品牌操作是市场商战中的战略手段，是与同类企业进行竞争的制胜战略。需求决定存在，对于杉杉来说，市场的需求、每个消费者的需求就是品牌存在的理由，也是品牌不同文化定位的来源。如果说，品牌是一颗颗珍珠的话，那么企业的营销体制就是把珍珠串起来的金丝线。如何形成这样一个完美的项链，以至让企业更加光彩夺目呢？一方面，我们要考虑，是否要串起这颗珍珠；它是由外界的因素决定的，比如顾客的需求使我们去打造和维护品牌。另一方面，我们要设计如何让这些珍珠交相辉映；这是由内在的因素决定的，比如企业所创建的市场体制是品牌得以制胜的法宝之一。杉杉集团就是在摸索中创建，在创建中改进，沿着曲线并本着最优的方式来建立适合发展的链条和机制的。
一、赢得国内市场
十多年来，杉杉集团以其独特的眼光、磅礴的气势和非凡的商业天赋缔造了中国服装界最受人瞩目的集团公司。杉杉集团迅速发展的原因很多，适时进行市场营销体制的建立与调整无疑是其中最重要的一个原因。
1989 年郑永刚先生接收杉杉时，正逢我国服装出口低潮，如何拓展内销市场就成了当时企业摆脱困境的首要任务。市场营销的基本原理是，市场决定企业。然而在计划经济的当初，企业决策者的基本思路是产品决定市场。为调动业务人员的积极性，企业在宁波第一个实现了对销售人员进行考核的“四费包干”做法。四费包干就是根据销售业绩来计提销售人员的工资、奖金、差旅费与业务费用等。尽管现在看起来这种办法很“土”，但在当年却很实用，它极大地调动了业务人员的推销积极性。
随着企业销售人员的成长与销售队伍的扩大，原本各管一块的“个体户”做法，渐渐被相对规范的办事处替代。企业在充分利用原有商业渠道进行产品销售的同时，积极构筑直销性质的专卖店（厅）销售体系，并渐渐形成了主要靠市场公司—分公司—办事处—专卖店（厅）进行产品销售的营销模式。这是沿袭军队组织的金字塔型的营销管理体制，它较好地解决了在产品供不应求的情况下企业迅速发展及其产品市场日益扩大的分销问题，并使杉杉集团的实力不断壮大，也使得杉杉集团很快赢得了国内市场的一席之地。
二、“改制”前面临的问题
在1997 年后，中国的服装市场几乎在一夜间进入了买方市场。盲目追求产量、销售与市场占有率的一体化市场营销管理体制，暴露出了其本身的很多不足。
（一）效率低下与库存剧增
按照国际化的要求，服装制造、品牌与代理商之间是一种利益和风险进行合理分配的关系，它既有利于专业化分工，也较有效地避免了市场竞争的风险。改革前的杉杉，集世界一流的工厂、市场公司与品牌设计推广公司于一身，这种“三位一体”的体制好比是由公司老板统率的“海、陆、空三军”，而它造成的直接后果就是企业进行市场研究、样品设计、生产加工、销售服务的效率低下，由产品不对路而造成的产品在生产厂、市场分公司、产品代理商、服装专卖店（厅）各环节的积压增多。虽然可能分布在每个环节的库存都不多，但各地区、各环节高达几千个销售网点的库存加总起来就成了一笔非常可观的数字。
（二）管理失控与腐败滋生
杉杉在中国服装界是最具有实力与影响性的企业之一，之所以能够取得这样大的成就，是因为公司有一整套“领导有情、管理无情与制度绝情”的措施、办法与文化氛围，并在公司上下形成了一支非常敬业的“杉杉人”队伍。但在那种“市场公司”的大锅饭体制下也不免产生了严重损害“杉杉人”利益的“蛀虫”。据此，公司进行了严格的市场整顿，例如毫不留情地开除了几位违规操作的市场公司的老总，强化了企业经营过程中的监督力量。然而，由于没有触及造成这种情况的体制本身，因此不仅没有使企业的销售网管理费、积压处理费得到降低，还使原本就难以直接了解并适应终端市场变化要求的情况更趋严重。种种迹象表明，要彻底解决企业经营管理过程中的腐败与效率问题，就必须对产生这一问题的“产—供—销”一体化的企业营销体制进行“手术”。
（三）激烈竞争与优势消失
杉杉集团之所以要大刀阔斧地进行企业营销体制改革，并建立全新的特许经营体系，有基于公司库存积压严重、市场公司效益滑坡、管理漏洞无法根除等方面的原因，更重要的原因是入世后，中国国内服装市场竞争更趋激烈及对企业的要求。也就是说，集团的改革是出于现在不改革，以后就很麻烦的深思熟虑。用公司总裁郑永刚先生的话来讲，改革不是仅仅因为面临国内品牌的竞争，而是如果不改革，国际资本、国际品牌进入中国市场以后，它们会以很雄厚的资金在中国市场做特许经营，那时现行中国服装企业一成不变的市场销售网络将会消失殆尽；而进行了以建立特许经营为主要内容的市场体制改革，则不仅可以建立一整套与国际服装强手接轨的市场体系，增强国内外市场竞争的能力，还可以从体制改革中腾出更多的人、财、物资源进行服装以外的高科技与资本板块的运作。
三、科学双赢的特许经营
杉杉集团以“市场分公司—办事处—专卖店（厅）”为其基本内容的市场营销网络体系尽管有不少缺陷，但在国内同行尚无其他成功先例的情况下把它彻底打破（用了10 年心血耗资近8 亿元构建的体系），这绝非是一般的强者所能够胜任的。在以郑永刚为代表的“杉杉人”看来，这是企业入世前必须要做而且一定要做好的一件事情。在他们眼中，随着市场性质的变化与世界经济一体化进程的加快，原先那种以规模化生产与销售来建立竞争优势的做法，必将被不断强化品牌设计与经营优势的特许经营所替代。虽然现在实施有难度，但这是一个优秀企业在许多同行没有意识到或意识到但没有胆量去做以前而必须进行的一场革命。
1999 年8 月，集团与新加坡FDS 国际特许经营公司中国总代理签订了杉杉集团导入特许经营工程合作协议书，它标志着企业进行以特许经营为其主要目标的市场营销管理体制改革的正式启动。到目前为止，杉杉集团已形成了拥有70 家加盟公司，辐射全国32个省200 多个地级市区域，共3 000 个专卖店（厅）的特许加盟体系。2000 年，杉杉作为服装界惟一的代表，名列中国五大优秀特许经营品牌之一。2001 年，杉杉集团基本上完成市场网络的特许经营革命，以“业界先锋”的英姿应对中国入世的挑战。下面，让我们具体了解这一特许经营机制。
（一）科学双赢的运作机制
成功的特许经营是一种对双方均有极大诱惑和利益的“双赢”（Win-Win）模式。利用特许经营这一模式，特许人与加盟商可以说是有福同享、有难同当。因此加盟商经营不善或信誉不佳，都将直接影响到特许人的实际利益。正如并不是所有企业都适合做特许人一样，也并不是所有个人都适合做加盟商。针对这种情况，杉杉集团对决意加盟杉杉的备选对象，致力于从资金实力、商业信誉、经营素质与合作意愿等方面进行尽可能详细的调查取证。现在，杉杉的加盟商大多是以前最优秀的代理商，有的是分公司经理，有的是下海的知识分子，还有的是个体户中的佼佼者。它绝对不像有些地方某些企业存在的只要交钱就具备加盟资格的乌合之众。
为充分吸引优秀企业与人士的加盟，杉杉特意从以往的服装利润中拿出巨资进行高度的财政支持，从垫付资金、销售指标、订货及货款支付、产品运输及费用分担、产品销售秩序及价格、产品调剂、广告宣传与费用分摊、新开专卖店（厅）等各个方面制定出了一系列扶持加盟商的政策。此外，杉杉集团业内普遍认同的卓越品牌、过硬质量与良好的市场基础，以及为使企业得到更好发展而在塑造品牌文化、提供应有的利润空间与规范化服务等方面的承诺，使特许经营必须具有的双赢要求等在杉杉集团得到了基本确立。
（二）各司其职的契约关系
如今国际上普遍盛行“制作、品牌与代理相对分开，利益与风险合理分配”的做法，为此，杉杉集团采取了以品牌与契约为其基本纽带的“生产与销售虚拟”的做法。生产虚拟是指把工厂交给外国人管理，集团成了工厂的大客户，照样下订单、照样验收，运用国外先进工艺和管理措施管理现代化企业。销售虚拟是指杉杉选择并实施规范、健全的特许经营加盟模式。说它是规范、健全意义上的特许经营，是因为它不仅仅统一形象、统一操作模式、统一服务理念，而且还给予加盟商更多的权利。
通过生产与销售虚拟，杉杉集团总部需把握的只是品牌核心，关注如何提升品牌，加强设计水准，积累品牌内涵，赚取的是品牌运作的利润；与此同时，工厂要做的是一心一意提高工艺水平，赚取服装加工部分的利润；营销方面则是加盟商从服装市场中赚取利润。在这种情况下，原本企业内部的上下级关系，演变成了以品牌为纽带的“契约关系”。这种变革的实质是将集团上下级机构的性质由“公有制”转化为“私有制”，从而从体制上调动服装经营上下游各方的积极性。与此同时，这也要求了集团要更加注重产品设计与品牌管理，更加注重与利益各方进行平等协商，并以契约的形式严格执行。
（三）提升素养的品牌文化
传统的市场公司系统是以资产为纽带维系的。实行特许经营以后，企业分销商以往所尊奉的行政权威从此消失，传统意义上的上下级也演变成了平等商谈的合作者。在这种情况下，品牌文化就成了维系与管理企业庞大分销系统的根基。为此，杉杉在一向重视从服装设计、生产、销售、宣传与服务等方面进行品牌战略升级管理的同时，越来越重视与加盟商之间的品牌文化链接。
1.提升加盟商的现代经营理念。针对加盟商驾驭现代企业管理理论与能力相对薄弱的特点，杉杉集团从培训计算机管理能力入手，提高加盟商学习先进理论与知识的兴趣，有力地促进了他们从一般意义上的“卖服装”向“树品牌、赚品牌”的观念转化。
2.提升加盟商的协作与归属感。应该说，现行的加盟商是冲着杉杉的良好品牌与渴望得到相对较好的销售利润而来的。在这一过程中，让加盟商得到预期的热情服务与感情升华也是非常重要的方面。为此，杉杉从与有关组织、个人洽谈加盟的那一刻起，就非常注重细致周到的人性化服务。如协助加盟商制定经营目标与计划，帮助他们策划广告促销方案、调剂货品，解决他们本人及家人的有关问题等；利用“加盟系统经营工作年会”等机会，对各公司选送的“王牌店长”、“优秀企划案”进行评比表彰，有效地增强了加盟商对“杉杉”的归属感与责任感。
（四）快而有序的转化进度
杉杉集团采取培训先行、先试后推、公退私进与动态调整的策略：
1.培训先行。通过举办“杉杉集团特许经营大学研讨班”，分期对集团所属中高层领导、生产基地、各分公司和子公司领导进行培训，以达到统一思想，谋求对特许经营大业的共识。
2.先试后推。在杉杉品牌销售最好的江苏、浙江、安徽等地市场进行特许经营的试验。原定在第一批加盟商中选择8 个作为试点公司，后因申请者居多，而增加到了14 个。在积累了基本经验，并形成基本操作规范后，进而强有力与全方位地推开特许经营。
3.公退私进。就是使企业从公有性质的市场公司逐渐演变为与企业无产权关系的加盟商。基本目的是改革滋生大锅饭与腐败温床的营销体制，构建富有竞争力与双赢效果的新型契约关系。
4.动态调整。按照科学规范的特许经营要求，对组建新型市场营销体系过程中出现的问题进行积极的解决；对推进特许经营过程中不力的机构与个人进行调整；对市场营销体制改革的时间安排与节奏把握进行动态的反馈与修正。
任何改革的成果都要由实践来检验。中国服装界第一个真正意义上的市场营销体制的改革与特许经营的实施能首先在杉杉展开，一方面说明我们国家整体改革的环境正在朝着深度和广度展开；另一方面也说明我们的企业家也在发挥着与时俱进的改革与创新精神。
