在巅峰时懂得反省，在高位时懂得让贤，这就是松下幸之助的智慧与气度。人在低谷时常常懂得反思自己，但在一帆风顺时往往很难这样做，这也就为下次的低谷埋下了祸根。所以，我们应当时刻保持谦虚的态度，在这一点上松下幸之助做得很好，值得我们好好学习领悟。
高度成长下的反思
反思是很珍贵的品质，个人需要，企业更是需要。所以，我们应当时时刻刻都自我反思。
1964年日本举办奥运会，原本高速发展的日本经济，却在奥运热潮中陷入深刻反省期。当时的经济过热，使得日本不得不加强金融紧缩，于是工商界面临了“朝鲜战争”以来最大的经济退缩。
其实，对于经济的过快增长，早在1961年松下幸之助就提出警告，呼吁早日巩固基础，切勿陶醉与表面的高增长。因为当时日本的繁荣，在很大程度上是美国援助和“朝鲜战争”的特殊需求的结果。实际上，日本产业界的设备扩张，已经超出了本身实力所能负担的程度，而贷款和设备过剩只能是导致企业体质弱化，那么一旦金融紧缩，经营就会立即陷入困难之境。
产业界为了配合贸易自由化，必须完成设备现代化，这就会使经济发展不平衡，物价上涨，竞争力变得薄弱，长此以往则会在与外国厂商竞争中处于不利地位，使得本国产业界蒙受重大打击。
1961年之前，日本电器界每年有30%的高度成长，而此年之后，金融紧缩，遂使设备过剩的问题日趋尖锐，增长自然趋于低落。于是，松下幸之助在1963年经营方针座谈会上，决心要将松下电器培育为“世界上一流健康的优良公司”。虽然，当年电器界的成长降到了10%以下，而松下电器凭着全体员工的努力，达到了18%强，销售实绩突破2000亿元。
然而，在1964年后，代销商、销售公司陷入赤字经营的激增到170家之多，唯有20多家略有盈余。于是，松下幸之助召集全体干部以及各地代理店、经销商，在热海举行了一次连续三天的恳谈会，松下幸之助也第一次听到了3年来销售最前线的心声。
在会上，大家都抱怨经营艰苦，同时也提出了不少销售方案和意见。其中有一位经销商的话让松下幸之助十分伤感：“我们从父亲那一代开始，就与松下建立合作关系，现在我们虽然认真地做买卖，却无利润可言，倒是松下有利可图，这究竟是怎么回事啊？”
松下幸之助在会上对大家说：“经销商和松下电器虽然是不同的经营主体，但却是共存共荣。经销商应该是独立自主的经营体，不应一味地依赖松下电器。但是，经销商不赚钱，就等于松下电器不赚钱，因此我们要紧密合作。当然，我们现在都面临着日本经济衰退的大环境，但是从自身而言安逸感，也是一个主因。我们松下电器本身就要立即改革，解除危机。”
在这次恳谈会后，松下幸之助于8月1日开始，亲自代理因病休职的营业总部部长，着手解决问题。经销商制度是合乎时代要求的正当制度，但如今的问题是有些地方根本没有设立经销商，存在销售的死角；而且，已设的经销商，也失去自主的销售意愿，这主要是因为他们常被营业所强迫买下产品。经济好的时候，各事业部和营业所也缺乏积极开发的意愿，各营业所分发经销商货品已经是一种例行公事，经销商并非主动批购买卖。那么，要培养他们独立打开困境的决心，消除经营赤字，就要下大工夫改革经销商体制。为此，松下幸之助提出新的销售体制：第一，对于分期付款的业务全部交给一般经销商处理，营业所主要负责征信及收款业务；第二，为了使经销商主动开展活动，加强事业部自主责任，提出“事业部直销制”，营业所仅主持辅导和收款业务；第三，消灭死角，铺设经销商，充实全国销售网。松下电器内部，也开始反省自己有没有产生安逸的想法，以便强化事业部的自主责任经营。要让大家开始思考：是否忘了自己是生意人？是否向经销商强迫摊配产品？是否业务扩大而失去自主性和机动性？是否对客户有回避责任的言行？
为了新制度重建成功，松下幸之助是下了即使牺牲三年利益也在所不惜的决心的。开始执行时，大家纷纷反对，后来在松下幸之助不断地说服下，最后他们才满意地接受。这是一种真正的接受和赞成，并非强迫，并非盲目，而是真正伸出双手，共同携手好好去干。
对于大阪1200家经销店老板，松下幸之助都是以诚恳相求的态度对待，并且举行了两次恳谈会。在会上，由于松下幸之助的诚信，使得本来激烈反对的人，也能心悦诚服地同意，并且愿意为此制度全力以赴。
向世界最优秀的公司迈进
历程虽然总是坎坷的，但只要努力总会收获美满的结果。成绩是斐然的，但是松下从未停下前进的步伐。
1967年，松下幸之助在经营方针发表会上，提出新目标：以创意提高生产，以技术开发新产品，要使松下成为世界上最优秀的公司，全体员工都要参与共同经营。这主要是为了迎接1968年松下创立50周年而设立的。同时，要求在1968年内，营业目标提高到1966年上期的两倍；在5年内，松下电器的薪水，接近美国的水准。这并非凭空喊口号，因为当时在美国的松下公司，就发给员工合乎美国水准的薪水，而且也顺利售出产品。
1918年松下幸之助创立了松下电器制作所，在经历了半个世纪的诸多大变动，饱尝甘苦，松下的使命一直是以实现人人享受充足富裕的电气化生活为目标。在这50年中，松下电器始终以不屈不挠的意志和应付危机的智慧，征服、处理面临的障碍，这也是松下最终能做成大事业的原动力。
100年前日本发生了“明治维新”，松下幸之助认为在公司历经50年后，也应该实行一次维新。“明治维新”使得日本脱胎换骨，成为一个现代国家。那么，松下电器也是可以以“昭和维新”的志士自居，实现这个目标继续奋斗。
后来，有人找松下幸之助商谈修复供奉有权本龙首等3115位“明治维新”志士灵场的事。在战前，这本是由国库支付，可战后无人问津。于是，松下幸之助向社会大众呼吁成立“灵山显彰会”，其本人后来则成为财团法人。同时，松下幸之助开始兴建灵山博物馆，一则表扬先人的精神，二则向人们展示建设美好日本的精神指标。在松下举办创立50年庆典的活动中，要数感谢消费大众所举办的谢恩会，最为盛大。14处会场，纵观全国南北，而且松下幸之助全部参加，盛况空前。同时，最有意义的则是“松下电器历史馆”的开幕。依照早期门真总公司的建筑建设的这个历史馆内，将创业时租的房子及历年新厂模型陈列其中，从而向人民传达松下电器的传统精神，并且展示其远景和方向。据统计，松下历史馆自开幕之日起到现在，陆续迎接了有60万人次。
作为庆祝松下创业50年的一项对社会的献礼，松下幸之助捐赠了50亿日元成立了“儿童交通灾害防止”基金。而且，1968年的日本国民生产额已经跃居全世界第二位，仅次于美国。
能够居安思危，实属不易。人们在安于现状的时候，往往会被惰性所侵蚀。松下幸之助在松下蒸蒸日上的时候，不断地进行反思，而且这反思渗透于整个公司，这是更难做到的事情。当然从这一点来看，我们也就很容易理解，为何松下能始终处于健康的良性发展之中了。
退任最高顾问
身在高位但懂得让贤，这就是一个伟大领导者的气度。退任但不放弃应尽的责任，这才是伟大企业家令人敬佩的地方。
松下电器的技术展，最早可以追溯到1969年12月，后来在东京一连举行5届。在之后的10年中，松下电器共举行4次技术展，展会上有政府官员、学术界、公共关系专家还有一些客户应邀参观，每次都盛况空前，还被大家盛赞为“技术松下”。在大阪，1970年举行了万国博览会，这次博览会是以“人类的进步与协调”为主题。在本次博览会上，松下电器与《每日新闻》合办，并委托建筑师设计“松下馆”。在将20世纪70年代的文化记录，装入一条特殊金属舱的理念指导下，松下展示的是“时代之舱”。在这个“时代之舱”里，放有经严格挑选的2098件物品及记录，并施以最现代的保存技术封入舱内，以便流传给5000年后的人类。“时代之舱”分有两个舱体，第一舱要静置5000年，第二舱是设定在2000年予以启封，经过检视后再重新埋入，并且每隔100年检视一次。松下馆在半年会期中，共有760万人次参观。而且这个“时代之舱”也正式被政府纳入管理维护之中。
总公司在1973年举行的记者招待会上，松下幸之助说：“用虚岁来说，今年我正好80岁，55年来，我做了很多事，可以说是该做的事我都做了。或许此时我可以摸摸自己的头，说一句：‘做得不差嘛。’我打算辞去会长之职，转任最高顾问，也是期许能够早日建立起新生代的松下。”
此后，由松下正治担任社长，由高桥荒太郎担任松下新任会长。在松下幸之助生日那天，公司在大阪皇家饭店为他举行了“感谢顾问会”。因为当年秋天，突然发生石油危机，日本整体环境很不景气，民间、政府、企业界等无不为赤字经营而困扰。因此，松下幸之助为了鼓舞大家的勇气与士气，在生日会上他对大家讲：“处于这种非常时期，若只顾个人危急，那是弱者的行为。要摒弃私利，抱持松下幸之助观念，才能冲破难关。”
一个企业当中，领航人是十分重要的，他不仅是企业导向，更是企业的精神支柱。松下电器之所以在几十年的发展中，历经风雨，历经跌宕起伏，仍旧屹立不倒，而且勇往直前。在很大程度上，是松下电器拥有一位杰出的领航人——松下幸之助。他远见卓识，他高屋建瓴，他包容而不失原则，他坚定信念而不为世俗所动……在他的身上，可以找到松下电器之所以成功的秘诀所在；在他的身上，可以读到企业做大做强的方法。总之，松下幸之助的发展经历，很是值得我们去理解、揣摩，从中我们会领悟很多。
第二篇 松下幸之助的商道
