、自信心、心理承受能力等；②口头表达及沟通能力；③领悟力及销售潜质；④书面组织表达能力、理解能力、分析能力、知识面；⑤外语基础；⑥诚实。
而对于专业技能而言，就取决于员工的专业素质和钻研水平了，企业需要在此方面进行严格细致的培训和考核，确保职工达到从事自己专业的基本要求。
4.执行文化的营造是提升企业执行力的精神动力
执行文化，是指把“执行”作为所有行为的最高准则和终极目标的文化。即将有利于执行的因素都予以科学的利用，将不利于执行的因素予以排除，逐渐让员工从意识的高度习惯并认同公司倡导的执行观念和执行方式，以一种强大的监督措施和奖惩制度，促使每一个员工全心全意地投入到自己的工作中，最终使团队形成一种注重现实、目标明确、高效率、监督有力的执行氛围。
国内的企业有个非常有意思的现象，当一个企业出现问题的时候，人们往往喜欢从企业文化上找问题，但是又发现即使找到了问题所在，想要扭转企业文化是非常困难的。其实文化首先是个结果，然后才是手段。执行文化更是如此！很多企业家整天叫嚷着建立执行文化，认为执行文化建立后就可以为企业带来强有力的执行力，从而忽视团队管理者执行力的提升、执行流程的完善和执行工具的开发，如此，执行文化的建立简直就是空中楼阁。事实上，执行力的建设在文化领域中更多地表现为一种领导者的处事态度以及由此对员工的工作积极性造成的影响。著名心动行四理学家豪斯认为，出色的领袖以其领袖气质指出下属前进的明确目标，帮助他们在情境不明的情况下明确方向，激励他们为实现目标而奋斗。研究表明，具有领袖特质的人常利用他们的情绪表达能力来激励或影响他人。他们还拥有吸引他人注意的能力，这是由交往能力和吸引潜在追随者注意的能力所构成的。由此看来，管理者具有的领袖气质将对员工工作积极性的提升起着不可估量的作用。
另一方面，团队营造的工作氛围也是执行文化的重要组成部分。工作氛围是在员工之间的不断交流和互动中逐渐形成的，制度在这方面所能起到的作用虽然有限，但也是塑造良好团队氛围的保障之一。在具体操作中，要从制度层面确定各个部门、工作职位之间的明确分工。部门之间、岗位之间的合作是否顺利是工作氛围好坏与否的一个重要标志，明确的分工才能有良好的合作。各部门职责明确、权力明确，并不意味着互不相关，所有的事都需要大家同心协力来完成。职务分工仅仅是说工作程序是由谁来具体执行的，如此才不会发生互相推诿、推卸责任等影响工作效率的情况发生。与此同时，应从企业文化建设着手，提高员工工作激情，营造一个相互帮助、相互理解、相互激励、相互关心的工作氛围，从而稳定工作情绪，激发工作热情，形成一个共同的工作价值观，进而产生合力，达成组织目标。最重要的是要保持企业内部真诚、平等的沟通，这是创造和谐的工作氛围的基础。企业内部绝对不允许有官僚作风的存在，职务只代表分工不同熏只是对事的权责划分，应该鼓励不同资历、级别的员工之间的互相信任、互相帮助和互相尊重。
三、执行力的重要驱动——绩效考核管理
领导者往往寄希望于通过培训来提高营销人员的执行力，殊不知在一个缺乏公平体现贡献价值的环境中，营销人员对于公司要求他们不断上进的做法是无法有效接受的。事实上，这些领导者忽略了营销体系执行的真正动力来源——绩效考核。绩效考核是企业对员工在工作过程中表现出来的业绩、工作的数量、质量、工作能力、工作态度（含品德）和所产生的社会效益等进行综合评价，并用评价结果来判断员工与其岗位的要求是否相称。从理论上讲，绩效考核的有效实施，有助于调动员工积极性，激励员工不断提高工作效率，通过不断改善员工的个人绩效来实现企业整体绩效的提升。只有公平、公正的绩效考评制度，并公正地运行，才能实现公平，包括公正地发放薪酬、奖励、晋职。有人说：“员工考核在人力资源管理中的作用，就好比那油盐酱醋，不论你做哪道菜，都离不开它们。”
绩效管理中需要解决的两大核心问题是管理问题和技术问题。其中管理问题强调的是企业定位，包括企业战略与文化、公司治理结构、企业管理水平状况、决策层管理导向、员工素养等；技术问题强调的是工具设计，包括目标分解、关键业绩指标（KPI）的提炼、业绩考评标准的编制、考评方法、考评程序、考评周期等。
对于绩效考评，有几个原则非常重要。
①绩效考核体系应该围绕企业的整体营销计划，建立绩效考核一定不能脱离营销关键业务，要有助于整体策略目标的达成，而不能想当然地一味强调所谓的“全面性”。
②绩效考核体系应该在机会上创造平等，绩效考核的根本点动行四就在于营造一种机会公平的环境，使大家能在同样的平台上展开公平竞争，并且获得公平的回报。
③绩效考核体系应该体现个人与团队的平衡。执行力并不是简单地由个人来达成的，而是由组织来达成的，因此，执行力的强化就必须在个人和组织之间形成一种平衡关系，既不至于因强调个人英雄主义而削弱了组织的力量，又不至于因强调团队而淹没了个人的特性和价值体现。这一点在企业绩效考核体系中必须明确，力求在组织中形成一种竞争与合作并存的关系，从而推动整个营销组织的执行力。
从目标管理的全局来看，注重的是目标、责任、权利、绩效、利益的五点统一。如果目标不清、责任不明、权利不分、工作状态混乱无序，也就无法考评了。一般说来，影响一个人工作绩效的主要因素有四个：激励、技能、环境、机会。相应的，重视企业绩效改善的关键环节在于：
①甄选合格的人。使用一个能够吸引合适候选人的招聘程序，实施一个适当的工作、岗位分析，对每一个新员工建立高期望值，监测招聘程序的效率等。
②正确的培训和发展计划。技能的发展要满足经营的需要，每一个员工都必须建立个人发展计划。
③有效的沟通。确保使命和战略保持在一个能被理解的适当水平上，价值体系必须明白无误地宣布并予以实施。对沟通的关键信息，必须做出一个精心准备的规划，对企业和个人的表现和绩效了如指掌等。
④每一个人都认识到自己的角色责任。致力于个人目标的明确性，并针对这些目标对工作绩效做出评估，每年至少要做出一110次素质评估等。
⑤各个层面员工的动机。他们必须感觉到自己的价值，必须被授权，并且懂得使用权限去行动。奖励体系必须公平合理，员工的所有权必须得到鼓励，避免使用陈腐的“他们和我们”的做法来凸显经理和其他员工之间的差异。
⑥在企业内倡导创新精神。主要包括持续的远景展望，鼓励尝试等。
⑦建立一个高效率工作环境标准。主要包括工作的经营目标关联度，任务能力——完成所交付任务的能力；任务的连贯性——集中精力于稳定和连贯的任务和目标；服从的技巧——角色、技术能力与任务匹配；创造自主——自主完成任务；资源——从事工作的工具；承诺——忠诚于组织；同等交流——有权利获得与工作或专业有关的知识和信息等。
员工希望自己的工作成绩得到企业的认可，获得相应的待遇，并希望通过自己的努力取得事业上的成功。所以，他们把在工作中能够发挥自己的能力并取得成就，看成是自己追求的事业。因此，领导者不能把员工考评当作儿戏而凭感觉或主观意识任意处理，应该科学、认真地对待绩效考评。所以，需要科学的考评原则与方法。有关考评原则与方法，应根据企业的实际状况而定。但一般说来，考评的基本原则为：奖勤罚懒、公正公开、可观科学、综合全面。
人员绩效考评可以分为定性分析和定量分析两个方面，一般而言，对于管理、决策人员主要应以定性的方法进行考评，可以从德、能、勤、绩四个方面进行，在每个指标下再细分为若干个亚指标，对各个指标做优、良、中、差等各个等级的评价。对于生产、销售人员主要以定量的方法进行考评，以定性方法为辅。用与绩效（或成果）相联系的数量指标对各个人员进行考评。动行四总之，通过成功的效绩管理，有利于高级管理层参与管理事务，树立绩效管理模范，有利于制定具有挑战性的目标，将绩效期望与公司经营目标挂钩，同样有利于同管理人员确认绩效管理的目的以及他们所扮演的角色。运用指导与反馈提高绩效，确定员工发展需求并探讨相关的行动步骤，是完善经营管理体制、保证企业执行力不可或缺的“定期体检”。
