一个卓越的领导会让他的所有下属，不论在哪一个层面，都能有机会系统地接受各种训练。这不只是因为他关心他们，而且也是因为这么做是有经济效益的。仅靠个人的自行修炼是不够的。这就好像一个做事方法不正确的人，不管他再怎么努力练习，最后的结果只会把错误的方法学得更熟练罢了。
领导培养下属时，手段不能千篇一律。对于10位下属，必须用10种教育的方法。缺乏多样化的教育方法，就变得千篇一律，就无法培养出多样化的员工。事实上，千篇一律的教育方法往往行不通。
领导往往希望下属都朝同一个方向前进，这样只能培养出同一类型的人才。不符合这种进修方式的下属，就会被“打入冷宫”。有时只有一种方法，最终也只能培养出一种人才。
当有两种评价方法时，就可以有两种不同类型的人获得肯定。以前，是以两种检验标准检验人才，因此，只能培养出同一类型的人，如果不是直列，而是采取并列的方式，就可能培养出即使A模式不行，却十分擅长B模式的人才。以其他的方法加以评价时，就会有擅长其他方面的人才，下属中就可以有各种不同的人才。
下属需要教育
以前，中小企业在员工福利方面明显落后于大企业，因此也就无法吸纳优秀的人才。但是，现在大家对下属福利的认识和以往有所不同。今后的时代，教育将成为下属的最佳福利。下属的学习、成长和掌握技术才是真正的福利。
下属在企业中有学习机会，能够激发下属学习的欲望。给想要学习的下属充分学习的机会，比增加休假更有意义。
在公司内建立学习的风气和体制十分重要，但这绝不是花钱能够解决的问题。如果借口“没有预算”，就等于陷入与：无法建造海边的房子相同的误区。
教育与福利并不是对立的概念。下属更需要教育。
评价必须与教育相结合
许多事，中小企业做得到，大企业却无法做到。
在灵活使用人才时，有“录用”和“活性化”两方面的问题。在录用人才时，中小企业无法与大企业正面抗衡。但在激发下属干劲与活力上，因为存在教育ihe评价两方面的问题，大企业反而很难获得很高的评价。
以前的企业都非常注重评价。怎样才能找到优秀的人才虽然是问题之一，但一旦录用后，该怎么样加以教育员工，是所有企业应该重视的问题。
所谓评价，是试图在下属中“挑三拣四”也就是在公司内再度审核，决定下属合格与不合格。
如果是为了受到评价而工作，根本不可能提升士气。人只有不在意这一切，而为自己努力工作时，最能发挥干劲。如果是为了获得他人的评价而工作，当评分结束时，获得优秀评价的人就会感到自满，无法获得优秀评价的人就会气馁，而被打上“你没有工作能力”烙印的下属，会觉得自己被领导抛弃了。
活性化包括评价和教育两方面，并且评价随时与教育紧密结合。如果不进行任何教育只进行评价，当然会降低下属的士气。在对下属教育的同时加以评价，他们就不会与他人进行比较，而是对自我进行评价。
如果下属在接受教育的一年前还无法做到某件事，但在一年后，自己却可以做到了，这种评价就可以使下属与过去的自己进行比较。只要看到自己的成长，每个人都会特别有干劲儿。
评价方法体现了教育的态度。不能认为评价是评价，教育是教育。
希望进入中小企业的自愿者原本就不多，那些对求职者大胆录用并加以培养的公司，无疑是优秀的公司。
在教育下属时，最大的收获就是让下属自己作决定，当自己作出的决定获得良好的结果，或者在发生的错误中吸取教训时，下属受益最大。
教育与福利并不是对立的概念，下属需要的是教育。如果不进行任何教育只进行评价，当然会降低下属的士气。
在培训下属方面，有一些经验可以供大家借鉴：
制订出人才培训计划。你需要一个适当的人选，能在适当的地方，适当的时候，具备适当的知识和技巧，来执行你的计划，并使之圆满成功。
要对团队中的每一个成员做系统地开发。假如不这么做，那些最有潜力的人才将会最早离开。
利用工作说明书作为基本教材，当做员工的第一个训练。仔细考虑一下他们需要具备的知识和技能是什么，以及如何才能帮助他们获得这些知识和技能。
在工作中指定专人负责帮助新进人员，让新人可以随时求助。要听到新人在说“我们”时，是指你的组织，而不是那个他们刚刚离开的单位。
试着让员工通过本身的理解去学习，并且切身实践，所以不要只是说，要实际做给他们看，并让他们亲自动手练习。
培训人才以保持竞争优势。以市场上占有领先地位的IBM公司为例，该公司的人才培训计划，是希望公司里的40万员工每年都能暂时抛下手中的工作，接受为期10天的在职培训。
随着公司业务日益蓬勃发展，新产品、系统、政策和市场等因素都会刺激人才培训的需求。培训工作是永无止境的，没有了它就没有人才成长可言。此外，从长远的眼光来看，未来公司改变的几率有增无减，这也会使人培训工作更加重要。
人才培训的重点应市强化优点、纠正缺点并发展潜能。帮助下属将培训当成一种令人兴奋的机会，而不是令人不悦的待遇或者变相的处罚。
邀请客户对公司的标准做一些评价，并提出一些可能的改进方法。对所有必须和客户接触的下属，不管其接触方式是面对面、利用电话或信件往来，疑虑要接受训练。
以工作企划和工作派任方式，发掘下属的分析能力和领导技巧，以观察和测试出最适合晋升的人选。向下属解释需要的内容有哪些，然后请他们将重点重复一遍，以确定他们是否理解。
利用工作轮调的方式，使杰出人员积累各种工作经验。对那些将来必定会位居要职的人来说，他们需要尽可能地积累经验，以了解组织各个不同部门的工作领域。
以日本的公司为例，一个非专业的一般管理者的养成，需要一段很长的时间。他们必须在每一个不同的工作领域里待到一段足够长的时间，以证明自己的能力，并等到那些由他们决策的案子结果出来之后，才能决定其是否够资格升任为经理。要完善这一阶段训练，至少要花12—18个月的时间。
人才的训练是将知识和技能转移给员工，而不是去教化他们。领导的目的是帮助工作小组里的每一个成员都发挥他们的潜力，以共同创造公司的利益。假如你能帮助下属，让他们变得更有信心、更有主张、不再害羞而且更加独立的话，那何乐而不为呢？随着下属对个人的信心逐渐增加，他们的人格特质也会慢慢地体现出来，而这对扭转初期一些不利的条件、状况，将会有所帮助。
要用心去培训下属，因为他们的成功就是领导的成功。在商场上管理一个工作小组，就跟在运动场上带领一支球队一样，不好好规划下属的训练工作，是绝对不会成功的。
