通过对A型文化、J型文化和Z型文化的比较，可知文化与组织特征是分不开的。另外，虽然文化的形成和转变不是一朝一夕的事情，但文化是可设计的。一个企业需要有这样一个领导角色，即不管人不管事不管财，专管思想。领导对思想的有效管理，就会起到企业中无形之手的作用。
11.3.1战略＋文化＝卓越
企业文化的核心内容应该是员工共同的或整体的价值取向。整体的价值观会产生一个共同的目标或“愿景”。这些目标和愿景的分解和细化就是经营方向和具体的战略目标。如海尔的整体价值观是追求创新，体现在日常工作中，有“日事日毕，日清日高”的做法；体现在公司战略上，有一个为保持超前的理念：“自己把自己打倒”，还有产品的个性化和人性化创新经营，等等。由愿望产生的目标会产生目标激励效果，人们渴望达到目标，执行过程就会有效率。
文化＋战略＝卓越，这个等式可分解为：文化＋组织战略＝卓越和文化＋经营战略＝卓越。如果组织战略的制定和实施是以愿望为动力的，那么这个组织战略的成功率就高。愿望是怎样产生的呢？或者说管理者怎样让共同的价值观生成呢？这就需要设计和培养企业文化。比如，对于一个员工素质较高或智力层次很高的团体，就要去培养成员的忠诚度，以便于采用分权化和非正规化的组织结构形态，从而建立一个智力资源贡献率较大的组织体制。如果能力较弱或智力层次不高的团体，就应该树立以培养以人为本的主导思想，把个人的成长放到第一位，以便于进行组织的非正规化过程，从而为建立有机的组织结构形态创造条件。
11.3.2文化设计者的目的
我们以一个事例来说明文化设计的目的。青岛大亚企业文化模式为我国中小企业提供了一个良好的企业文化建设典范。领导层不仅管人管事，而且善于“管思想”。他们对传统管理模式进行辩证扬弃和超越，提出了一些有效的理念，并应用于经营与管理实践。我们依据该公司的实际情况，对理念层面的主要内容进行了提炼，并且阐述了因理念而形成的制度性内容。该公司的企业文化在社会责任、团队精神、心理契约、经营理念和福利观念等方面有独到之处。其企业文化建设对我国中小企业具有一定的借鉴意义。
11.3.2.1大亚企业文化内容归纳
青岛远洋大亚货运有限公司（以下简称青岛大亚）的前身青岛丰远箱站是隶属于中远集团的一个连年亏损的小企业。与香港大亚工业发展有限公司合资（1996年）后，迅速扭亏为盈，当年创利700多万元。经过七年的时间，青岛大亚在没有任何银行贷款的情况下，企业资产由1980万元增加到2.5亿元，业务量增长10倍以上，出口重箱占青岛口岸的25%，年利润增长近7倍。在2003年，公司管理信息化有了新的进步，所采用的网络信息技术手段已达到同行业的国内乃至亚洲领先水平。该公司的迅速成长，已成为青岛口岸的“奇迹＂。究其主要原因，是该公司领导层善于“管思想”，引导全员有一个正确的价值观念，为公司的经营与管理提出了一些有效的理念，并且进行了尝试。公司从创建之日起，就十分注重企业文化的培育，仅仅用4～5年的时间，就形成了独具特色的企业文化，是个十分有力的文化制胜的例子。
（1）社会责任：“追求诚信、顾客至上、员工幸福”
“诚信”：大亚服务宗旨
美国管理学家德鲁克（PETERF。DRUCKER）在《管理：任务、责任、实践》中指出：“工商企业以及公共服务机构都是社会的器官，它们并不是为着自身的目的，而是为着实现某种特别的社会目的，并满足社会、社区或个人的某种特别的需求而存在的”在青岛大亚，已经被经理和员工整体认同的服务宗旨是：“为社会做贡献”，共同的社会价值取向是：“追求诚信”。他们这些观念并不是停留在口号上，而是在公司的经营管理实践中得以体现。这一点也是当前中小企业文化建设的关键之处。
企业经营的道德性假设，是关于经营者对企业经营与伦理道德之间关系的如何看待和处理。在怎样看待和处理这种关系上，存在着两个对立的假设：道德经营和非道德经营。大亚公司经营者选择了道德经营，他们追求本企业利益的前提，是本企业外部利益相关者（顾客、供应者、政府、社区、股东、员工等）的利益保证。从经营实践中，可以看出该公司已经将“为社会做贡献”作为自己经营业绩的一部分。在企业的发展过程中也体现这种“经营的道德性”。目前我国货运市场比较混乱，“黑货代”多如牛毛，严重干扰市场活动。在这种市场形势下，他们提出了“诚信”的服务宗旨，要求揽货人员把公司的真实情况告知客户，不许欺骗客户。并在员工手册中明确提出，不得向本公司的客户或和本公司有业务来往或想和本公司做生意的人士、公司索取私人利益。而且强调守法经营是公司经营的基础，所有的工作程序必须依法行事。同时，公司坚持“承诺就兑现”的原则，即宁可自己为货主垫付运费，也不许拖欠船公司的钱。青岛大亚人始终坚持这条原则，经过几年不懈的努力，在青岛口岸拥有了良好的信誉。很多大型公司宁可成本高一些也愿意和青岛大亚合作，“青岛大亚”在许多公司心目中就是信誉的代名词。所以说，青岛大亚的崛起并非偶然，这与他们长期注重道德经营有着密切关系。
“顾客至上”：一种刚性理念
大亚公司把“顾客至上”理念落实到“服务零差距”和“顾客投诉无商量”的原则或制度上。由于货运服务工作是一项系统工程，是一种多环节、多部门联合的流水作业。因此，要做好货运服务工作，整个业务流程的各个环节必须紧紧相扣，各个部门作业必须紧密配合。为此，公司制定了程序化管理流程，把“零差距”作为不可动摇的服务标准。他们还细化了服务规范，包括文明用语和统一着装等，甚至在为顾客的服务时间上都有具体的承诺。自从公司创立以来，公司对客户一直实行24小时服务，并在各对外服务窗口开展“印象服务”活动，采用“客户投诉无商量”制度。严格的制度化管理使公司的整体服务质量有了大幅度的提高。“服务零差距”和“顾客投诉无商量”的服务理念也因有了制度保证而在大亚深入人心。
“自觉行止”：追求社会价值
大亚公司在全体员工中树立“自觉行止”的社会责任观念，即无论企业行为还是部门行为都应该主动对社会负责。在大亚管理实践中，这一观念已经得到体现。比如，公司从来不轻易地辞退任何一名员工，不愿意以任何理由把员工推向社会。他们认为这样不仅给社会增添负担，同时也给员工家庭带来很大的生活压力。所以，公司领导特别重视对所有员工的培训，本着尊重人、理解人的原则，建立系统的培训制度。目的是提高员工的素质，使每个员工都能适应公司的需要，跟上公司经营发展的速度。领导班子有一个“共同愿望”，即争取在公司的发展过程中，不让任何一个员工掉队。让每一个员工都切身感受到“大亚大家庭”的温暖。
他们认为承担社会责任是企业应尽的义务，这种认识与彼德·德鲁克关于企业存在目的的观点是一致的。大亚公司不仅要求每个人都能成为“自觉行止型”员工，而且还要让这种企业文化价值外溢。在对待社会责任方面，要像一个忠诚于企业的员工一样，大亚成为一个“自觉行止型”的企业。他们的理性是，自觉地对待社会责任有助于树立企业良好的外部形象和积累有创造价值潜力的品牌资源，从而有利于企业的近期和长远的发展。
（2）团队精神：“齐心协力、牺牲小我、顾全大局”
青岛大亚在团队建设方面，强调整体性和统一性，所以对每个团队成员提出了要求：“齐心协力、牺牲小我、顾全大局”。其团队建设的目标是，由合作上升到忠诚，即对企业忠诚、对团队忠诚和相互忠诚。
一个基本信念
青岛大亚的领导认为，就工作关系而言，2＋2可以大于4，也可以小于4.如果想要超出平常的工作效率就要采用一种能使大家有效地协同工作的组织形式。正是这种信念，支持着大亚公司的团队建设。
青岛大亚的前身丰远箱站只能为货主提供整箱货物交接、拼箱货的装箱、拆箱等服务。合资后的青岛大亚的场站功能已远远超出这个范畴，已经是个集报关、报检、报验、集装箱运输、整箱交接、拆箱装箱、堆存、仓储和理货及包装等综合功能于一体的大型场站，分别由业务部、箱管部、运输部、技术部等部门负责完成。对整个物流过程的管理有一个高层管理团队，每个部门又是一个作业团队。在这种状况下，如果公司内部各部门之间或团队成员之间还是一种竞争而非合作的关系，必然会士气低落，缺乏协同效果。
大亚公司领导层通过学习有了一个新的认识，即为了达到2＋2＞4的协同效果，应该按照彼得·圣吉（PETERM。SENGE）博士在《第五项修炼》一书中提出的“学习型组织”的理论观点，建设“大亚学习型团队”。目的是使组织中具有合作关系的人们不仅能够相互支持，而且会相互尊重、共享信息和资源，人与人之间将会把他人的进步看成是对自己的促进，并且交流意见和取长补短。如采用了工作小组的方式，将不同技能的员工组成一个单位，在一起协同工作。
大亚团队管理实践
在青岛大亚公司内以部门为单位组成工作小组。每个工作小组根据业务的不同配备有揽货、订舱、一关三检等具备不同技能的员工。达到每个月公司规定的业务量是他们共同的目标，他们在工作中彼此协作，共同承担责任，公司的绩效评估也是以部门绩效作为主要参考依据。这正是工作团队所具有的特征：团队成员具有共同目标、需要相互忠诚、工作中需要相互协调、技能上需要相互补充。这与一般意义上的工作群体是有很大区别的。团队由来自同一等级、不同工作领域的员工组成，他们来到一起的目的是共同完成一项任务。组建这种工作团队的目的就是在公司中倡导“齐心协力，牺牲小我，顾全大局”的团队精神。这种多功能型的团队不仅增强了组织的灵活性而使得公司内不同员工之间能够交换信息，激发出新的观点，解决面临的问题，更好地为客户服务。仅以货代服务为例，工作团队的建立就使操作人员和揽货人员都能够互相学习对方的业务技能。
公司以这种团队精神，靠自己的实力、信誉争取到了与海尔、海信、澳柯玛等大公司合作的机会。在为这些国内一流企业服务过程中，自己的服务业必须是一流的。比如为海尔服务，公司专门在海尔设立专人办公，随时为海尔提供服务。海尔的外国经销商对货物的装运时间要求苛刻，常常是在几个小时内必须办好一切手续。青岛大亚员工硬是凭着自己的拼搏精神，靠速度，靠质量一次次达到了客户的要求，从而和这些大公司建立了长期稳定的合作关系。
大亚团队建设之道
员工卷入理论。员工卷入理论是团队建设的操作性理论，其原理是让员工对那些关系到他们切身利益的决策发表意见，从而增加员工的工作自主化和对工作的控制程度。公司领导认为只有使管理层与员工层信息对称，即将公司每一步发展让每个职工知晓，每一项改革让公司员工了解，职工只有知情明理，真正了解团队精神对公司、个人发展的重要性，才能立足本岗，全身心投入到自身工作中去。所以，在公司设立初期，就设立了企业季度形势报告会制度。在报告会上要向员工报告下一季度生产任务，同时将公司面临的困难、所要达到的目标等都传达给员工，组织学习讨论，收集群众意见，使员工真正感受到自己是集体中不可或缺的一员，体会到自己参与创造了企业的价值，从而形成与企业荣辱与共、同生共存的信念。
制度与情感结合。没有规矩，不成方圆。公司将“顾客投诉无商量”和“服务无差错”等作为衡量员工服务质量的标准，并且责任明确到人。对处罚采取80／20原则，即企业发生的任何一件过错，管理者承担80%的责任，直接责任人承担20%的责任，使管理者和员工的利益紧密相连。在进行制度化建设、严格管理的同时公司还本着关心员工、爱护员工的原则，对员工进行培训，尽量使公司的员工都能跟上公司发展的步伐。同时考虑到货运行业工作辛苦，工作时间长，加班加点是常有之事，免不了会引起家属的抱怨。为了使员工家属做好配合工作，公司领导定期家访，为员工解除后顾之忧，并为员工建住宅小区，员工可以带家属旅游，参加公司大型聚会，有意识地培养“大亚是个大家庭”的公司理念。他们用事实教育着员工，感染着员工，使员工真正把“青岛大亚当做自己的大家”。
出色的领导班子。一个成功的企业不可能没有出色的领导班子和优秀的企业家，如微软（MICROSOFT）的比尔·盖茨、英特尔（INTEL）的葛罗夫等。虽然在中国，企业家塑造企业文化方面的作用还没有发达国家的企业家作用大，但中国的许多企业经营者正逐步在市场经济的摔打过程中成熟起来。青岛大亚在发展过程中逐步形成了一个同心同德、廉洁自律的班子。以李松青为“领头羊”，凭着他厚道稳健的个性特点，虚怀若谷的胸襟，超前的决策意识，干大事业的壮志，赢得了班子的信任。大家一条心，一起担负公司事业的重任。领导与员工同舟共济，共同渡过每一个难关。公司成立之初，场站的工作条件很差，门口的一条土路晴天尘土飞扬，雨天泥泞难走。公司决定把为场站修路作为开展工作的第一步。他们和员工们整日站在齐膝深的烂泥里，并肩工作着。员工干到多晚，他们就一直陪到多晚。公司刚刚建立时，常常是总经理带队，同大家一起亲自去跑客户，靠着吃苦耐劳，坚忍不拔的毅力终于打开了市场。领导班子的每个人都经受了基层锻炼，有着辉煌的业绩。这样的领导班子能不信服吗？“少说多干”是他们的工作信条，场站的副总经理每天都在8万平方米的作业场地上奔忙，及时发现问题，解决问题。一个好的班子，一要有能力，二要团结，三要廉洁，四要关心员工利益。青岛大亚领导班子四个方面都做到了，得到全体员工的一致拥护，这也正是其成功的关键所在。
建设性冲突处理。共同目标和合作关系并不意味着团队内不存在意见分歧和业务冲突。青岛大亚却能使这些不同看法转变为高质量决策的原材料。在合作关系下，人们会开放思想，坦诚发表意见，他们也会努力去理解对方的观点和理由，在双方讨论和交流意见的基础上达成共识。在业务冲突的处理方面，大亚的领导们在日常工作协调中，十分注重强调企业的整体性原则，强调为了公司整体利益可以放弃局部利益的观念。各个货代部门都有着相同的业务功能，也自然是竞争对手，但在青岛大亚从来没有发生过部门间抢客户的现象。这在其他的货代公司是难以想像的。通过建设性处理冲突，团队成员形成并认同他们的共同目标，团队成员的合作关系也得到巩固和发展。这也正是青岛大亚团队建设逐步深化的过程。
有效的用人机制。随着企业的持续发展，大亚公司从2000年开始在企业内部推行公平、公开、公正的绩效评价制度，使各级员工的价值能得到充分的体现和肯定；实行“能上能下，鼓励冒尖”的用人机制，创造能使优秀人才脱颖而出的机会，使员工个人随着企业的发展而发展，从而体现了公司倡导的“齐心合力”的企业精神。
（3）心理契约：“企业发展与个人发展的统一”
大亚在走过创业阶段后，领导层意识到，大亚应与员工个人共同建立一种“心理契约”。本着人本主义，应该承认员工个人的发展愿望，并且把与企业经营发展相关的个人心理期望当成对企业提出的“要约”。为了实现对“要约”的“承诺”，在1999年，公司领导提出了关于大亚公司发展的一个战略方针：“实现企业发展与员工个人发展的统一”。在贯彻和落实这种指导思想的同时，也教育或说服员工个人对公司也要有一个“心理承诺”，要求每一个人都应该承认公司是我们的“生命共同体”。
伴随着公司业务的扩大，尽量给员工提供发展空间和挑战性工作，增加工作的多样性，提供掌握新技术的机会。让他们对自己的工作安排和选择有一定的自主权，从而使他们在完成一项工作后有一种自我满足感。在这方面的目标是，“使个人对自我发展或自我实现的追求与企业的近期发展目标和长期发展目标达成一致”。例如要求员工认真制定个人的近期发展规划和长远发展设想，在此基础上制定公司的近期和长远的发展规划。这种做法能够了解员工的心理期望，使企业的经营发展有一个较为准确的“提前量”，从而能顺应员工个人发展的需要。对那些“自我实现型”的员工，尽早地提供给他们一个有发展的“工作平台”，一个能够施展个人才华的空间。大亚公司对这类员工的有效做法是，让他们去开辟一块新业务，组建一个新部门或新的前沿单位等。
正如F。HERZBERG在激励“双因素”理论中讲到的，物质是一种“外在奖酬”，它对人的激励是有限的，而人们“对工作本身的兴趣以及从中得到的快乐”才对人有根本的激励作用。从现代意义上讲，虽然企业是经济生产、员工工作的场所，但更为重要的是它是员工实现自我、成就自我的场所，企业的目标是企业成长和员工发展双重目标的统一。如果一个企业只单纯考虑企业的经济利益，而不管员工的个人发展问题，那只会是短命的企业，或者说优秀的员工迟早会愤然离去。所以要共建“心理契约”，这是美国著名组织心理学家施恩（E。H。SCHEIN）教授提出的一个名词。他认为“心理契约”是“个人将有所奉献与组织欲望有所获取之间，以及组织将针对个人期望收获而有所提供的一种配合（《职业的有效管理》1992）。”因此，共建企业“心理契约”是一个充分发挥员工积极性、创造性与智能的过程，是保证员工生产出高水平的内激力和承诺（表现为高能量，延长作业时间，愿意多干和对工作满腔热情等）的过程。青岛大亚正是通过物质待遇、良好的工作环境、培训制度、给员工提供发展空间的方式来增强员工努力工作的热情与信念，激发企业与员工共同信守“契约”所默示各自对应的“承诺”。
（4）经营理念：“市场是创造出来的”
大亚经营者们认为“市场是创造出来的”，而创造新市场需要新观念。公司成立的初期，处于亏损状态，主要业务集中在集装箱中转。公司领导对当时的货运行业进行了分析，在同行业率先提出了“整体服务”的概念。这一新的概念引导大亚确立了新的市场定位，即对“货代＋箱站”一条龙服务的需求，从而使大亚公司扭亏为盈。
1997年下半年，公司又适时提出了“给所有鞋底配鞋帮”的“中立性、区域性和区间性”的市场定位。公司的服务对象不能只面向自己的股东，应面向所有的船公司，从而又有了新市场。
中国加入WTO，国内货运市场将进入与国外大公司共同竞争的时代。大亚与国外大公司比资本、比技术、比品牌，差距都非常大。于是又一次提出，在坚持“中立性、区域性和区间性”的市场定位的前提下，采取与国际大公司合作的模式。目的是在合作过程中获得发展，在发展过程中寻找机会。
（5）福利观念：“员工待遇上升是企业的责任”
公司总经理在各种会议上，经常讲的一句话是“员工待遇上升是企业的责任”，而且还要描绘员工待遇发展的蓝图，以美好的“愿景”来激励全体员工。这种指导思想，已经在其管理实践中得到了一定的体现。
重视员工的物质激励。在中国现阶段，经济需要在许多企业是一般员工的首位需要，青岛大亚的领导在充分了解这个中国国情的基础上，给员工提供了比较丰厚的福利待遇，坚持“福利待遇倾向第一线”原则，在分房、奖金、休假等福利待遇上都优先照顾一线员工，极大地调动了一线员工积极性。并且每年抽出一部分资金安排员工带家属出去旅游度假，增强了家属对企业的认同感。员工婚嫁时，公司会赠送礼物，重大节日举行大规模聚会，让员工沟通思想交流感情，真正使员工安居乐业。
提供良好的工作环境。走进青岛大亚，会看到企业内部充满了朝气，每一名员工都能够自动自觉的工作，在企业内感受不到停滞不前的空气。这主要源于公司给员工提供了一种良好的工作环境和氛围。公司绩效评估原则是“论功定酬”，对员工进行公平、公开、公正绩效考核。在用人机制上采取“能上能下”的机制，同时为营造良好的企业内部环境，提出“放权、放手、放心”，“尽职、尽责、尽力”。在青岛大亚既没有官僚色彩又不存在宗派主义，职工可以轻松愉快的工作。为了将这种良好的工作作风保持下去，他们提出了独具特色的“同化法”，“氛围法”等。“同化法”是每次安排很少的新员工进入各部门工作，让周围的良好氛围慢慢同化他，去掉他身上的一些不良习惯；“氛围法”是将一些表现差的员工调出原部门，进入新的部门，工资福利待遇不变，但在一段时间内不安排任何工作，让其充分感受到离开集体的滋味，从而反省自己，逐步转变自己的工作态度。
“育人在先，用人在后”。该公司坚持“育人在先，用人在后”的原则，实行系统的培训制度，进行相关的“知识”、“技能”、“文化”的培训。全公司经理人员不足20人，但规定每年的培训费用100万元（从1998年起）。同时将“从基层做起”作为培养员工的另一种方式，为员工提供了一个吸取经验、迅速提高综合素质的舞台。青岛大亚的部门经理个个都是在一线经受过锻炼而成长起来的。公司领导在这方面也常讲，“企业不仅仅是做业务或生产产品，同时还要培养人、‘生产’人”。毫无疑问，这种现代的新型理念有利于企业的持续发展。
11.3.2.2评论：设计者给我们的启示
管理者要善于“管思想”。一般地说，中小企业的管理者忙于管人管事和管财，往往忽视了“管思想”。开发意识领域里的资源，引导全员的价值观念，是当代中小企业管理者的重要任务。这是因为智力资本理论已经指出，成熟的企业文化是企业的“结构性资本”。另外，企业文化建设也是一项十分艰巨的工程。一种观念获得企业上下的认同，并能表现为企业日常活动的行为模式，不是写标语喊口号就能完成的任务。
树立先培养人的理念，员工与企业共同成长。企业家或经营者的传统的观念是，企业就是生产产品的单位，生产出社会需要的产品。但是，在以智力资源创造价值为主的知识经济时代，人力资源要受到企业家的重视。中小企业需要发展，但发展的同时需要企业的成长，而企业的成长最主要的是企业员工的成长。因此现代企业不仅生产产品，还要“生产”人。企业家或经营者的另外一个认识误区是，人员的教育或培养主要是在企业的边界以外，而在企业的边界以内主要是工作。从个别企业的角度来说，员工的成熟或成长不仅仅是专业技术方面和工作经验方面，还应包括与企业有关的文化方面的成熟，以及与本企业经营相关的继续工程教育等，这些都需要在企业边界内来完成。
从青岛大亚的企业文化模式看，大亚是以人为本，把员工的经济利益、个人成长与发展放到了第一位，甚至高于企业的利益，如“员工待遇上升是企业的责任”。文化设计者的直接目的有寻求员工的忠诚度上升。一般文化的设计者，都在追求“三度”目标，即员工对企业的忠诚，员工对顾客的忠诚和经理对股东的忠诚。忠诚可以成为一种资源，是每个组织都需要的。当前理论界和企业界都非常提倡团队精神，但对团队精神理解还不到位，在这种情况下建立的团队就不会具有真正的团队精神。团队精神最本质的特征还不是合作和相互信任，而是相互忠诚。因为忠诚能超越个人利益，超越理性。比如做倒扶试验活动，由于经理信任他的员工扶助才倒下去。而忠诚则要求不考虑他的员工是否会等待扶助，他要决然倒下去。最好的例子是董存瑞炸碉堡的故事，他为什么能够举起炸药包呢？
有了忠诚度，就为组织分权化提供了条件。但不是说分权的同时也要进行组织非正规化，这是因为有了忠诚并不一定是有能力。所以像大亚这类企业在文化设计时，一般都要考虑对员工进行专业知识方面的培训和文化方面的培养，如“育人在先，用人在后”原则。只有忠诚和能力同时具备时，才可以构建同时非集权化和非正规化组织。为什么要建设这样的组织呢？其原因已在管理组织有机化一章里做了解释。只有非集权化和非正规化，才能实现的企业组织结构的柔性和活性，才能够对当代变化的外部环境做出灵活的应变，这才应该是设计者真正的宗旨。
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§§后记
近五年来，一直致力于两类课题（或两本书：《公司发展战略———资源与范围》和《当代企业组织研究：管理变革与创新》）的研究与写作，本书的写作已经持续了两年多的时间。在这一期间，主要是把过去从事公司高层管理的实践经验，与在大学的科研、教学中积累起来的理论观点进行整合，力求既有理论价值又有实用价值，以达到脱离空洞而真正能够指导企业管理实践的目的。
这本书的写成，实际上也是在很多人的帮助下完成的，虽然有的仅是一些间接的帮助，但他们都付出了很大的努力。在这里要特别感谢我的学生们（特别是近三届研究生：魏家强、朱宇、袁蕊、杨翠芬、高英慧、李作奎、胡波等），这本书的完成与他们的支持、劳动是分不开的。另外，妻子刘伟也帮助做了一些文字整理工作，以及替我分担很多家务。为了认可他们的奉献精神，我十分愿意将这本著作献给他们，以聊表心意。为了表达我们热爱事业的心情，也愿意将此书真诚地献给与我同行追求工商企业管理最高境界的实业界和理论界的人们。我特别相信，人们阅读此书后能够悟出“诚”和“理”两个字。或者说通过此书能够告诉朋友们，我从事此行所一直崇敬的一句话是“立身以至诚为本，读书以明理为先”。
邱国栋
2003年6月
于大连东北财经大学
