授权是领导者智慧额能力的扩展和延伸，它既是领导方法，又是领导艺术，是领导活动的客观规律决定的，是完成现代领导活动、实现现代领导目标的必要措施。
领导者授权首先必须掌握授权的时机，一般来说，当一名领导者处于下列情形的时候必须立即考虑授权问题：
当你感到坐不下来讨论和研究大事的时候。
当你感到要处理的事千头万绪，变成一个忙忙碌碌的事务主义者的时候。
当你的部下整日闲荡无事的时候。
当你的单位发生了紧急情况的时候——
领导在授权的也是需要谨慎的，不要随便把权力给任何一个人，要考虑周到，所以在授权的时候应该注意以下几点：
要选好“受权者”
授权是一项原则性很强的严肃性工作，必须慎重行事。这里除了慎重地确定授权范围和大小外，他别要注意选好受权者，即接受所授权力的人。因为受权者选不好，不但难以出现预期的授权效果，反而会给领导者添麻烦。选好受权者，是授权工作的基础和关键一环。因此，作为领导要想找到一个好的受权者要做出以下的分析：
这个人具有哪方面的能力、特长和经验。品德如何，他最适合承担何种工作。
委托这个人做什么工作，才能最大限度地激发他的工作热情和潜力。
他目前担负的工作与拟授权的哪些工作关系最为密切。
这个人对哪项工作最关心、最感兴趣。
哪项工作对他最有挑战性。
在有上述的基础上，才有可能把所要授出的责权与受权者的品德、能力、性格、兴趣等最大限度地统一起来，才能做到把权力授予最合适的人。
2.要谨防反授权
反授权就是指下级把自己所拥有的责权反授给上级，即把自己职权范围内的工作和问题推给上级，矛盾上交，“授权”上级为自己工作。这样使理应授权的上级领导被下级牵着鼻子走，处理一些本应由下级处理的问题，使上级领导在某些方面和某种程度上降为下级。
因此，作为领导者，要从根本上防止反授权，必须从自身做起，彻底根除造成反授权的种种原因。为此，领导者首先应增强责任感，以对工作极端负责的精神，对待自己的职责和权力、对待自己的下级。有了这种高度的责任感，就能对反授权者进行批评、帮助。如果是由于自己过于揽权或对下级工作不放心而造成的反授权，作为领导者应该自觉放权，放手让下级开展工作。
3.要防止放弃职权的现象，把握必要的权力
领导者授出责任后，必须保留自己必要的权力合作责任，纺织放弃职权。总的来说，领导者要握有指挥权、检查权、监督权和修改权。这几方面的权力是从广义上讲的，是广泛适用的。
4.纺织授权失控
所谓的失控是：一是权力授出后，领导者对下级没有约束力、修正权了。二是下级逐渐翅膀硬了，不听命于上级，甚至出现了侵犯上级职权—即越权现象。
作为领导者要学会放下怎么样把权力给下属，主要有以下几点：
放权，正职要分给副职两个方面的权力：一是协助正职考虑全面工作的权力。二是主管工作方面的权力。真正使副职有职、有责、有权，有权才有威，有权才有势，使他们对其下属说了算，定了干。让他自己觉得手中的权力不是假的，不是虚的，位子也不是多余的，不是空的。正职要使自己的副职说话理直气壮，办事敢作敢为。如果正职把权力都揽在自己手里，紧紧握住不放，什么都自己说了算，那么副职就迈不开步，走不动路，没有积极性。到头来，正职也会成为孤家寡人，什么事情都办不好。
放手，放权是放手的一种表现，但不等于放手，放手就是让副职独立思考、独立工作、独立解决矛盾。正职不插手。不干扰，充分依赖和依靠副职。
放心，放手是放心的一种表现，但不完全等于放心。有的正职对副职总是放心不下。副职真的认真负责、大胆工作、敢做敢为时，有的正职就怕捅娄子，惹是非，于是想方设法泼冷水，干预一番。这样会使副职左右为难，进退两难。
正职不要把一些无足轻重的事情看得太重，不要怕副职失败。只有对副职放心，才会真正放手、放权。
支持，放权、放手、放心是对副职的支持，但它不能代替在具体工作中对副手的支持。在具体工作中有困难要帮。遇到紧急情况和重大问题来不及请示报告要谅解。若有人告副职的状不要听风就是雨，要为副职撑腰，需要改正的也要通过引导，让其发自内心做出决定。正职要明白，副职在为正职负责，在为正职行使权力，正职应维护副职的威信，树立副职的权威。这就要求正职有宽广的胸怀和成人之美的品格。
依靠，副职是正职的左膀右臂、亲密战友。正职要处处依靠副职出主意、想办法、出成果、出经验，依靠副职克服困难，共渡难关。有的正职不善于使用副职，孤军奋战。有的冷落副职，到别处去寻求他需要的帮手。这是不正常的，是不知心的表现。只有知心才能依靠。正副职之间要推心置腹，心心相印，情同手足，这样才更亲密。
揽过，任何人工作中都会有这样那样的失误，正职要为副职创造宽松和谐的环境，允许副职出错，为其担担子，承担责任，一起总结失败的经验教训。不能有了成绩是自己的，出了错就把责任推给副职，这是十分错误的。从情感的角度讲，人有了过失时，心情最不好，一般会产生失意、消沉、内疚的情绪。这时需要的不是责备、训斥、抱怨，更不是嘲讽、挖苦，而是关心、体贴、理解、谅解和安慰。正职要帮助副职巧妙地把挫折转化为一个新的起点，去获得新的成功。揽过不仅给副职以信心和宽慰，还可以让群众看出正副职之间的的紧密团结，并防止别有用心的人借机生事。
平衡，正职要注意平衡、协调副职与副职之间的关系。一些单位副职较多，各把一摊、各管一面、各有特点。他们的工作相互作用，共为一体。这里说的平衡，就是正职对副职要一视同仁，不要和这个近了那个远了，相互关系要均等，不能偏袒谁也不能针对谁。要及时解决他们之间的矛盾，协调关系。
作为副职正职把任务给我们，我们一定要协助正职要考虑全盘工作而又负责某一方面或某几个方面具体工作实施的领导者。副职处于重要、特殊而复杂的地位。它即受制于人、又制于人，即被动，又主动。既是执行者，又是领导者。正职拥有得力助手，路程等于走完了一半。
在领导工作中，处理好副职与正职的关系十分重要。副职作为助手，在处理工作时，经常要与正职共事、打交道，因此，能否处理好与正职的关系，是当好副职的首要问题。那么，副职在与正职共事时，怎样处理与正职之间的关系呢？
1.尊重而不吹捧
正职是班子的核心，副职起辅助作用。因此副职应尊重正职，在各方面维护正职的权威，支持正职的工作，这也是副职的本分。尊重正职首先是在工作上要给予支持、尊重和配合，共同搞好工作。其次，在生活上要关心。有些正职生活上存在特殊困难，因本人严于自律或其他原因未能主动提出，作为副职就要主动关心，并在政策和条件许可的范围帮助解决困难。再次，在难题面前主动帮助解决、解围。有时一把手处于矛盾焦点一时难以解脱，作为副职要主动出面，勇于接触矛盾，承担责任，为正职排忧解难。副职只有摆正与正职的位置关系，设身处地为正职着想，努力做到在工作上当正职的参谋，在困难时勇于为正职“挡驾”，才能搞好与正职的团结。
当然，尊重绝不等于阿谀奉承、吹吹拍拍。只有公道正派，既尊重又不吹捧，才是正确的态度。
2.请示而不依赖
按照分工负责的原则，正职主持全面工作，副职主管某一方面的工作。一般来说，副职在自己职权范围内大胆负责，创造性地进行工作，是值得提倡的，也是为正职所欢迎的。但在实际工作中，特别是分工不明确或副职只有一个情况下，副职往往有两怕：一怕问题拿不准，一旦错了承担不起责任。二怕出力不讨好，担心别人说自己“越位”，“越权”，因此事事小心，处处谨慎，不敢越雷池一步。
副职一定要学会正确地用权，做到该请示必须请示，该汇报是必须汇报，对自己分管的工作、职权范围内的事，一定要果断处理，充分发挥自己的主观能动性和创造性，绝不等待、依赖。尤其是对一些难题或得罪人的事，更不能故意往正职头上推，而要主动揽过来，大胆处理，这样即使处理错了，还可由正职出面调解，主动揽过来，大胆处理，这样即使处理错了，还可由正职出面调解，主动权就大多了，正职也会因副职主动为自己解围。承担责任而心生感激，从而有利于密切彼此的关系。
3.主动而不越权
副职虽然主持某一方面或某几项工作，但这并不是说副职不能过问全局性的事情。相反，在正职考虑问题不周到、不全面或正职不在家的情况下，副职不但要发挥替补作用，积极主动地处理和解决问题，而且要敢于直言，善于提出自己的补充、修正意见，帮助正职做出正确决策。那种唯唯诺诺，四平八稳，信奉“副官副官，吃饱划圈”的人，绝不是一个好副职。当然，副职的积极主动、大胆负责是有条件的，既要有利于维护正职的权威，维护班子的整体团结，而又不出风头、抢镜头，争个人的职权。
4.服从而不盲从
副职作为正职的助手，犹如正职的左右臂。在工作中，副职无疑要服从领导，按正职的意图办事。但是，服从并不等于盲从，按正职的意见办事也只能执行其正确的意见。对于一些歪点子、违法乱纪或以权谋私的行为，不仅不能办，还要坚决抵制和反对。但要注意的是：一是正职的意见必须是原则错误，属是非问题。对于非原则的小是小非，可这可那的一些小事情，副职要服从和尊重正职的意见。这叫“大事讲原则，小事讲风格”，二是对原则问题，一定坚持，不能妥协，但要讲究方式方法，注意场合，考虑到效果。要尽量做到“忠言”顺耳。肉则，结果可能事与愿违，达不到预期效果。三是要胸怀坦荡，气量恢宏。要求大同存小异，如果不是紧急情况，一时说不通，就暂缓一下，在适当的时候再提出来。自己一时受了委屈，要相信上级会弄清事实，做出公正结论。
