一、企业战略与创新的关系
战略是把企业组织本身与外部环境联系起来的纽带，有效的战略管理把企业与外部环境连接在一起。战略集中体现为企业组织利用外部机会的谋划，这种谋划由于涉及新的环境和资源配置要求企业的新的行为，因而战略直接决定了企业创新的方向。由于内外部环境的变化，可以说企业的任何一个战略行为都伴随着创新。任何一个企业其业务单元组合、资产配置、组织结构在经营的过程中必然存在这样那样不适应的地方，即使在前一阶段适合到了下一阶段也可能出现新的问题。因此在创新问题发掘、分析评价、实施以及成效评估等创新的整个过程中企业战略都起着指导作用。
战略明确了企业的经营领域、发展态势和竞争策略，要求相应的组织结构形式，因而早在40年前钱德勒就提出了一个著名的观点：“战略决定组织”。不同业务领域必然要求不同的主导技术、管理模式，企业所采取的竞争策略决定了企业的创新行为的不同，如领先者与跟随者或者模仿者的差异，因而企业战略不仅明确了企业的发展思路和竞争策略，还为组织创新指明了方向，为创新启动提供动力，体现了企业对创新的支持。战略为创新的启动和实施提供了一个基本框架，随着战略实施而发生的组织变革一方面表现为组织创新的一部分，另外又为技术创新创造了一个良好的内部环境。
需要强调的是战略与创新之间并不是简单的主从关系，而是围绕企业战略管理的动态、双向（相互作用相互依赖）、整合的关系。战略引导着创新，另外，创新的启动和实施正是为了实现企业的战略目标，为企业进一步发展开拓了新的空间。
企业的发展要引入新的资源、建立新的能力；要在竞争中获胜，必须具备独特的竞争优势，因而战略对组织创新的影响集中体现在发展战略和竞争战略中。
二、发展战略与企业创新
Loof和Heshmati（2002）系统地研究了瑞典制造业企业的创新行为和创新活动，他们发现扩张性战略与企业的创新投入规模存在显著的正相关性。在我国虽然没有具体的相关研究，但由于受制于原有市场，扩张性战略必然要求企业不断的创新是确定无疑的。
扩张性的企业发展战略强调的是如何充分利用外界环境中的机会，避开威胁，充分发掘和运用企业内部资源，以求得企业的发展。发展战略需要投入大量资源，扩大产销规模，提高竞争地位，提高现有产品的市场占有率或者用新产品开辟新市场。发展战略一种从一定起点向更高水平、更大规模扩展的战略态势。
随着发展战略的实施，企业产品销售快速增长、市场份额不断扩大，在客户中的影响越来越大。在成熟的产业和市场中，现有产品很难满足企业的扩张需要，因而发展战略本身就要求企业不断的开发新产品和新市场。
企业发展战略从经营业务和地域角度来看可以分为密集型发展战略、一体化发展战略、多元化（多样化）发展战略和跨国经营战略等。
1.密集型发展战略
密集型发展战略是企业利用现有业务内的市场机会发展的一种战略。我们可以从产品和市场这两个方面来对密集型发展战略作一个进一步的分类，把它划分为市场渗透、市场开发、产品开发和产品市场开发四种不同的战略。
市场渗透是指企业利用现有的产品，在现有的市场扩大产品销售量的一种战略。市场渗透战略的实施可以通过促销、开发现有产品的新功能等措施来促使现有的顾客更多的购买产品，吸引竞争者的顾客购买本企业的产品，或者刺激没有使用过本产品的顾客加入到购买本产品的行列中。
市场开发是指企业把现有的产品推向新市场，以扩大产品销售量的一种战略。市场开发可以通过扩大或者转移市场领域，如从只在国内销售或者一个地区销售转向国际贸易或者在全国市场上销售，还有就是寻找产品的新用途，典型的如杜邦开发的尼龙最初是为了满足军方生产降落伞等产品的需要，后来转向民用如尼龙袜。
产品开发是指企业开发新产品以满足现有市场需求的一种战略。开发新产品可以通过对老产品的更新换代，或者增加产品品种，对产品的特色、外观等进行更新等方式以更好地满足现有市场的顾客需求。
至于产品市场开发则是以新产品或服务打开新市场，虽然仍在原有业务范围，但可能使用新的技术生产新的产品面向新的市场。
以上四种密集型发展战略，首先从对企业资源投入的要求来看，市场渗透战略要求的资源投入最少。其次为市场开发战略和产品开发战略，要求资源投入最多的是产品市场开发战略。相应的创新程度的一般顺序是市场渗透—市场开发—产品开发—产品市场开发。如果说市场开发和产品开发分别侧重于经营模式和技术方面的改进的话，产品市场开发所要求的就既有技术创新又有管理创新。
2.一体化发展战略
一体化发展战略是指企业利用与现有业务有直接联系的市场机会以求发展的一种战略。与企业现有业务有直接联系的有三个方面：供应商、销售商和同行业竞争者，相应的，一体化战略也可以分为后向一体化、前向一体化、横向一体化三种。实现一体化的手段除了企业自己出资建立一体化企业之外还可以通过兼并收购、战略联盟或者紧密的契约关系等形式加强对相关企业的控制。
3.多元化发展战略
多元化发展战略是指企业利用与现有业务无关的方面出现的市场机会发展的一种战略。多元化发展战略根据企业现有资源的利用情况，可以分为集中多元化（同心多元化）、横向多元化（水平多元化）和混合多元化三类。
集中多元化是指企业利用现有的技术条件和资源，开发新的但与原有业务相关的产品或者服务的战略。这种战略是以现有企业技术条件和所具备的资源为中心，可以发挥现有资源的优势。横向多元化是指企业使用新的技术在现有市场上开发新的但与原有业务不相关的产品或者服务的一种战略。混合多元化是指企业面向新的市场和顾客向与现有的技术、产品、市场无关的方向拓展业务的一种战略。
从密集型发展战略到多元化发展战略，企业发展的业务与现有业务关系越来越远，这就意味着要向这些业务领域拓展需要具备的技术能力和管理能力越来越强，需要补充的资源条件越来越多，相应的要求企业的创新性也越来越高，企业承担的风险也越来越大，同时，企业的组织结构也越来越复杂。单一业务的企业由于集中的经营领域可以采取比较集权的组织体制，随着业务领域的扩展促使企业的集权程度逐渐降低，也可以说正是由于一体化和多元化战略的实施才促使企业从职能制转向事业部和母子公司体制（企业集团）。
一体化和多元化战略的实施不仅改变了企业的价值链，而且需要对企业的经营模式、组织管理体制进行整合和再造。如果企业以自我投入的方式推行一体化或者多元化战略，即使是使用成熟的技术、面对既定的市场和客户群体，对企业来说也是新的挑战。企业要拥有有竞争力的产品来争取顾客，产品的竞争力或者体现在独特的性能和质量上，或者体现在价格优势上，这就必然要求企业开发新的产品和改进现有的工艺与经营模式以提高效率、降低成本。如果企业以并购或者联盟的方式进入新的业务领域那就意味着企业将面临更多、更复杂的组织和管理问题。从国外的调查结果来看，大多数并购都不成功，并购实施过程中必然涉及业务、组织管理、人力资源的整合，这个整合过程就是企业的管理创新。
至于跨国经营战略（国际化经营），企业面临的是更加广泛和复杂的经营环境，就更要具备强大的竞争力和组织管理能力。
三、竞争战略与企业创新
企业创新是为了谋求竞争优势，相应的企业组织创新必然体现企业竞争战略要求。波特提出企业一般竞争战略有三种，即成本领先战略、产品差异化战略和集中战略，下面进一步分析不同竞争战略下的企业创新特征。
1.成本领先战略
成本领先战略的指导思想是要在较长时期内在价值链的各环节上使企业产品成本保持同行业中的领先水平，并按照这一目标采取一系列措施，使企业在提供相同产品和服务时，其成本明显低于主要竞争者或低于行业平均水平，或者说企业在一定时期内为用户创造价值的全部活动的累计总成本，明显低于主要竞争者或低于行业平均水平。
企业之所以能做到成本领先，其根源在于规模经济效应和学习曲线效应。规模经济效益也就是单位产品成本随生产规模增大而下降，主要包括工厂规模经济和企业规模经济两类；学习曲线效应表现为单位产品成本随企业累积产量增加使得企业的组织管理更加有效、员工的经验越来越丰富而不断下降。
从设备、生产线、工艺过程等方面显现出来的规模经济叫做“工厂规模经济”，工厂规模经济的形成有三个原因：一是采用了更先进的工艺，使用更大、效率更高的专用设备，使生产费用降低；二是充分实现生产管理过程的标准化、专业化和简单化，实现大量生产方式，使成本降低；三是大量生产方式有利于原材料的节约和充分利用。可见工厂规模经济的形成主要与企业的技术创新有关。
除了工厂规模经济之外的规模经济来源就是企业规模经济。一般认为，企业规模经济来自这样几个方面：（1）大量购入原材料带来的节约；（2）产品规格的统一和标准化；（3）把连续加工生产过程集中在一个企业内，获得完整的生产过程可能得到的效益；（4）大量销售使得单位产品销售成本下降；（5）高效率的管理所带来的节约，等等。可见，企业规模经济的形成除了第二点与产品开发、设计有关之外其余各个来源主要依靠管理创新实现。
2.差异化战略
差异化战略的指导思想是在价值链的某些环节上，企业提供的产品与服务在产业中具有独特性，也就是具有与众不同的特色，这些特色可以表现在产品设计、技术特性、产品品牌、服务方式、销售方式、促销手段的某一方面，也可以同时表现在几个方面。
由于产品具有与众不同的特色，能够满足顾客特定的需求，降低了产品的可替代性，产业内的其他企业难以与之竞争，因而具有独特的竞争优势。
与推行成本领先战略的企业侧重于工艺创新以控制成本不同，为了体现与竞争对手产品的不同，实施差异化战略的企业必然侧重于产品创新，不断改进产品的功能和特性，同时以独特的营销手段培养顾客的忠诚度。
3.集中战略
波特提出的第三种企业基本竞争战略就是集中战略。集中战略通过满足特定消费者群体的特殊需要，或者集中服务于某一有限的细分市场，来建立企业的竞争优势及其市场地位，集中战略适用于中小企业。集中战略的主旨是专门服务于总体市场的一部分，即对某一类型的顾客或某一地区性市场作密集型的经营。这种战略的优点在于企业能够控制一定的产品势力范围，在这个势力范围内其他竞争者难以与之竞争，因而竞争优势地位比较稳定。
实际上，波特对一般竞争战略的划分依据的是顾客利益寻求和企业经营范围两个方面，他所谓的成本领先和差异化是针对经营领域广泛的大企业来说的，因而可以叫做全面成本领先和全面差异化战略。集中战略从为顾客创造价值的角度看也可以分为集中成本领先和集中差异化两大类，因而一般竞争战略可以分为四类：全面成本领先、全面差异化、集中成本领先和集中差异化。
4.不同竞争战略下的产品和工艺创新
虽然差异化战略侧重于产品创新而成本领先战略偏重工艺创新，但这只是创新重点的差别，并不意味着成本领先战略就没有产品创新，差异化战略就没有工艺创新。
就全面成本领先战略而言，产品成本在很大程度上是由产品设计决定的，可以说产品开发设计是产品成本的先天决定因素。那么全面成本领先战略下的产品开发就必须强调价值工程，着眼点是以尽可能简化的结构和尽量少的材料实现产品必要的功能，同时还要使产品便于大规模生产。毫无疑问，全面成本领先战略下的工艺设计和改进的核心就是提高生产效率，便于规模经济和学习曲线效应的发挥。
如果企业推行全面差异化战略，那么其产品设计开发的重心就在于独特的性能、可靠的质量，同时也更加强调产品的适应性。这一方面是指适应顾客的需求，另一方面指更好地适应市场的变化。全面差异化战略下的工艺创新更加强调的是灵捷生产系统、严格的质量控制、可靠的生产进度等。
实施集中成本领先战略的企业面对的是特定细分市场，因而产品设计开发更有针对性，必须在满足特定顾客群体的性能要求的前提下降低成本。由于市场容量的限制，集中成本领先战略的实现不是依赖规模经济而是更多地立足于学习曲线效应。
集中差异化战略下的产品开发设计同样强调的是满足特定细分市场顾客的性能需要，与全面差异化相比更加重视产品的个性化设计，其工艺系统与全面差异化相同也是侧重于及时准确的生产和交货以及生产高质量的产品。
