这种想法反映在西南航空公司同它的员工和顾客之间的关系上：当公司需要招聘员工时，西南航空公司寻找的是能从为顾客提供服务中得到快乐的雇员。凯勒赫说过：“我们所寻找的雇员，首要和最关键的是要有幽默感。其次我们要寻找的是那些擅长于使他们自己满意和在同事关系中能有好的工作表现的人。我们并不太在意学历和经验，因为我们可以教他们做他们必须做的事情。我们雇用的是态度。”
这种哲学在对顾客的服务上得到了回报。顾客喜欢西南航空公司员工的诙谐，例如飞机乘务员藏在头顶的储物箱里、把一架飞机涂画得像是大白鲨，或者能看到凯勒赫本人在万圣节前夕打扮得像圣诞老人一样迎接顾客。德伯拉·福兰克林——一位在西南航空公司工作了23年的乘务员——说道：“在西南航空公司，每个人都可以保持自己的本色。他们不会试图把你塞进一个模子里。”客户的满意程度通过每月3500封赞扬信以及在电话客户服务评价中名列迪斯尼、土星公司和诺德斯特姆(Nordstrom)公司之前而位居第二名得到了反映。为了了解顾客的需求有哪些变化，凯勒赫亲自阅读每一封来信，不管是表扬的还是批评的。
这种“雇员重要”的哲学所得到的回报还反映在成本的降低上，成本的降低使得西南航空公司创造了成本优势。尽管西南航空公司80％的雇员都是工会会员，他们得到的报酬也是该行业中最高的，但是，他们工作的高效率还是降低了西南航空公司的成本。这种高效率使得公司与工会之间保持积极的关系成为可能，这种关系又因真诚地处理问题和不解雇员工的政策而得到促进，这使得西南航空公司能够采取更灵活的工作规则，鼓舞员工高昂的士气并避免罢工的产生。
凯勒赫确实是依靠榜样的力量来进行领导的企业领导人。西南航空公司的员工们看到他们的首席执行官宣称什么是重要的，并能够看到他的确身体力行。他们从其领导人身上理解了西南航空公司是如何赢利的，以及自己是如何为公司业绩做出贡献的。这使他们以一种支持西南航空公司战略的方式做事，当凯勒赫告诉他们应该做什么事情时，他们信任他。
要赢得你的员工的信任和尊重，并使他们以行动支持你的战略，你就永远不能一方面说某件事很重要而另一方面又将精力集中于其他的事情。如果你知道如何做得更好或者如何从中得到更多乐趣，你就很容易关注于“其他的事情”。然而，如果在你所宣称的重要事情与你实际做的事情之间存在差距的话，就会发生两件事情：你的员工会关注那些不太重要的事情，因为他们看到你就是这么做的；当他们对比了你所说的和你所做的事情之后，就会败坏你在雇员心目中的可信度。
因此，你必须确保你花费大部分时间所做的事情是对企业真正重要的事情——确定哪项任务是至关重要的并专注于此。之后，你就可以放心地确保你的员工会把时间花费在重要的事情之上，你的可信度就会完好无损。
4把精力放在关键问题上
1897年，意大利经济学者帕累托在研究中偶然注意到一件奇怪的事情：19世纪英国人的财富分配呈现一种不平衡的模式，大部分的社会财富，都流向了少数人手里。
在当时社会，这件事本身并没有什么值得大惊小怪的，但令帕累托真正感到兴奋的是，这种不平衡模式会反复出现，在不同时期或不同国度都能见到——不管是早期的英国，还是与他同时代的其他国家，或是更早期的资料——而且这种不平衡的模式有统计学上的准确性。
帕累托从研究中归纳出这样一个结论：如果20％的人口拥有80％的财富，那么就可以预测，10％的人将拥有约65%的财富，而50％的财富是由5％的人所拥有。
在这里，重点不仅是百分比，而在于一项事实：财富分配的模式是不平衡的，而且这种不平衡是可以预测的。
因此，80／20成了这种不平衡关系的简称，不管结果是否恰好是80／20，因为严格来说，精确的80／20关系不太可能出现。
后人对他的这项发现有不同的命名，如帕累托法则、帕累托定律、80／20法则、80／20定律、二八法则、最省力法则、不平衡原则等。
80／20法则无时无刻不在影响着我们的生活，然而人们对它知之甚少。约瑟夫·福特说过：
“上帝和整个宇宙玩骰子，但是这些骰子是被动了手脚的。我们的主要目的，是要了解它是怎样被动的手脚，我们又应如何使用这些手法，以达到自己的目的。”
80／20法则对于管理者而言意味着什么？
我们已经明白，用20％的付出，就能获取80％的回报。下面的问题是，那20％的努力和工作是什么？管理者应该怎样去做？
在公司管理中，要运用80／20法则来调整管理的策略，首先就要看清楚公司在哪些方面是赢利的，哪些方面是亏损的。只有对局势有了全面的了解，才能对症下药，制定出有利于公司发展的策略。如果不了解公司在什么地方赚钱，在什么地方亏损，脑袋里是一笔“糊涂帐”
，也就无从谈起80／20法则的运用，而那些琐碎、无用的事情将继续占据你的时间和精力。
所以，一个经营者的首要任务是，对公司做一次全面的分析，细心审视公司里的每个细微环节，理出那些能够带来利润的部分，从而制定出一套有利于公司成长的策略。
你要找出公司里什么部门业绩平平，什么部门创造了较高利润，又有哪些部门带来了严重的赤字。通过这些分析比较，你就会发现有哪些因素在公司中起到举足轻重的作用，而其他却微不足道。
在企业经营中，少数的人创造了大多数的价值；获利80％的项目只占企业全部项目的20％。
因此，你应该学会时刻关注那些关键的少数，时刻提醒自己是否把主要的时间和精力放在关键的少数上，而不是用在获利较少的多数上。
然而，在现实的商业活动中，许多企业家还没有认识到80／20法则的作用，他们依然用陈腐的观念进行经营管理，认为企业内所有的一切都应该倾注全部的精力。他们在许多事情上总是一概而论、不分主次，结果耗费了80％的资源和精力，却只产生20％的价值。
对于管理者而言，认识80／20法则，不只是要你树立几个重要的观念，更重要的是要把这些重要观念转化成习惯，进而用80／20法则来思考，用80／20法则来指导自己的行为。
有所为，有所不为。简而言之，在经营管理上，80／20法则所提倡的指导思想就是“有所为，有所不为”。
将80／20作为确定比值，本身就说明企业在管理工作中不应该事无巨细，而要抓住管理中的重点，包括关键的人、关键的环节、关键的岗位、关键的项目等等。
那些胸怀大志的企业家，就应该把企业管理的注意力集中到20％的重点经营项目上来，采取倾斜性措施，确保重点突破，进而以重点带全面，取得企业整体经营的进步。
这一企业管理法则之所以得到国际企业界的普遍认可，就在于它向企业家们揭示了这样一个真理：要想创建优良的管理模式，为企业带来效益，就要使自己的经营管理突出重点，就必须弄清楚企业中20％的经营骨干力量、20％的重点产品、20％的重点客户、20％的重点信息以及20％的重点项目到底是哪些，然后将自己经营管理的注意力集中到这20％上来，采取有效的措施。
美国、日本的一些国际知名企业，经营管理层都很注重运用80／20法则指导企业经营管理运作，随时调整和确定企业阶段性20％的重点经营要务，力求采用最高效的方法，使下属企业的经营重点也能间接地抓上手、抓到位、抓出成效。这也就是为什么美国和日本的企业虽然很大，但管理得有条不紊、效益优良。
80／20管理法则的精髓就在于使那些重点经营要务得到突出管理，并有效带动企业的全面发展。
从美、日知名企业成功运用80／20法则的经营实践中，我们得到两点收益：
其一，明确自己企业中20％的经营要务是哪些。
其二，明确应该采取什么样的措施，以确保20％的重点经营要务取得重大突破。坚持这些原则，你的企业一定会改头换面，焕发新的活力。
5发现关键点的人力资本
实践表明，一个组织的生产效率和未来发展，往往取决于少数(比如20％)关键性的人才，这些人可以帮助企业获取大部分的利润。
我们传统的观念是，多数人才为企业的发展做出了主要贡献。实际上，这些人看起来也很忙碌，但并没有为公司创造什么价值。为企业或公司做出主要贡献的其实是少部分人，是这20％的人创造了大部分利润。
按照80／20法则进行人力资源开发，首先就是要找到这20％的关键人物。为了找出他们，企业需要做一次全面的80／20分析，其中包括：
产品或产品群分析；顾客和顾客群分析；部门及员工分析；地区或分销渠道分析；财务及员工收入分析；与企业员工相关的资料分析；通过种种分析，我们会发现哪些人是重要的，而哪些人是微乎其微的。
运用80／20法则管理人力资本，有可能使人力资本的使用效率提升1倍。如果管理者无权或无力构建新制度，那么在现行制度下局部使用了80／20法则，也会有助于组织目标的实现。
发现“关键少数”成员，实际上就是要发现对公司贡献最大的人。人力资本不像管理成本和营销成本，是看不见、摸不着的，这就需要管理者有“伯乐”般的眼睛，找出那些真正能为公司出谋献策的人。
找到“关键少数”成员是必要的，但建立有效的收益分配机制，防止人员流失更为重要。
对组织中的“关键少数”成员和由“关键少数”成员构成的团队，要实行动态管理，即实行优胜劣汰制度，勇于启用优秀人才，淘汰不合格员工，建立具有魄力的管理制度。这是维持组织活力，保持组织核心竞争力的必要条件。
