一、连锁经营的管理体系
还是1988 年的时候，姜俊贤有机会到美国学习考察了两个月。在那些日子里，他对美国的旅馆、饭店、餐饮业的特许经营、连锁店发生了浓厚的兴趣。回国后，他就写出报告，希望北京市餐饮服务公司能推行连锁经营。但由于当时人们还不是很了解特许经营的真正理念和精髓，同时国内也没有可以借鉴的连锁经营经验，他的建议最终没能够被采纳。直到1993 年他开始主持全聚德集团的工作，才终于有了实施连锁经营的机会。特别是伴随着肯德基、麦当劳相继在北京落户，越来越多的人开始与连锁经营的理念“擦出火花”。姜俊贤也看到了使全聚德超常发展的突破口——特许经营的品牌扩张理念和“全聚德”的金字招牌联合背后的巨大市场。但与此同时他也清楚地知道，中式正餐与西式快餐相比，在生产和经营方式上有显著的差异性，全聚德的连锁经营绝不能简单地照搬麦当劳、肯德基的模式，必须坚持洋为中用，走适合自己的连锁经营发展道路。集团一成立，他就带头为公司各级干部培训，灌输连锁经营的理念。经过几年的时间，全聚德开始不断地实现扩张，市场占有率逐步提高，品牌影响力也不断扩大。在这一过程中，全聚德逐渐形成了坚持“一个原则”、贯彻“两个运营”、抓好“三条主线”的全聚德连锁经营开发管理的框架体系。
（一）坚持“一个原则”，即“双赢”的原则
特许经营的一大特点就是通过盟主和加盟商的精诚合作实现双赢的结果，在这个过程中盟主提供的是品牌、技术支持和管理服务，而加盟商则要提供资金、管理并接受盟主的监督。经过这种形式的合作，特许人（盟主）可通过加盟商的发展来进一步实现企业规模扩张、提升品牌形象和扩大利润来源；反过来，加盟商也需要利用特许者的品牌、技术资源获得快速成长的机会。这一过程充分体现了市场资源的稀缺性、流动性和互补性，是市场供需双方的合理要求。多年的摸索令全聚德体会到“双赢”不是一种单纯的获得，而是有付出的获得，不论是对特许人还是对加盟商，其中的机遇和风险都是对等的。因此，要想使自己长久获利，就必须先使加盟商长久获利。
（二）贯彻“两线运营”，即有形资产和无形资产两线并进
“两线运营”是全聚德在推进特许连锁经营的实践中确立的一条发展思路。
有形资产运作，是以直接投资方式建立的连锁经营项目，并按持有股权获取回报，同时承担相应的风险。这种类型主要是指全聚德自行建立的直营店和与别人共同投资开设的分店，前者如北京前门、和平门、王府井三大店，后者如当初的深圳分店。
无形资产运作，则是就其品牌而言。特许经营是对特许人以商誉为核心的无形资产的开发和利用，是对企业信誉的“出租”。全聚德的商誉积累是靠几代人经过上百年不懈的努力而形成的，如果盲目扩大企业规模或是对品牌、技术的管理不当、监管不利，一旦发生信誉危机，所带来的损失绝不是仅用金钱能够衡量的。所以，全聚德在对无形资产的保护和管理上是慎而又慎。
商标是无形资产的核心内容。集团公司自成立以来，十分注重对“全聚德”商标的管理和保护，迅速在国内外进行了商标的注册工作。截止到目前，在国内，该集团公司在国家工商局商标局已经正式注册的商标为9 个，注册范围涵盖25 类97 项，包括商品类18 类31 种商标，服务类7 类66 项服务项目。国际上，集团公司已在美国、日本、法国、德国、英国、俄罗斯、加拿大、澳大利亚、意大利等29 个国家和地区正式注册了“全聚德”商标，注册范围为国际分类第29、42 类。这一系列注册为全聚德日后在国内、国际的顺利发展铺平了道路。除了商标注册外，全聚德还充分运用法律武器来保护自己的品牌。对内，集团与全体员工签订了《保护无形资产和商业秘密协议书》，对外则加大了对“全聚德”商标侵权假冒的打击力度。
对于无形资产的管理，全聚德也是有其自身特点的。首先，集团按照有关的国际惯例对其无形资产使用加以规定：作为无形资产使用者的各成员企业，一律同“全聚德”商标所有权人——中国北京全聚德集团有限责任公司签订《特许经营合同》、《商标许可合同》，并向其缴纳特许经营权使用费，实行特许经营的规范管理。其次，集团公司还专门建立了无形资产管理机构，负责制定无形资产的管理政策、标准，审议特许经营的开发授权，保护其合法权益。同时，制定出《特许经营开发工作程序》和规范的法律文本，包括《特许经营合同》、《商标使用许可合同》、《原材物料配送合同》、《派遣员工合同》等，确立了特许经营双方的法律关系，规范了双方应履行的义务，为开发特许经营提供了进一步的法律保证。
目前，“两线运营”已经成为全聚德特许连锁经营的发展思路和基本特征，并体现了全聚德连锁经营的具体发展模式——以直营连锁带动区域连锁，再以区域连锁造就特许连锁，这是一个由点到面的辐射过程。
（三）抓好“三条主线”，即开发运营、统一配送、信息管理三条管理主线
1.建立特许连锁经营的开发、运营管理体系。在全聚德集团看来，发展特许连锁必须从建立和健全特许连锁经营的开发和管理体系入手，而实现包括所有分店在内的集团的一体性则是管理的根本所在。中式正餐比西式快餐的经营要复杂很多，尤其是菜品的多样性和多工序会引起统一性下降。全聚德在这方面既借鉴麦当劳等国际大型连锁机构的经验，同时也有其自身独特的管理方法。
首先，集团制定了《全聚德特许经营管理手册》，对各分店的日常管理措施、服务标准、紧急问题处理等一系列具体问题加以明文规定，以此明确规范了“全聚德”特许经营必须达到的质量标准和服务规范。该手册作为特许经营企业的营运指南，是集团公司对其检查、督导、考核的基本依据。
其次，为了适应国际化和规模化发展的需要，全聚德集团建立了一套符合现代科学管理要求、反映企业经营特点、激励自我发展的企业形象识别系统（CI S），由理念识别系统（MI）、行为识别系统（BI）和视觉识别系统（VI）三个子系统组成。1998 年，集团形成了较为完备的《全聚德形象识别手册》，明确提出了“全而无缺、聚而不散、仁德至上”的企业精神和“继承和弘扬民族优秀饮食文化成果，以繁荣和发展中华饮食为己任”的企业宗旨。同时，集团还对这一古老的企业精神加以了现代的诠释：
全而无缺——以现代的开拓意识、科学的管理体系、灵活多样的经营方式迎接时代赋予的新挑战。
聚而不散——以“聚德”之心广聚天下有识之士；以“聚全”之志深纳华夏美食。200 多名现代管理人才和包括国际烹饪大师、百余名高级烹饪技师在内的近700 人的技术队伍，奠定了“全聚德”饮食“劲旅”的地位。
仁德至上——“全聚德”始终遵循着“仁德至上”的商业公德，使其赢得了中国乃至世界各国宾朋的一致赞誉。热心公益事业，是“全聚德”回报社会的不变承诺。
此外，为了保证全聚德集团各企业的菜品质量和风味统一，达到实质性的连锁，探索中餐标准化和规模化的实现形式，姜俊贤组织了专门的技术攻关小组，由具有丰富实践经验的老技师和具有现代科技知识的技术人员相结合，进行全聚德传统特色菜品的量化定标工作。通过反复试验和精密测试，对菜品的主料、辅料、调料进行了具体到毫克的量化，制定了精确的投料标准，现已完成了以“火燎鸭心”为代表的包括冷菜、热菜、面点在内的22 个传统特色菜品和7 种全聚德调味品的标准，为实现全聚德传统特色菜品的质量统一、口味一致提供了保证。对菜式繁多的中餐进行量化，无疑是一件极为复杂的工作，但也是市场化、标准化的前提。姜俊贤带领企业迎难而上，坚持解决中餐标准化问题，这在中餐发展史上多少有些“第一个吃螃蟹的人”的首创意义。量化定标工作为研制生产全聚德特色菜品、专用调料和专用汁料提供了前提条件，为规范地发展全聚德品牌奠定了技术基础，创造了市场先机。
由此，全聚德把生产加工、服务和管理上的统一规范推广到各连锁企业，并利用形象识别系统作为全聚德商业品牌的传播载体，鲜明地将全聚德的企业理念转化为静态的、具体化的视觉形象，在全国各连锁企业中积极推行。统一的招牌、统一的装饰、统一的餐具、统一的工服等等，不仅提升了消费者对全聚德品牌形象的认知度，同时也默默地向顾客传输着全聚德统一管理、规范经营的信息。
2.充分发挥配送中心的作用，提高特许连锁经营的规模效益。物流配送系统是连锁经营的核心环节，更是制约当前大多数连锁体系扩张的瓶颈所在。北京全聚德烤鸭股份有限公司配送中心成立于1996 年3 月，目前已形成集技、工、贸于一体的经济实体，拥有国内一流的现代化禽类加工制坯生产线，日处理能力达8 000 只鸭坯。此外，集团还从国外引进了日产20 000 张荷叶饼的生产线、微波杀菌生产线和各种专业设备，以及不同吨位的保鲜速冻低温冷冻库、保温车等，并具备检测手段完善的专业化验室。
目前中心除了担负着对全聚德集团六十余家成员企业的鸭坯、荷叶饼、甜面酱的统一配送业务外，还负责对以“全鸭席”为基础的熟食食品的开发研制工作。目前已向市场成功推出了五大系列三十多个品种的鸭肉熟食食品，使消费者在品尝到全聚德传统风味的同时，又能充分体味到采用先进的现代食品工业技术研发生产的方便快捷、营养卫生的鸭肉熟食品。目前该系列产品已成为北京市熟食市场上的佼佼者。其中，“全聚德”品牌烤鸭在1998 年度被北京市商委推荐为“北京商业知名品牌”。同年，中心通过了出口食品卫生注册的达标验收，2000 年通过了中国质量协会质保中心的I SO9001 管理体系的认真审核。国际质量体系的规范，不仅为配送带来先进的质量意识，也促使企业利用先进的质量控制技术，极大发挥企业潜能，使产品合格率和顾客满意度不断提高。配送中心功能的充分发挥为全聚德集团的规模扩展奠定了基础。
3.科技手段推进连锁经营的信息化管理。中式正餐同西式快餐相比，最大的不同就在于前者菜品繁多、制作工艺复杂，这直接造成了中式正餐口味等统一性难以控制的问题。特别是全聚德的挂炉烤鸭，更是一门精雕细刻的传统餐饮技术，其工序繁多、技艺性强、手工操作等传统技术要素和制作条件已日益成为阻碍整个集团实现大规模快速生产的瓶颈。为此，全聚德集团大力推进科技手段的运用，在以下几方面进行了一系列的改革和创新：
（1）用工业化生产解决鸭坯加工工序。为了满足每日鸭坯供货的需求，集团于1996 年投资建立了食品厂，在确保质量的前提下，对鸭坯实行工业化生产。鸭坯加工车间按国家食品工业卫生标准设计，鸭坯的加工实现了鸭坯与内脏逆向分流工艺，防止了鸭坯与内脏的交叉污染。四条流水线可实现日加工鸭坯近万只。悬挂输送链和鸭坯烫坯打色设备，使烫坯打色工序实现了机械化生产，确保了鸭坯质量。加工车间还配备了专门的晾坯间、化验室、卫生消毒设施及冷冻库，模拟自然环境，调控温度、湿度和风速，使鸭坯不仅达到了全聚德统一质量标准，还达到了出口卫生标准的要求。值得一提的是，利用现代科技手段，用工业化流水作业的形式，把烤鸭的前期制作分解到一个个不同的工艺环节上，封闭在专控环境中，也有利于全聚德烤鸭这一国产名牌的技术专有和技术保密，保证了名牌的独特性。
此外，为了克服不同季节、不同温度对晾制鸭坯质量的影响，集团制定了晾坯间环境技术标准。各企业依照这个标准建造了专用鸭坯晾制车间，利用空调、除湿机等手段创造标准温度、湿度的晾坯环境，使鸭坯晾制在任何气候下都能始终如一，有效保证了烤鸭质量。
（2）更新和改进传统烤鸭炉。传统烤鸭炉受建筑材料和技术条件影响，形状各异，规格尺寸不一，使用效果相差很大，无形中增大了操作难度，也很难制定、实行一套标准化的烤鸭制作工艺来控制和保证烤鸭的质量。科技开发人员结合传统式烤鸭炉的使用情况和使用原理，通过攻关研究，调整了烤鸭炉的内部结构，用现代科技和新材料，根据炉内热循环和聚热效应，科学地定型内部结构和尺寸，先后研制出三代烤鸭炉：标准化砖炉、内胆式烤鸭炉和分体快装式烤鸭炉，并获得国家专利。烤鸭炉的改进，为烤鸭制作的标准化以及连锁经营奠定了基础。2000 年，全聚德集团又引进国外先进技术，研制出新型微电脑环保电烤炉。经过几十次试验，这种烤炉已实现按照自动程序控制完成烤鸭全过程，而且烤鸭质量完全符合全聚德质量标准。目前，这项设备在香港、福州、石家庄的分店里已首先使用。此举为全聚德实现烤鸭标准化、自动化生产并保证产品质量迈出了可喜的一步。
（3）建立计算机餐饮管理系统。根据自身管理模式的特点和需要，公司开发了自己的计算机餐饮管理系统。通过该系统，集团可以在局域网内实现对整个业务流程的实时监控和管理，保证了各工作环节的顺通流畅。例如，配送中心可根据各分店电脑显示的存货数量和每日用量，及时、合理地安排供货时间和数量，以便有效地减少分店的存货成本和缺货风险。目前，该系统正处于试运行阶段，待其技术成熟后它将在全国连锁企业中实施和推广，从而实现全国连锁店的联网运行。
二、全聚德的市场定位与布局
（一）市场定位
在中国，全聚德是较早摸索特许经营发展模式的中国餐饮企业之一。它的定位就是高档次的中式正餐，这可以说是特许经营中一个全新的领域，尚不具备任何现成的经验和标准答案，惟一可借鉴的就是麦当劳、肯德基这些西式快餐开发特许体系中积累的先进经营理念和营销管理方式。但是，照抄照搬是完全行不通的，因为它们具有完全不同的业态和市场定位。
以麦当劳为例，该公司的调查结果显示，其50%的目标客户来自于学生和白领阶层；80%的人希望在45 分钟之内吃完汉堡包；30%的人是在1 分钟之内做出就餐决定的；84.5%的人步行、骑车或是乘公共汽车来就餐；39%的人最关心的是价格。因此，对顾客来讲，快餐实际上是一种冲动的需求。西式快餐的经营规律可概括为：简单化的品种，标准化的生产，便捷化的服务，连锁化的经营。
相反，中式正餐的经营相比而言就要复杂得多。就拿全聚德来说，全聚德的菜品有400 多种，做工复杂，要对所有菜品实现完全的标准化生产是不可能的。此外，全聚德的定价比较高昂，是以品质和特色制胜，这也决定了它的目标客户群是以商务宴请、旅游团队、亲朋好友聚会为主。顾客在就餐的同时，不仅是在享受餐厅独具特色的氛围，更要进行信息的沟通、感情的交流，甚至是社交、谈判场所的延伸。顾客的平均就餐时间在1.5～2 小时。这就说明，全聚德的市场定位更多的是在于宣扬一种高品位的饮食文化，是传统的中式正餐。因此，全聚德的日常管理就必须迎合自身定位的需要，借鉴西式快餐管理方法的同时也要有所创新。
全聚德认为，“克隆”两个字虽然形象地反映出特许经营的特点，但对于传统饮食文化来讲，是不能完全克隆的。在这一点上，全聚德根据自己的文化特点进行了重新定位。以北京的几家全聚德烤鸭店为例：前门店拥有138 年的历史，“老墙”是全聚德百年沧桑的历史见证。那是不是要在每一个加盟店旁都建造一堵“老墙”呢？全聚德人经过研究认为，这种“克隆”不是在发扬历史文化，而是在稀释历史文化，刻意地追求统一并不能达到良好的效果。于是，“老墙”成为前门店所独有的“历史文化”，同时前门店特设的“皇帝间”也吸引着众多消费者。与前门店不同，和平门店则更突出了“名人文化”。这里接待过的中外首脑、名人成千上万，“名人园”中展示了名人的照片和题词，这里的“总统间”更是应接不暇。而开在王府井大街的王府井店（其原址为明代十王府），结合店铺周边的文化特点，店内建筑以王府风格为主，设有豪华气派的宴会厅，“萃锦园”更是尽显清朝王府的华贵儒雅，营造了独特的“王府文化”氛围。
（二）战略布局
在推进特许连锁过程中，全聚德努力把品牌经营的战略布局与其市场定位紧密相连，强调质量重于数量。市场布局以各省会、大中城市、沿海地带为主，根据不同城市的规模和消费水平，分别制定了A 级和B 级餐厅标准，并选择具有较强经济实力、良好信誉和文化素质的合作伙伴。目前，全聚德集团在国内已经拥有近60家成员企业，分布在26 个省市自治区，其中特许连锁占到35 家，初步形成了较为合理的布局。最近几年，依据精品战略的要求，集团先后在上海、乌鲁木齐、香港等重点城市发展规模大、档次高的特许企业，同时还积极开拓国际市场，现已在美国、德国、缅甸等国家开办连锁店，在法国、新加坡等国的分店也处于积极筹划中。
