团队在落实过程中具有重要的作用，借助团队的力量，企业可就战略形成共识，在落实战略时也可以对出现的问题提供完善的解决方案。在团队推动战略落实的过程中，团队管理有两个重点，即团队的组建和团队会议安排。
(1)成立跨部门团队
保持一个跨部门的团队是落实过程的一个重要因素。公司都应避免职能具体化。比如，在习惯上，公司会任命财务副总裁负责财务方面的目标和量化指标，让促销和销售副总裁负责客户方面的工作。这类职能的部门化是不符合通过团队共同解决问题这一原则的。实现量化指标和采取行动这些责任应由整个管理层共同来承担。
美国某工程公司运用他们的内部业务流程价值链，成立了5个跨部门团队，对其战略中的不同方面实施管理，负责确定客户需求的团体，其职能就是促销，但该团队的成员来自经营、工程和质量部门，所以每个成员都对客户的需要有着完全不同的看法。将这些不同角度的看法综合起来，就会使这一过程的效果更加明显了。
(2)用团队会议激发创意和落实方案
组织召开团队会议几乎是任何规范性企业的领导者都不可避免的职责。在团队会议上，所有与会人员可以畅所欲言，共同评判目前的不足，并决定企业下一步的发展。可以说团队会议成了一个企业的头颅，战略的落实者从会议上既可收到各种信息，也能得到各种指示。但是，大多数企业的团队会议形式均过于松散。
典型的团队会议通常都是以营运作业的检讨与战术性的讨论为主，并未预留战略议题的时间。
与此相反，以战略落实为核心的企业则必须运用新的管理反馈流程，使团队会议的议题集中在有关战略、团队合作与学习上，取代先前的报告与控制的形态。其会议的目的在于管理与改进战略，而非战术。
此外，有效的团队会议流程还需适当的人力支援，比如由指定的行政人员负责团队会议议程、处理会议的相关文字工作、协助报告的写作，以及协调与会人员的时间。
必须注意的是，团队会议的议程要围绕着落实的战略目标来设计。这样一来，随着经验的积累，以及汇报系统的持续完善，会议的方式将逐渐转为落实导向，而且每一场有效的会议都会产生富有战略意义的落实方案。
（3）让团队的领导者有效发挥作用
就像群羊里有头羊、蜜蜂里有“蜂王”一样，团队也需要“领头羊”和“蜂王”——领导者，尤其是落实型团队，更应如此。试想，当团队犯了落实不力的错误，应该由谁来负责呢？答案当然是团队的领导者。
一个落实型团队的存在必须要有强有力的领导和支持。落实型团队工作机制在许多方面与传统管理设想和实践都是背道而驰的。缺少强有力的领导者的支持和负责对这个团队来说就是灭顶之灾。落实型团队“领头羊”一些必要的领导职责是：
①维持符合实际的远景规划的重点地位；
②排定会议时间表并安排会议议程；
③促进致力于落实的会议的召开；
④确保完成报告，准备并提交预算；
⑤确保团队里具有落实力的成员获得认可和鼓励；
⑥解决冲突；
⑦上下交流。
一个团队的目标若是模糊不清，就注定它将毫无效果。在对团队过度管理和管理不足两个极端之间，有一个恰当的中间立场。至少团队必须了解其要落实的最终任务是什么：一道新工序、一件新产品、针对某个问题的解法、一篇报告或是一项计划。它必须知道自己的权威等级：自己能否采取行动，如果不行的话还需要什么批准程序等。它必须知道为落实工作，有哪些资源可以利用，以及预计自己工作的大体时间范围。
另外，公司经理对团队的发展也负有重要责任，因为他对团队本身发展的长期目标承担责任。如果一个团队被授予新的权力和责任，而并没有具备必需的知识以负责的方式使用之，这就等于一捆硝胺炸药被点燃了而没人管一样，随时都会造成重大伤害。以下四个步骤有助于公司经理最大限度地开发团队的落实潜力：
①分享所有相关的商务信息，而且要保证团队成员完全明白这些信息；
②强化团队处理问题的落实能力，将训练和工作直接同团队的实际问题结合起来进行；
③提高团队的决策能力；
④保证团队决定落实的最佳方式。
致力于落实的领导者的作用就是同团队一起工作，帮助其提高使用信息、解决问题的能力。当团队表现出可以为落实负责的能力的时候，便可被授予更高级的权力、资源、信息和培训。
团队领袖作用的一个中心部分，便是建立他的团队同组织中其他部门的有效联系。如果团队领袖有意无意地流露出这种信息，即该团队无须重视其他人的意见，或组织的其余部门是“落后的”和“无效的”，那么，他将会伤害这种重要联系的建立。
公正对待以往的成绩，人们会认为你是凭借实力，而不是试图抹杀历史，这里有个微妙但深刻的区别。如果你确立的方针被视为继往开来，而不是向以往的决议挑战甚至使前人丧失名誉，那些维持现状的既得利益者的抵抗便会小得多。
要确保所有团队成员对组织、落实目标及其结构有一个基本的认识，团队成员如果不具备关于组织的基本知识，自然难以认识到一个决议对其他团队和整个公司所带来的潜在影响，那就不能保证决议的可落实性。团队成员接受的全局观点越强，他们在作决策时对整个工作的落实考虑就会越多。
要克服近视倾向。在落实一项会对另一团队或部门具有直接影响的决议之前，该决议应当重新检查，来自受影响部门的反馈应得到考虑。通常，新的观点将会出现，这将大大改变最初的决议。
当团队成员之间越来越默契，并且每一个人都愿意把团队利益放在第一位时，人们就开始明白团队中不同的个人扮演不同的角色。他们能做到这点是因为他们知道成功所必需的因素。如果有一个角色空缺，整个团队都要为此付出代价。当公司经理发现有一个角色空缺时，应对团队作出一些调整以确保工作顺利进行。
怎样才能使团队成员在集体和个人两个层次上都具有落实力呢？传统的以个人导向为基础的评估与奖励体制必须有所变革，才能充分地衡量团队功效。
常常有一些任务需要几个人共同参与，需要汇集多方面的才干、知识和权力才能完成。在这种情况下，管理层就需要依靠正式群体的运作。
当个体认为自己的贡献无法衡量时，往往随之而来的是整个团队效率的降低。所以，管理者在采用工作团队方式时，应当同时提供能有效衡量个人业绩的手段。
管理者的任务就是调和与协调群体，管理者和普通员工都应将自己看作合作者，看作共同群体的一个部分。因此，管理者应当更多地依靠他的知识和专长去领导下属，而不是依靠他的职务的所谓权力。因为任何权威都是来自下面而不是上面，没有本身就代表着权威的人，有的只是他的权威被承认的人。
你如果期望团队取得成功的话，就必须毫无保留地公开支持团队的种种对落实的努力。然而，当主管人员看到团队取得进展时，他们有时会感到害怕，担心自己的领导地位会受到威胁，甚至可能收回对团队的支持。他们经常无法意识到这一点，即他们参与团队活动将会促进他们与下级之间的信任和合作，提高他们自己作为有能力领导者的声望。11将员工与企业战略相联结
企业战略通常是依据企业的发展目标制定的，并且它的目的是为了保证目标的实现，而在一些企业，虽然有了完善的战略，但目标却未必能达到，这主要是由于企业忽视了落实过程中可能出现的问题，没有将战略和落实它的主体员工联系在一起。
战略应该和整个企业的员工连系起来，了解企业战略目标的人越多，就越有利于落实，而战略成功的可能性也就越大。
美孚的首席执行官贝克就曾强调员工对战略认知的重要性，他说：“尽管在组织图上我是掌管所有组织的负责人，然而成功的最终取得必须仰赖每一位在生产线上作业的员工。假设在炼油厂有一位员工凌晨三点坐在电脑前工作，坦白地说，管理阶层在该时该地是不存在的。我的命运实际上是由该员工的工作态度来决定的，在关键步骤上哪怕只有30秒的疏忽，就可能导致炼油器的故障及整个工厂的生产停工。所谓业务的推动，是必须真正推动到每一位在工作上作决策的基层员工。”
美孚以落实为基础，持续推动各层次全面性的沟通以确保每一位员工对战略的了解。在战略落实展开之初，美孚领导小组中的一位成员遍访了社区的每一个据点，分发给每位员工一本宣传手册。手册中简述了新的战略行动方案，以及新的战略主题：
①财务层面(资产报酬率)；
②客户层面(使客户满意，实现与经销商的双赢)；
③内部流程层面(降低成本，安全与可靠性，保证质量和速度，做所在社区的好邻居)；
④学习与成长层面(激励与能力培养)。
并且，领导小组成员与第一线员工进行面对面的交谈，以阐述新的战略方向，并回答员工有关各战略主题及衡量标准的问题。比如说与第一线的货车司机进行沟通，让人意想不到的是：这个沟通过程对货车司机会产生影响，以及因为他们对战略的认知加深而给公司带来改变及贡献。
起初货车司机非常怀疑他们的工作会对这些战略主题有什么影响和贡献。这位领导小组的主管先是很简单地从内部流程的层面开始解释，例如小心驾驶就能同时改善内部流程的四个指标：降低成本、安全与可靠、准时抵达和成为当地社区的好邻居。又例如按既定规划的路线行驶而不迷路，可以降低成本并能准时抵达。货车司机们可以很容易理解这些影响，但希望更进一步了解自己在客户层面所起的作用。该主管解释与经销商建立双赢业务关系的重要性，并要求货车司机运送货品给经销商时，将经销商视为美孚的重要客户。同时他也说明新的目标客户区域的市场战略，以及如何以神秘客户访查来衡量加油站客户的购物体验。他进一步指出，如果货车司机能准时抵达加油站，并将货物正确地送达经销商那里，让他们不会缺货，就能对所谓客户的“愉悦的购物体验”有所贡献。货车司机也同时学习到其他所有会影响“愉悦的购物体验”的因素，尽管他们不一定能直接影响到这些因素。
很快，货车司机在运送油品到加油站之后，会迅速打电话进来通报：“你们区域管理办公室应该快点派人来这个加油站，否则它的神秘客户访查员一到，测评分数就会太低了，‘赢得客户满意’的目标也毁了，这家加油站的美孚商标也毁了。因为这家加油站的美孚商标破损，一半的照明灯不亮，厕所肮脏，便利商店卖的甜甜圈也是过期的，而且存货不足，员工还对客户大声吵闹。这和美孚‘快速、友善的服务’战略完全不合。”
看来不需企业高层的指令，货车司机已经自愿担任起最前线的市场调查员了，即使他们无法直接控制客户的购物体验，一旦他们了解相关的影响因素的内涵，就能够靠主动参与来发挥影响力。这是领导阶层始料未及的，更不用说由上层来下令要求货车司机扮演第一线的驻地情报员角色了。然而，通过有效的战略沟通和解说，就可以激发出这样非预期而创新的战略落实绩效。
另一项因为战略的沟通而激发的创意，为美孚数百万的客户提供了更优异的客户购买体验。美孚的营销技术部开发出了一种叫“快易通”的设计，装置于汽车钥匙环内，当汽车行驶至加油机前时，通过电眼可以立即辨识该客户的身份和所使用的信用卡或扣款卡的号码。这个设计使得加油的过程更加快速而便捷，客户不必再从皮夹中翻找信用卡，整个加油和付款的过程一气呵成。“快易通”的发明立刻受到客户欢迎，并成为美孚与竞争者在服务上的差异化优势。
在美孚的全面性战略沟通过程中，营销技术部的一位规划经理佐丹奴，学习到在客户购买的交易过程中，速度对客户满意度的重要影响，因而他开始思考如何利用新的技术，让客户不必再拿出信用卡，也不必在付款机上按下许多按键，以节省交易时间。佐丹奴找来加油机的设计制造者与一家半导体公司，一起讨论如何开发这一设计。“快易通”的设计并非高难度的科技运用，但对提高客户满意度却造成了革命性的影响。尽管企业高层主管了解战略，却不足以在技术方面提出这类的创新解决方案。就如同来自货车司机的参与和建议一样，企业必须从组织基层培养对战略落实有突破性贡献的想法和做法。
除了全面性的战略沟通与共识建立之外，美孚也通过人力资源管理系统将个人与企业战略联结。人力资源部根据企业战略目标，建立一套周密的训练发展系统，以协助员工达成个人与组织的目标。为了进一步强化战略与个人间的联结程度，美孚还建立了一套激励性的奖金制度，该制度适用于全体正式员工。在新的奖金制度开始实施的初始年度之后，贝克举行了第一次的年度绩效回顾全员大会。当所有的员工步入大会的会场时，他们见到墙上张贴了一张大型的支票——6000万美元的“平衡的支票”。
贝克首先告诉员工他有好消息和坏消息要宣布，询问他们想先听哪一个，有些员工回答希望先解决坏消息。于是，贝克当着全体员工的面，将那张大型的“平衡的支票”取下并撕破，而且宣布：“这张支票是当我们达到所有的指标时会赢得的奖金，可惜我们并未成功，也因此无法得到6000万美元。”
所有的听众顿时陷于愁云惨雾之中，直到其中有人鼓起勇气问道：“好消息又是什么呢？”贝克才戏剧性的从座位下拿出另一张折好的大型支票，在旁人的协助下将其打开并张贴到墙上——一张3500万美元的支票。他说：“由于大家的努力和贡献，我们确实有了丰收的一年。我们将分享这3500万美元的奖金，在你们下个月的薪水里，将多出17％的年薪作为去年年度绩效奖金。感谢各位的努力，希望我们明年也能享受同样丰硕的果实。”
当所有员工与企业战略相联结的时候，便会产生一种神奇的力量，不断地把企业推向前进。
