国际企业联盟与一般组织体一样，具有自己的生命周期，但与企业的一般生命周期相比，企业联盟的生命周期具有动态性、短暂性等特点。即企业联盟多以目标和任务为导向，任务一经完成，目标一旦实现或确认不能实现，联盟自行解散。因此，战略联盟生命周期相对较短。以较为成熟的企业生命周期理论为基础，借鉴玛托斯的四阶段分析法和Spekman的研究成果，笔者认为国际企业联盟的生命周期包括联盟酝酿与组建期、联盟震荡与磨合期、联盟规范运作与联盟任务执行期以及联盟的解散与归宿等四个阶段。
5.2.1 联盟酝酿与组建期
联盟的孕育与组建期，是指企业根据自身发展战略目标，根据一定的原则和标准，与潜在合作伙伴接触、谈判，进行联盟可行性评估，并最终确定联盟关系的过程。联盟酝酿与联盟伙伴的选择是联盟成立的前提。联盟酝酿与组建期，联盟伙伴选择与联盟关系的确立是联盟活动的中心。因为，在联盟酝酿与组建期，联盟成员要对潜在联盟伙伴与自身的战略目标、核心能力与核心资源进行鉴别评估。对自身战略目的、战略性资源、核心能力的评估是指决定缔结联盟的一方对自身的资金与融资渠道、物质资源（原材料、燃料、辅助材料、设备、厂房、交通运输工具）、技术资源、人才资源（经营管理人才、生产技术人才、营销人才）、信息资源数据情报等异质性能力进行全面评估；联盟伙伴的鉴别与选择主要是指对联盟伙伴的选择、识别、评估与选择。其中，联盟成员的正确选择对联盟持续、联盟目标实现具有决定性的意义。
1.西方学者关于联盟伙伴选择的论述
（1）尼尔·瑞克曼等人理论
尼尔·瑞克曼（NeilRackham）等人在其所著的《合作竞争大未来》中，提出了伙伴关系的概念，并对成功伙伴关系的构成要素进行了分析。尼尔·瑞克曼等人认为，成功的伙伴关系构成因素有三：贡献、亲密和愿景。
第一，贡献（Impact）。在尼尔·瑞克曼等人的理论中，“贡献”一词被用于描绘伙伴间能够创造具体有效的成果，例如，提高经济效益、成本节省、效果增加、品质改善、创造新的附加值。尼尔·瑞克曼等人认为，“贡献”是缔结伙伴关系的前提。因为，伙伴关系的双方都为提高贡献而进行改变。双方的改变是伙伴关系能获得贡献的基本起点。在尼尔·瑞克曼等人的理论中，“贡献”主要是伙伴间相互具有的竞争优势。尼尔·瑞克曼等人认为，“贡献”之源有三：①重复与浪费的减少。因为当两个组织具有同样功能的部门时，重复与浪费就会产生，这在存货、物流配送系统尤其常见；②借助彼此的核心能力；③创造新机会。
第二，亲密（Intimacy）。“亲密”是指成功的伙伴关系超越了交易关系而达到相当程度的紧密度。例如，组织层面全方位的信息共享，由伙伴双方定期分享事业和筹略规划、机密的成本和定价资料、产品技术专利等行为都可以体现伙伴间接触的广度和深度。尼尔·瑞克曼等人认为，在联盟中，合伙伙伴所共享的信息超越单项交易内容延伸至企业发展的核心领域。高度的信赖、重要策略信息的频繁交流以及两者间强力而健全的团队永远处于核心的角色。与传统的销售关系相比，伙伴关系转变的心智模式，沿着互信、信息共享、伙伴团体本身发展，而不是相反。
第三，愿景（Vision）。“愿景”是指对伙伴关系所要达到的目标与如何达到的方法，必须有生动的想像。成员伙伴心中有一份共享的指引图，帮助他们为合作的贡献设定期望，加强激励，衡量评估成效，并让价值发挥到极致。
（2）戴维·福克纳的伙伴协同理论
英国战略管理专家戴维·福克纳（DavidFauckner）认为，战略联盟保持成功的关键因素是选择正确的合作伙伴，而合作伙伴的选择应考虑两个因素：合作伙伴的战略协同（Strate-gic-fit）与合作伙伴之间的文化融合（Cultural-fit）。福克纳认为，只有战略协同与文化协同同步进行，才能取得最佳的联盟效果，不具备协同的竞争优势和文化兼容性，以及文化兼容但不存在协作竞争的可能性都不能实现联盟。战略协同要求联盟双方拥有互补性资产、互补性能力和互补性比较优势，实现互补需要，产生协作竞争优势，产生协同效果。文化融合有助于避免联盟伙伴间的道德风险和逆向选择行为。
2.“3C”原则与联盟伙伴的选择
尼尔·瑞克曼和戴维·福克纳的研究成果并无实质上的差别。因为，“贡献”是指联盟伙伴应具有核心能力与异质性资源，联盟成员之间能力与资源互补；“亲密”要求联盟伙伴互相信任；“愿景”是指联盟伙伴之间有共同的战略目标，联盟将产生协作竞争优势和协同效果。笔者认为，联盟对象应当优势互补、实力相当、情投意合。和谐共生、长期合作是联盟伙伴是缔结联盟面临的首要问题，即选择合适的联盟伙伴应坚持“3C”原则。这里的“3C”原则是指兼容性（Compatibility）、能力（Capability）、承诺（Com-mitment）原则。
（1）兼容性。兼容性要求联盟各方在合作双方在经营战略、经营方式、合作思路、组织结构、管理方式上协调，即联盟方在战略上协调、文化上协同。有人曾从冲突概率和组织融合度，分析联盟成员企业间竞争和冲突的概率，认为联盟组织融合度取决于下列因素：第一，成员企业间合作业务领域的数目，即相互渗透的业务领域越多，企业间的相近业务越多，相应地，组织融合度也就越高；第二，成员企业间合作的频率，即合作的频率越高，企业间相互交流、沟通的机会越多，相应地，组织越容易协调在一起，组织融合度就越高；第三，成员企业间合作的组织层次，即合作的组织层次越高，企业越容易在战略规划等根本问题上协调一致，组织融合度就越高；相反，如果合作的层次比较低，企业只是一些基本业务部门进行合作，则组织融合度就会较低；第四，联盟成员目标的相合性等外部变量对于联盟的成败至关重要。联盟成员的目标不一定完全一致，只要有一定的共同目标，就有助于化解联盟的潜在冲突，进一步巩固联盟；相反，联盟成员的目标分歧往往会加大联盟的冲突概率，成为联盟冲突的导火索。
（2）能力。能力是指联盟各方应具有自己的核心竞争力。具有核心能力是联盟优势相长，良性互动的前提。由于企业能力学派观点纷呈，笔者认为，联盟伙伴的能力主要包括：
第一，核心资源。能力的资源学派强调获得那些“具有潜在租金价格的资源是企业成功的基础，这些资源是保证企业持续获得引导市场的最基本条件”（JayB。Barney，1991）。这里的资源不仅包括明示的显性资源，例如，机器设备、厂房、原材料，可以交易的资源，例如专利技术、人力资源，还包括具有专用性、难以模仿、不可交易的异质性资源，例如，内部规则、文化、信仰、社会关系、商业信息、商业渠道等。
第二，核心技术和技术创新能力。这里的核心技术包括专利技术、非专利技术、商标，还包括技术研发与技术创新能力。技术创新流派的代表人物Prahalad强调技术在核心能力中的地位，帕特尔和帕维特（Patel&；Pavitt，1994）甚至提出“核心技术竞争能力”的概念。
第三，隐性知识。对能力的知识流派而言，知识，特别是不可交易的、具有路径依赖的隐性知识是企业竞争力之源。企业竞争力的知识流派强调知识是核心能力的基础，学习是提高核心能力的重要途径（李晏墅、陈晓东，2003）。
第四，有效率的企业流程。企业能力的流程流学派在价值链理论基础上，提出业务流程再造（BPR），其目标是在成本、质量、服务等方面取得显著改进，以适应“3C”环境。这里的“3C”是指客户（Customer）、竞争（Competition）、变化（Change）。
第五，有效率的企业文化。企业文化流派代表人物拉法（Raf-fa）认为，核心竞争力是企业核心技术能力、组织核心能力和文化核心竞争力的结合，并蕴涵在企业文化中。为解决弹性而追求产权控制，将发生兼并，联盟被内部化。联盟成员相互缺乏信任和拒绝相互学习，联盟将蜕变为市场交易关系。
第六，组织能力，有效率的企业组织是一种学习型组织，能有效地选拔企业管理者，激发员工创新热情，加快企业内部、企业之间的信息交流，决策高效、科学。
（3）承诺。承诺是联盟伙伴之间的相互诚信表示。承诺的形式具有多样性。第一，明示的契约与协议，即联盟伙伴之间以书面的协议形式记录双方权利与义务，界定资源投入与利益分配、风险分担的原则。第二，默示形式，即联盟各方的默契，联盟各方根据彼此间的默契积极行动，例如，定期高层互访、信息交流、资料互换。第三，联盟成员之间互为人质。即联盟成员之间通过交叉持股方式缔结联盟，联盟各方以专用性资产相互投入，作为对联盟的担保。
3.联盟对象选择技巧
“3C”确立了选择联盟对象的基本原则。在操作层面，选择联盟对象是一项极具技巧性的工作，它要求联盟伙伴的选择：（1）舍远求近，即从自己现有合作伙伴中寻找；（2）分散风险，不要把鸡蛋放在一个篮子里；（3）兼容评估，减少联盟冲突概率的发生；（4）预测失败风险。
（1）舍远求近，即从自己现有合作伙伴中寻找。因为相对而言，现有合作伙伴间有一定程度的接触，信息交流比较充分，彼此间对对方的商业信誉、资产状况、核心能力、员工素质、战略目标、企业文化、组织结构等有一定了解。
（2）力求联盟的多维性，以分摊联盟风险。即联盟成员应根据其战略目标和核心能力，在不同的时间与距离不等的企业组建战略联盟，切忌“将鸡蛋放在一个篮子”，而增加退出成本。
（3）进行兼容性评估，以减少联盟冲突的概率。这里的评估包括：第一，战略的协同性评估，例如战略评估、文化评估、组织管理理念评估等；第二，价值链互补性评估。评估的内容可能包括生产能力、市场销售渠道、仓储运输、物流配送等；第三，财务安全性评估；第四，秩序和合法性评估。即评估联盟关系是否违背国家竞争法，危及国家安全、国民健康和环境策略；第五，诚信评估。即以以往记录评估联盟伙伴违约和背叛的可能性。
（4）预测失败风险。即预测联盟失败的概率，同时要预测联盟失败所可能遭到的潜在损失额度。
（5）谨防“联盟伙伴陷阱”。合作竞争取得了比达尔文式竞争更明显的绩效，但联盟并非企业竞争的唯一完美战略。尼尔·瑞克曼等人对联盟也并非崇拜至盲目。尼尔·瑞克曼等人指出，联盟的缔结与联盟伙伴关系的选择应防范“联盟伙伴陷阱”，即：第一，过分依赖其一；第二，过分强调贡献极大化；第三，为亲密而亲密的圈套，因为亲密本身不会提供任何价值，只是促进价值的产生。如果洞察不出价值的远景所在，也没有将其内化为真实贡献的话，在伙伴关系中，将陷入极度的劣势中；第四，不合实际的愿景。
4.联盟关系确立
对潜在联盟伙伴进行兼容性评估后，应及时与联盟伙伴在搜寻双方共同利益的前提下进行双赢谈判，正式组建联盟。其内容包括：严格界定联盟目标、周密设计联盟的结构、设计联盟的财务管理与人力资源管理体制、设计利益分配与冲突解决方案、设计信息交流渠道、评估彼此投入资产、违约责任、解散条款、散伙后继续提供支持等。其中，界定联盟实体的法律性质，并对其具体模式进行选择评估最为重要。联盟实体一般具有三种形式。
（1）公司形式的联盟。公司形式的联盟在法律上表现为一种紧密型的合作关系，主要实践形式是合资企业。实践中，根据联盟的目标，又分为联盟成员间的股权交换（equityswaps）与交叉持股、少数股权参股（minorityinvestment）、创建新实体的合资企业。鉴于联盟成员的平等性，我们主张，公司形式的企业联盟各方应保持股权的均等性。事实上，股权均等性联盟比股权不对称性联盟更具稳定性。
对于公司形式的联盟，联盟各方应根据不同国家的法律要求，建立其相应的治理结构。例如，在英美法系国家设立公司式联盟时，公司治理结构模式应选择一元制治理模式，突出独立董事在公司治理中的作用；在大陆法系国家设立公司式联盟时，应选择二元制治理模式，突出股东会———监事会———董事会之间的权限分工与制衡。
（2）合作形式的联盟。合作形式的联盟在法律上是一种半紧密型合作关系，其主要实践形式是合作企业或合伙企业。对于合作制形式的联盟，股权也应尽量保持均等性。其治理结构与管理模式可以是联合管理委员会制度，也可以共同委托第三方进行经营。
（3）长期契约式联盟。长期契约式联盟在法律上表现为一种松散型联盟，但却是联盟的最高形式，对联盟各方要求甚高。长期契约式联盟有显性契约联盟和隐性契约联盟之分，但都可能表现为联合研发（joint R&；D）、联合产品研制（jointproductdevelop-ment）、长期供货安排（long-termsourcingagreement）、联合制造（jointmanufacturing）、联合营销（jointmarketing）、共享分销渠道（shareddistribution）、共同标准制定（standardssetting）、相互特许、许可证生产等形式。长期契约式联盟的治理模式主要是诚信规则和声誉机制。
5.2.2 联盟震荡与磨合期
联盟震荡与磨合期，即联盟成员在初步确立联盟关系后，彼此接触增多，但由于企业文化、战略目标的差异，联盟成员之间仍存在一定的猜疑、顾忌、甚至冲突，联盟的震荡与彼此间的磨合不可避免。顺利度过联盟震荡与磨合期是联盟成功运行的关键环节。如果联盟企业不能顺利度过震荡与磨合期，联盟的破裂就不可避免。对不同的联盟而言，联盟的震荡与磨合期有长有短。如何协调联盟成员之间、联盟成员内部、联盟成员与其外部环境的矛盾与冲突是联盟在震荡与磨合期面临的系列问题，而建立联盟信任机制是解决问题的关键。
1.信任与联盟绩效
信任是一种心理状态，这种心理状态以当事人对目标和他人行为的积极预期为基础。沙贝尔（Sabel）认为，相互信任就是合作各方坚信，没有一方会利用对方的脆弱点去获取利益。梅耶、大卫与司考曼（Mayer，Davis，Schoorman）则认为，相互信任就是尽管一方有能力监控或控制另一方，但他却愿意放弃这种能力而相信另一方会自觉地做出对己方有利的事情。信任作为一种减少社会复杂性的机制，有利于降低交易费用成本（Macaulay，1964）。要提高效率并从组织效率中获益，就必须以信任而不是以控制为基础来经营组织，处理组织之间的关系。然而，信任往往与不确定性、放弃控制、脆弱性和风险同步。
信任作为一种重要的组织结构和文化特征，对组织绩效的影响主要体现在四个方面：（1）个人信用是个人成功的基础。即人们要想获得完成工作所需要的自主权、资源和他人的支持，就需要获得他人的信任；（2）信任决定着人与人之间合作的广度与深度。即与他人合作，需要相互之间的充分信任，合作方在共享目标的指引下，共享知识和信息，才能承担必要的风险，有效处理各种困难，度过各种困境；（3）信任决定着团队效率。即实施共享目标，需要团队成员有相互协调的能力，而信任贯穿团队运行的始终。（4）信任确保组织成功。即信任使个人、团队和群体为实现更宽范围的战略目标而共同行动。
2.信任机制与联盟维系
联盟具有目标共享化、成员分散化、文化多元化、相互协作化、互动方式多样化等特点。为确保联盟能顺利运行，联盟必须建立有效的信任机制，并且努力使信任贯穿于联盟始终。
（1）确立联盟信任机制的原则
查理斯·甘迪（CharlesHandy，1995）提出，确立信任机制应以下列七条原则为基础，即：第一，信任不是盲目的，当事人应充分认识到信任的风险和信任的脆弱性；第二，信任需要长久，在联盟组建阶段需要信任以选择联盟伙伴，在联盟运行阶段需要信任以克服困难，在联盟解体后需要信任以确保联盟成果能充分发挥；第三，信任需要团结；第四，信任是有边界的，应防范信任中所产生的机会主义；第五，信任需要相互学习，即彼此间具有相互学习的必要与动力；第六，信任需要互动，信任是一个相互协调的过程；第七，信任需要领导。
卢因卡和邦克关于信任的分类也从侧面证实了建立联盟信任机制应奉行的原则，卢因卡和邦克（Lewicki&；Bunker，1996）将信任分为四种类型：以威慑力为基础的信任、以知识为基础的信任、以认同为基础的信任、以业绩为基础的信任。以威慑为基础的信任是指，由于担心受到惩罚，只做自己承诺要做的事情；以知识为基础的信任是指，随着彼此间更加熟悉，他们开始了解队友并能预测他们的行为；以认同为基础的信任是指，信任的建立是以深入和移情的能力以及共享的价值观为基础，团队成员能够站在队友的位置上考虑问题；以业绩为基础的信任，是指信任的建立是以团队成员的业绩和胜任能力为基础。
在查理斯·甘迪、卢因卡和邦克的理论研究基础上，笔者认为，建立联盟信任机制还应注意下列情况：第一，信任要求联盟成员间具有畅通的信息交流渠道，联盟成员间信息交流充分；第二，信任要求在某种程度上放松控制，远离威胁；第三，信任以“能力”为基础，信任对方是源于对联盟伙伴与自身能力的信任，即相信对方诚信善意，相信自己具有调控机会主义和道德风险的能力。第四，为确保信任机制发挥作用，联盟应具有危机防范与化解机制。
（2）信任机制的建立
Ishaya&；Macaaulay，将信任的建立分为认识过程、累计过程、预测过程、胜任过程、强化过程（Ishaya&；Macaaulay，1999）五个阶段，笔者认为，建立联盟的信任机制应从下列几个方面入手：
第一，正确评估联盟伙伴。其内容包括：评估联盟伙伴的异质性能力、异质性资产与隐性知识，评估联盟伙伴的联盟动机，评估联盟伙伴的商业道德与商业信用，评估自身对风险的处理能力。
第二，建立联盟信息交流机制。其内容包括资料交流机制、人员交流机制、高层互访机制、情报互通机制、联盟语言选择制度等。因为，在联盟内部，信任包括对对方人员的信任、对联盟目标的信任、对联盟倡导者的信任、对联盟通讯技术、通讯方式、沟通渠道的信任等。
第三，建立联盟高层协调机制。包括：高层互访制度、高层正式磋商制度、高层非正式磋商制度、高层对话交流制度、高层私人交流与友谊缔结等。
第四，建立联盟的危机处理机制。包括：冲突文化协调制度、危机防范与预警制度、争端处理制度等。联盟各方应在相互沟通、理解、协调基础上求同存异，建立互信关系。
5.2.3 联盟规范运作与任务执行期
联盟规范运作与任务执行期，是指在解决矛盾与困惑，形成新的团队规范、团队凝聚力、团队文化、共同价值观基础上，联盟成员为实现共同战略目标而实施系列战略决策。在联盟规范运作与任务执行期，联盟成员间沟通充分、彼此协助、信息反馈迅速，联盟成员具有团体归属感、认同感、一体感，团队关系融洽，成员技能高超，团队运转顺利。联盟规范运作与任务执行期是充分展示联盟组织效率的阶段。
在联盟规范运作与任务执行期有两个问题特别值得注意，即联盟目标管理与确保联盟运行的合法性。
1.联盟的目标管理
目标管理（ManagementByObjectives，MBO）是一项系统管理方式，该系统管理方式以任务和以人为中心，其核心是将所有工作内容目标化。对目标管理而言，首先要严格界定并实现联盟的目标。由于不同的加盟企业有不同的企业的价值取向和战略目标，而联盟成员对联盟的目标、对联盟的期望值、对联盟的愿景也存在较大差异。因此，在联盟规范运作与任务执行期，联盟成员应强化联盟目标管理，以实现联盟存续，避免联盟解体。
（1）非竞争性联盟的目标管理。对于非竞争性联盟，由于联盟成员仅处于相关业务领域，而非同一行业，联盟组织融合度和冲突概率较低，各企业参与联盟的主要目的是提高产品或服务的价值，保持企业的战略弹性。保持核心能力、彼此间相互学习并不是联盟的目的。
（2）低竞争性联盟。低竞争性联盟主要存在于同一行业内非竞争的企业之间，联盟组织融合度高而冲突概率低。缔结联盟的主要目的是彼此间相互学习，并提高产品或服务的价值。
（3）竞争性联盟。竞争性联盟合作伙伴处于同一行业，其产品直接进行市场竞争。缔结联盟的目的在于实现彼此间相互学习以增加产品或服务的价值，保护各自的核心能力是管理层缔结联盟时需要优先考虑的问题。
（4）倾向竞争性联盟。倾向竞争性联盟的合作伙伴通常是不相关或不同产业中的企业为开发一项新技术而建立的。联盟的目的在于集合资金、实现知识集聚，以避免技术研发风险。
2.确保联盟与联盟运行的合法性
联盟多以契约方式连接，并常常使国际市场结构呈现出网络型寡占态势。企业联盟的合约性质，使联盟与“共谋垄断”之间边界模糊。因此，在联盟规范运作与任务执行期应确保联盟运行的合法性。
（1）联盟应以不触犯国际反托拉斯法为限。即联盟不能是价格卡特尔等涉嫌垄断或“共谋垄断”组织。具体讲，协议型联盟不能以划分市场、顾客为目的；股权型联盟不能以消灭或扼杀竞争为目标。
（2）联盟成员之间不能存在非法的关联交易行为。即联盟各方不得以联盟为手段进行价格转移、规避税收或有其他损害第三人利益的行为。以联盟方式涉嫌垄断或妨碍自由竞争往往是法律规制的对象。例如，2002年4月，欧盟委员会宣布，美国ADM等5家公司合谋操纵世界食品添加剂市场价格，违反了欧盟有关自由竞争的法令，欧盟决定对其课以总额为1.1亿欧元的罚款。
5.2.4 联盟解散及“联盟蜕变”
联盟具有动态性，随着联盟目标实现或联盟目标被证明不能实现，联盟解体。国际企业联盟的解体主要有下列原因：
第一，联盟任务完成，联盟各方决定解散联盟；
第二，联盟任务被证明是不可能完成的，联盟各方决定终止联盟关系；
第三，联盟存续期间，联盟任何一方的欺诈背德行为或机会主义使联盟解散。
在企业生命周期理论中，企业死亡，即企业退出市场是失败企业的必然归宿。然而，与企业生命周期不同。对于成功的企业联盟而言，“联盟蜕变”与联盟间实施并购也是联盟演变的重要形式。
所谓“联盟蜕变”，是指完成或实现联盟目标后，联盟各方为实现新的战略意图而缔结新的联盟合约。
联盟并购是指联盟一方对联盟另一方实施收购，使联盟组织从“外部一体化”走向“内部一体化”。联盟并购主要发生在联盟各方实力不均等的情况下。当联盟一方对联盟对方过于依赖，或联盟各方发现，“内部一体化”比“外部一体化”更加节约交易费用，或更有效率时，“内部一体化”就会发生。
