4.2.1 战略联盟与资源互补、资源共享
“资源”是经济学的基本范畴。但传统经济学对企业资源的理解基于如下假定：（1）企业所需要的基本资源是资本、劳动力、原材料和土地；（2）企业的资源具有可以替代性；（3）每种资源具有同质性和完全流动性，并能以同样的价格从市场上购买。
传统经济学对资源的界定可以解决宏观层面的诸多经济问题，可以部分解释经济运行规律。例如，可以解释资源配置方式、资源配置效率、资源配置收益等问题。然而，古典经济学对资源的界定与分析在微观层面却缺乏足够的说服力。例如，传统经济学对资源理论界定无法解释企业的存续、企业的性质、企业规模、企业边界等问题（史占中，2001）。企业从外观上看，仅仅是资源的集合，是一个技术化的装备和“黑箱”。
1.资源学派的资源观：资源的异质性和资源竞争战略
资源学派产生于20世纪80年代中期，其代表人物有沃纳菲尔特、温特、巴尼、申德尔等人。沃纳菲尔特（B。Wernerfet，1984）认为，企业内部的组织能力、资源和知识的积累是解释企业获得超额收益、保持竞争优势的关键。
与古典经济学派将企业视为技术化的“黑箱”不同，资源学派认为企业组织是独特性资源和异质性能力的结合体，独特性资源和异质性能力形成了企业竞争战略的基础。以异质性资源为基础，资源学派认为企业战略管理的主要内容就是如何最大限度地培育、发展和提升企业独特的战略资源，以及如何最大限度地培育、发展和提升、优化配置这种战略性资源的独特能力。
资源学派强调资源的异质性和不完全流动性。资源异质性，是指资源的形成与某一特定历史环境有关，具有路径依赖特征，即资源是特定组织群体在特定的历史环境、内外部条件的共同作用下所形成的；资源的不完全流动性，是指企业所拥有的，独特的，为竞争对手所不具有的异质性资源难以通过市场交易方法获取，难以为竞争对手模仿，异质性资源的市场交易或者无效，或者不经济。资源学派的主要观点可以做出如下概括：第一，企业内部的组织能力、资源和从关键资源到企业战略知识的积累是解释企业获得超额收益、保持竞争优势的关键（沃纳菲尔特，1984，1989）。第二，企业间存在效率差异，绩优企业战略和企业家的超额利润源泉来自于企业内的不确定的特殊资源以及由此形成的一种“隔离机制”（罗曼尔特，1984、1987）；第三，企业资源具有异质性、非完全流动性，只有当资源具备有价值、稀缺的、不可完全模仿和不可完全替代这四个特征时才能创造持续竞争优势（巴尼，1986、1991、2001）。第四，资产集合和企业持续竞争优势的产生依赖于企业内各种资产的整合（迪瑞克斯和库尔，1989）。第五，静态战略资源是竞争优势的奠基石（1993年，皮特瑞夫）。第五，与战略资源的四种特性相对应，企业管理存在四种竞争战略：异质性战略、不完全流动性战略、事前限制性战略、事后限制性战略，而这四种竞争战略的组合是企业获得持续竞争优势的充要条件（1995，柯利斯）。
2.异质性资源、专用性资产与资源转移
（1）资源分类：从有形到无形
对资源进行分类也是资源管理理论的研究重点。Grant将企业战略资源分为有形资源和无形资源（Grant，1991）；Barney将资源分为物质资源、人力资源和组织资源（Barney，1991）；MillerSham-sie提出以产权为基础的资源和以知识为基础的资源（Millerand Shamsie，1996）。日本野中幼次郎对资源的分类则最具有普遍意义。野中幼次郎将资源分为明示资源和暗示资源（野中幼次郎，1990）。所谓明示资源，是指可以用形式化的知识或语言、符号表示的资源。例如，专利技术、产品设计图、人事管理的手段；所谓暗示资源，是指难以以形式化的符号表示的资源。例如，新商品概念、技术想法、团队想法等等。野中幼次郎认为，与明示性资源相比，暗示资源更容易产生经营的效率化和价值创造，即暗示资源才是企业获得持续竞争优势的关键。
与传统经济学将资产局限于资本、劳动力和原材料和土地等有形财产不同，企业资源战略管理理论（Resource-basedTheory）大大拓展了资源的内涵。厂房、原材料等有形资产仅仅是企业资源的一部分，对于企业能力维持和企业核心竞争力培育而言，人力资源、组织资源、文化资源、信息资源、公共关系资源、法律资源、金融资源等无形资产则更为重要。
本课题研究承受前人关于资源内涵的界定。笔者认为，“资源”是一个内涵极广的概念。不仅包括物质资源，人力资源、技术资源等显性资源或隐性资源，还包括规则资源和形象资源。例如：（1）有关法律、法规、企业内部成文的规章制度与流程设计；（2）企业之间默契，企业的伦理、道德、文化、信息等；（3）企业内部正式和非正式的计划、组织、协调、控制系统与其运行规则；（4）机器、设备、土地、资金与人力资源；（5）关系资源，包括良好的企业内部关系、良好的企业对外关系、良好的融资渠道以及与有助于企业发展的社会关系；（6）以整个企业为载体的无形资源，包括企业的品牌、商标、声誉和顾客忠诚度、社会美誉度等。企业竞争力的培育与提升取决于企业物质资源、人力资源、技术资源、规则资源和形象资源与关系资源等各类资源能发挥出综合效应与协同效应。
（2）资源转移方式
对进行资源分类具有重要的实践意义。因为，不同资源类别，其转移的途径有所差异。第一，对于明示性资源，可以通过市场交易进行转让。例如，技术转让协议、专利许可协议、商标转让或许可协议等。第二，对于隐性资源，特别是异质性隐性资源和专有性资产，例如，企业内部的默契、企业间的关系性资源、企业非正式调节与控制手段等，因为其形成过程具有的路径依赖特征，因而不能通过市场交易进行，企业间正式与非正式的交流与合作往往是隐性资源转移的手段，尽管其交流形式具有多样性。例如，现场观摩、技术咨询等。
3.战略联盟与资源互补、资源共享
资源的形成具有路径依赖的特征，不同类别的资源，其获取的方式也迥然有别。一般认为，资源的获取方式有三：内部培育、并购与合作渗透。
第一，内部培育。内部培育是指企业通过自身摸索、学习、创造、积累而获得资源。实践中，企业的规则资源、企业商誉、企业文化主要靠自身培育。内部培育的资源是企业最熟悉、最稳定、最具有独特性和具有不可复制性等特征的资源，内部培育的资源是企业最宝贵的资源。对于内部培育的资源，即使有些资源可以被他人部分仿制，但由于没有相应的具有本企业特征的黏滞资源或周边资源与之匹配，因而也就不能产生协同效应，也就不会给仿制方带来这方面的竞争优势（叶学锋、魏江，2001）。
第二，外部并购，即企业通过并购的方式获取资源。外部并购是企业获取资源的最直接、最迅速的方式。与内部积累相比，购并可以迅速获得新资源，提高企业现有资源利用效率，产生管理协同效应、财务协同效应、营销协同效应和文化协同效应等经济效应。
第三，合作渗透，即企业通过与外界建立正式或非正式的合作关系来获得各种资源。非正式的网络和正式的战略联盟是企业通过合作渗透获取资源的通常途径。
以内部培育、外部并购与合作渗透的方式实现各种资源的获取是一个动态的互换过程。有人认为，合作渗透、外部并购的方式最适合于获取那些异质性小、流动性大的资源；而合作性网络或联盟关系，适用于那些异质性一般、流动性一般或可以彼此共享和互补的资源（叶学锋、魏江，2001）。笔者认为，合作渗透的适应范围并不局限于适用于那些异质性一般、流动性一般或可以彼此共享和互补的资源。对于一切外部资源，无论其是否具有异质性，合作渗透都是有效的获取手段，尽管其实际效果可能有所不同。
联盟网络是一种“准层级组织”，这种“准层级组织”以专业化联合和的资源共享为基础进行组建。组建联盟网络的目的之一就在于实现资源共享、资源转移，即以联盟网络进行合作渗透，实现异质性资源外取。事实上，外部获取是跨国公司中间投入品的主要来源。20世纪90年代以来，随着贸易与投资自由化的发展，各国市场日益融合，为了在全球竞争环境下生存与发展，欧美的跨国公司进行了大规模的业务整合。一方面，跨国公司将资源集中于更有竞争优势的业务领域与经营环节。另一方面，积极采取业务外包与资源外取战略。例如，耐克公司本身没有工厂，其产品生产由分散在世界的40多家合同制造商，雇佣75000人来完成，然后贴上自己的名牌商标进行销售。
战略联盟是实现资源外取的主要形式。通过战略联盟实现资源外取可以取得三方面优势：
（1）对于异质性资源，缔结战略联盟方式可以实现资源互补，弥补资源稀缺性对企业竞争优势培育的障碍；特别是隐性资源，难以通过市场交易获取或获取成本高昂，缔结战略联盟有利于突破资源培育的“路径依赖”，实现异质性、隐性资源的快捷转移。
（2）对于同质性资源，缔结战略实现资源共享，有利于资源节约，利于提高资源的利用率。
（3）在联盟内部，联盟成员共享各自价值链上的某些环节，即联盟成员集中优势经营资源和经营能力，克服彼此的薄弱环节，可以无形中扩大单个企业的边界和企业对资源的使用界限。
4.2.2 企业联盟与知识转移、知识创造
20世纪80年代以来，随着知识经济浪潮席卷全球，知识管理成为企业战略管理的重要内容。然而。“知识”本身是一个模糊概念，可谓仁者见仁，智者见智。根据国家科技领导小组办公室《关于知识经济和国家知识基础设施的研究报告》，知识是“经过人的思维整理过的信息、数据、形象、意象、价值标准以及社会的其他符号化产物，不仅包括科学技术知识———知识中最重要的部分，还包括社会科学技术知识、商业活动、日常生活和工作中的经验和知识，人们获取、运用和创造知识的知识，以及面临问题作出判断和提出解决方法的知识”。
1.知识、隐性知识与企业价值创造
经合组织（OECD）《以知识为基础的经济》对“知识”的定义是迄今为止最为流行和最为权威的定义。即“知识”是一个综合性的概念，包括：（1）Know-What（知道是什么的知识，即关于事实方面的知识）；（2）Know-Why（知道为什么的知识，即自然原理和规律方面的科学理论）；（3）know-how（知道怎样做的知识，即技艺、能力、诀窍和专有技术）；（4）know-who（知道是谁的知识）。Know-What和Know-Why可以通过读书、讲座、处理数据库等途径获得，know-how和know-who则根植于日常实践中。笔者认为，“知识”的概念与内涵既抽象又具体，即一切经过人的思维整理过的信息、数据、形象、意象、价值标准等符号化与非符号化的智力创造都属于知识的范畴。
（1）隐性知识的内涵
对知识进行分类是知识管理学派的研究重点。其中，隐性知识概念的提出是知识管理学派的理论贡献。1958年，波兰伊（Michael Polanyi，1958）率先提出显性知识（ExplicitKnowledge）和隐性知识（TacitKnowledge）的划分方法，并被理论界广为接受。Mi-chaelPolanyi指出，在一个人所知道的、所意识到的东西与他所表达的东西之间存在着隐含的未编码的知识。隐性知识来源于个体对外部世界的判断和感知，是源于经验的，是一种隐含经验类知识（TacitKnowledge），而显性知识是一种数码化知识（Codified Knowledge），比较容易传播和转让。
受Polanyi理论影响，日本学者野中郁次郎（IkujiroNonaka）认为，隐性知识是高度个人化的知识，深深根植于行为本身，根植于个体所处环境，如某种工艺或专长、某种专门的技术或产品市场、工作小组或团队的业务活动。隐性知识包括个体的思维模式、信仰观点和心智模式等，这些模式信仰观点是如此的根深蒂固，以至于我们习以为常，不自觉地接受他们的存在，并在观察世界的时候受到他们的巨大冲击。
德鲁克（P。F。Durcker）也对隐性知识作了进一步探讨。德鲁克（P。F。Durcker）认为隐性知识源于经验和技能。因为，“隐性知识，如某种技能，是不可用语言来解释的，它只能被演示证明它是存在的，学习这种技能的唯一方法是领悟和练习。德鲁克同时指出，将隐性知识转化为显性知识（明示）和用显性知识扩展自己的隐性知识（内化）是知识螺旋上升的关键步骤，而将隐性知识显性化，只能通过只可意会、不可言传的手段。
在波兰伊、野中郁次郎、德鲁克等国内外学者研究基础上，笔者提出，企业隐性知识是指存在于组织（团队、部门、企业层次等）中，难以规范化和难以言明，难以模仿和交流，也不易被复制或窃取的尚未编码和显性化的各种知识。隐性知识可以体现为隐性知识通常表现为经验、直觉、心智模式、预见性、信仰、价值观、团队默契、组织文化、风俗等（施琴芬等，2003）。
隐性知识一般具有下列特点：第一，转让或转移困难。因为隐性知识不能像显性知识那样被编码，难以表达、传播、沟通，难以共享，第二，隐性知识的生成与特定环境相联系，一旦脱离特定的环境或背景，隐性知识将失去存在的基础；第三，隐性知识是个体化知识，与认知者个体不可分离；第四，隐性知识是非批评性知识，难以用语言表达，只能心领神会地进行逻辑分析和批评性思考；第五，隐性知识是停留在实践层面的知识，因其难以被编码化和显性化而存在于即时的实践层面；第六，隐性知识在被使用时是不自觉的、无意识的，不像显性知识那样可以被自觉的收集、传播和使用；第七，隐性知识最终可以被模糊而粗略地表达出来，如隐喻、比喻、象征性语言可以表达隐性知识，从而使隐性知识显性化成为可能。
（2）企业隐性知识的层次性
隐性知识分布在企业内部员工个体、团队、部门、企业层次等不同层面的知识主体之中。从企业的不同层次和知识互动主体的角度，可以把企业隐性知识划分为个体、群体、企业、企业间四个层次。员工个体拥有的认识类隐性知识体现为个人的直觉、灵感、洞察力、信念、价值观和心智模式等，其形成与所有者的性格、个人经历、修养等因素有关，深植于员工个人的行动与经验、深藏于员工个人价值观念与心智模式之中；群体（团队、部门）拥有的隐性知识是群体所掌握的技艺、操作过程以及群体成员的默契、协作能力等。企业层次拥有的隐性知识是在对员工个体、群体和从企业外部获取的各种知识有效转化、整合和长期实践的基础上形成的，并表现为企业文化、价值体系、企业惯例、共同愿景等。从企业外部获取的隐性知识，是指企业内部不同层次的知识主体可以通过交流与共享等方式从外部获取一些为企业发展所需要的隐性知识，如“借用外脑”、引进关键智力人才、购买技术诀窍、交流管理经验和价值观念等。
（3）隐性知识与企业价值创造
在某种意义上，企业是资源的共同体。这里的资源包括机器设备、资金、土地、劳动力，还包括知识。企业的知识流派认为，知识是企业最重要的资源，企业核心竞争力的培育以知识为中心。德鲁克甚至认为，在新的经济体系中，知识并不是和人才、资本、土地并列的社会生产资源之一，而是唯一有意义的资源，其独到之处，正在于知识是资源本身，而不仅是资源的一种。
然而，在企业的知识流派理论框架中，知识主要是指隐性知识，隐性知识是企业竞争力的源泉，是企业价值创造的基础。只有隐含性知识才具有战略价值，可以使企业获得长久的能力和技术，获取更多的垄断租金。因为：第一，显性知识，包括专利技术、非专利技术、商业秘密等，是一种显性的可移动知识，是数码化知识，存在于机器、书本中，通过市场交易就可以转移；而隐性知识隐含于组织内个人的专业技能、团体的特殊关系和特殊规范、态度、信息处理以及决策程序中，贯穿于企业日常事务、工艺流程、决策方式等综合性环节，隐含性知识单方转移困难。第二，隐性知识的形成具有路径依赖的特征，是特定群体观念、群体行为在长时间内形成的经验、理念，具有难以模仿性、难以复制性；第三，隐性知识具有整体性，是群体协作的整体知识，是员工、群体、企业等层面互动发展的产物，很难单一转移；第四，隐性知识转移速度缓慢、成本高昂，且存在极大的不确定；第五，为保证本公司获得静态或动态的竞争优势，严格的企业边界和企业内部种种措施和制度限制知识转移，例如技术许可合同中的保密条款、员工“跳槽”时的竞业禁止条款，等等（史占中，2001）。
2.知识联盟与知识转移、知识创造
国际间知识、技术转移的方式具有多样性，可以是技术许可、管理合同、技术咨询，也可以是知识联盟。Inkpen（1998）把通过联盟转移的知识称为“联盟知识”。知识联盟，是指企业与企业，或其他合作伙伴通过缔结联盟，共同创造新知识或转移知识（史占中，2001）。
（1）知识联盟的理论基础
知识联盟的兴起，以联盟方式实现知识转移具有深刻的经济学原因。
第一，从交易费用经济学角度看，知识产品市场较多存在市场失灵现象，对许多隐性知识而言，也许市场根本不存在。因为，一方面，知识在某种程度上具有公共产品的特征，获取成本高，但可以重复性、非排他性使用。知识的公共性特征迫使企业采取多种措施，防止其“外溢”（史占中，2001）。另一方面，即使专利、商标等知识产权可以进入市场进行交易，但知识的技术性、信息不对称、机会主义和不确定性，使知识难以以市场定价方式转移，或交易的成本高昂。
第二，从企业知识管理角度看，隐性知识依附于特定的团体默契、组织文化和价值观念。对特定的组织成员而言，诸如团队默契类的隐性知识具有只可言传不可意会的特点，只能领悟与练习，不能数码化转移，更不能通过市场交易而转让。
第三，从企业经营成本角度看，如果企业选择兼并而非联盟方式进行知识获取，将耗费巨额的经营资金，使企业面临巨大的资金压力。同时，以兼并方式获取知识，可能会破坏企业内部的凝聚力、信任感和创新精神，容易阻塞创新渠道，造成知识转移源头枯竭。而以联盟方式进行知识转移，可以有效克服隐性知识转移中的市场失灵问题，节约交易费用。
第四，从组织流派看，隐含性知识转移过程实际是一个“干中学”或“干中教”的过程。以联盟方式进行知识转移，目标明确、组织灵活，是企业实现自我超越、克服心智模式、完成共同愿望、实现团队学习和系统思考等企业五项修炼的基本手段。
（2）知识联盟与知识转移、知识创造
缔结知识联盟，可以实现知识转移，并在知识转移、知识共享中实现知识创造，即创造新知识。
第一，知识转移。以联盟的方式学习联盟伙伴的知识，特别是隐性知识是创建联盟的主要动因。顿肯和弗里德曼（1982）研究表明，20世纪80年代初期，50%的联盟企业在合作过程中是为了获取对方的知识，联盟成为获取隐性知识的最佳途径。因为，①联盟员工互派与交流有利于相关的员工个体之间从隐性知识到隐性知识或从隐性知识到显性知识的流动与转化；②联盟的网络组织形状有利于联盟成员的员工个体隐性知识向群体知识的流动与转化；群体隐性知识向员工个体知识的流动与转化。③联盟有助于联盟员工个体隐性知识向企业层次知识的流动与转化；企业层次隐性知识向员工个体知识的流动与转化。④联盟有助于联盟相关的群体之间的隐性知识到隐性知识或从隐性知识到显性知识的流动与转化。⑤联盟有助于联盟群体与企业层次之间的隐性知识到隐性知识或从隐性知识到显性知识的流动与转化。经过流动与转化，联盟成员的个体、群体与组织间知识不断对流，零散的知识不断转化为系统的知识，组织间的隐性知识不断地转化为显性知识，企业知识不断地实现创新，不断地螺旋式上升和放大。
第二，知识创造。技术创新需要知识积聚，当单个企业的单科知识已经不能满足知识创造、技术创新的需要时，企业间建立知识开发联合体共同进行技术研发。例如，日本富士通、日立、三菱机电、日本电气和东芝1976~1979年4年内投入经费737亿日元，组成超大规模集成电路技术研究组织，共同研究开发超大规模集成电路技术。通过联盟开发新的交叉知识和专业能力，既可以减少资金投入，分散研发风险，还将产生共生知识。例如，GM与丰田公司组建汽车公司联盟，联合创造了新的汽车工业管理。
4.2.3 战略联盟与企业技术创新的组织选择
技术创新是引发企业组织形式和组织结构的演变的主要力量。相反，组织创新也制约着技术创新的广度、速度和深度，创新思维启蒙、创新效率提升、创新技术扩散都需要有效率的组织保证。适当的组织形式有助于技术创新的实现。反之，组织结构过于僵化、松散将影响技术创新的速度与成败。
1.技术创新中的三种组织安排及其绩效差异
企业技术创新的组织安排包括三种类型：层级安排、准市场组织安排（网络组织）和市场组织安排。
（1）技术创新的层级安排
层级安排又称为内部型主体创新模式，是指企业设立自己的研究开发部门，开展技术创新。实践中，内部型主体创新模式又演化为个人自主创新、技术公关小组、集体技术公关等形式。层级安排可以聚合人才优势，实现研究、实验、开发的紧密结合，获取先发优势，但受制于企业资金规模、人才多寡等因素。
层级组织安排的技术创新绩效与企业组织结构具有极大的关联性，即不同的企业组织结构制约着企业技术创新的绩效：职能型组织结构（U型）边界清晰、稳定封闭，强调层级控制与信息的直线传递，但跨职能持续沟通困难，对变化反应迟缓，创新灵感易受到压抑。为弥补职能型组织结构的缺陷，西方大型企业多设风险团队，专门从事技术开发，例如，EastmanKadak公司设立14个风险团队，开发计算机成像、锂电池等技术，AT&；T公司也设立了11个风险团队。事业部组织结构（M型）框架内，技术、市场、生产人员之间沟通与协调加强，信息流量增大，创新产品的市场风险分解，但M型结构中，总部与分部之间权力分配的不稳定态势，以及各部门间对共同资源（如研发力量）的不良竞争，又可能削弱整个组织的战略反应能力和创新能力。矩阵组织结构则照顾了产品创新和专业技能化所需要的双重协调，成为西方企业实施技术创新的首选组织。但矩阵组织结构中频繁的人际冲突与会议协调又势必增加管理成本，降低管理效率。实践中，矩阵结构演绎出项目经理负责制，以满足技术创新对组织效率的要求。
（2）技术创新的市场安排
市场型组织安排，是一种合同型主体创新模式，指企业委托研究机构、大学和其他企业承担研究开发，然后由企业将合同成果引入市场。合同型技术创新模式利用契约界定技术开发合作方的权利义务并分配风险，其着眼点在于对外部资源的有效利用。但该种组织安排稳定性差，时常发生违约纠纷等问题。实践中，市场型的组织安排，演绎为委托技术开发、合作技术开发、技术咨询、技术承包等形式。
（3）技术创新的准市场安排
准市场组织安排，即网络状组织结构，是指企业与其合作伙伴之间以股权与长期契约为纽带，从事技术创新活动。网络型的创新组织边界模糊，变动开放，突破了企业规模、企业知识积累等对技术创新的限制，有利于缩短研发时间，降低研发风险。
2.准市场组织安排与技术联盟
网络状技术创新组织实质上是一种企业联盟，具体地讲，是一种技术研发联盟。赫格特和莫里斯（Hergert&；Morris，1988）发现，大多数联盟协议都集中在高技术产业。
高新技术企业对技术联盟情有独钟具有深刻的原因。因为，第一，现代技术发展已呈现出高风险、高投入和聚合态势，大规模的技术创新对单个企业来讲，已经力不能及。而作为技术创新的组织形式，技术联盟突破了企业规模对技术创新的限制，有助于利用聚合知识，激发创新灵感，分散研发成本，缩短研发时间，提高技术创新成功率，降低技术创新风险。第二，利用技术标准联盟，制定行业标准，可以构筑静态技术壁垒，减少竞争对手，取得战略主动。总言之，以联盟战略联盟有利于提高技术创新成功率和技术绩效。
为了分散技术开发风险，缩短产品创新时间，并筹措更多的研发基金，跨国公司之间纷纷结成研发联盟，共同从事新技术、新产品、新材料的研究与开发。西方网络状技术创新组织主要有三种形式：第一，大企业为突破关键技术，组成短期战略联合。如日本富士通、日立、三菱机电、日本电气和东芝1976~1979年4年内投入经费737亿日元，组成超大规模集成电路技术研究组织，共同研究开发超大规模集成电路技术。第二，为提高行业整体竞争力，由几家大型企业与相关中小企业组成长期稳定的联合体与行业协会。如美国半导体技术公司SEMATECH就是由14个半导体公司发起成立。第三，为提高某地区部分行业的技术水平，以中小企业为主体组织综合性的研究开发联合体。如奥地利研究中心就有50多家股东。
企业缔结技术联盟的最终目的在于构建动态或静态的市场竞争优势。因此，技术联盟常常表现为技术研发联盟与技术标准联盟。
第一，技术研发联盟。即不同行业、不同区位、不同国家的企业，特别是巨型跨国公司为规避技术研发风险、聚合技术研发资金而缔结技术研发同盟。技术研发同盟的目的在于取得技术先入优势，构筑动态技术壁垒、产品壁垒等动态进入壁垒。例如，2002年9月台湾积电公司与摩托罗拉、飞利浦、意法半导体公司合组90与65纳米两代技术；台湾联电公司与美商超微半导体（AMD）联合开发先进技术制程，与英飞凌（Infineon）合作开发超微65、45纳米制造平台技术。事实上，战略联盟运用最充分的领域在技术研发。APPLE公司总裁约翰·斯柯利曾感叹道：如果没有90年代的战略联盟，现代高科技公司要想生存和发展是不可想像的。
企业联盟中，主要发生在知识密集型产业。因此，技术联盟在跨国公司战略联盟中居于核心地位。现有研究表明，有1/4~1/3的联盟与技术交换和合作研发有关。其中，信息技术产业跨国公司签订的各种技术协议一直处于首位。1980~1996年间，该行业跨国公司间技术协议占跨国公司间全部技术协议的37%，其数量也逐年大幅度增长，从1980~1983年年均47项增加到1992~1996年间的年均249项；制药业，特别是生物制药业的技术联盟也逐年增多，1980~1995年间，该行业跨国公司的各种技术翻了两番，在全部技术协议中的比重也由1980~1992年间的14.5%上升到1996年间的28%。
第二，技术标准联盟。即缔结联盟的目的在于确定同行业的技术标准，从而构筑静态的进入壁垒。技术标准联盟是技术研发联盟的延伸。但与技术研发联盟不同的是，技术标准联盟一般发生在巨型跨国公司之间。
技术标准联盟与技术研发联盟息息相关。一般而言，巨型跨国公司完成技术联合研发后，往往将其技术成果标准化，作为行业性技术标准。BluetoothSIG（蓝牙技术研发联盟）是技术标准联盟的典型代表。Bluetooth由Ericsson、Nokia、IBM、Intel、Toshiba五家公司于1998年5月联合创立。1999年8月，BluetoothSIG正式发表了Bluetooth1.0标准规范，并在短短一年多期间便得到业界认可，如电脑、通讯、汽车等行业，包括3COM、HP、莫 Mo-torola、Philips、Siemens、TI等大公司。到2002年时有79%的PDA及超过2亿台的个人电脑将应用这项技术。
专栏4-2：“标准”将成为企业成败的重要因素
知识经济时代，“标准”成为企业成败的重要因素。人们常说的“一流企业卖标准”说的就是这个道理。美国高通（Qualcom）就是一家坐拥标准，靠出售知识产权为生的公司。据说，高通总部一堵厚厚的墙上镶嵌着高通所持有的CDMA的1400多项专利，这堵墙建在一进大门最显眼的地方。“卖标准”的营利模式，被几乎所有的技术型公司艳羡不已，也逐渐成为知识经济下顶尖企业的生存方式。
在集成电路产业领域，美国半导体行业标准协会（JEDEC）几乎执掌着全球标准。“标准，对高新技术企业来说性命攸关。”众多业界巨头成立一个标准组织，从某种意义上来说，是与像高通这样的“知识产权大户”的一种抗衡。因为，标准组织确定的标准不是以专利转让的形式，而是免费供所有业内企业使用的。
JEDEC由全球250多家公司组成，目前已是全球领先的技术标准联盟。这个联盟的宗旨是“分享技术秘密，建立行业标准”。一旦进入这个“俱乐部”，企业就有了推广开放型标准的义务，任何和半导体业有关的企业都能申请加入这个“俱乐部”，加入的好处是在确立有关技术标准时具有投票权，而只有2/3以上的成员都同意，被讨论的技术标准才能真正成为行业标准，并提供给整个行业无偿采用。
“确立的技术标准在网上供企业无偿使用”———这样的运作方式令人们以为JEDEC是个公益性的组织。众多国际IT巨头为何热衷于这样的“公益活动”？道理很简单：参与并影响标准的制定，能够使企业在国际市场上始终领风气之先。JEDEC本届年会的主持人DesiRhoden先生介绍这个“俱乐部”时称，企业加入这个协会，是为了“以全球眼光看待市场、思考发展策略”，“所有成员能够在第一时间在网上看到关于半导体的各种技术标准提出、讨论和表决的情况，这对企业来说意义重大———能够让他们及时调整自己的设计和生产，避免资源浪费。”
资料来源：WWW。SDJX。NET，2003-11-113，原载《解放日报》，有删节。
3.缔结或参加技术联盟时应注意的几个问题
然而，技术联盟的存续与维持面临企业战略差异、管理方式差异、组织结构差异、政府政策差异等多方面的挑战。国内外的企业在缔结或参加企业技术研发联盟时，应当注意：
（1）根据不同目标选择不同的技术联盟形式。例如，为突破关键技术，可由大型企业组成短期战略联合，进行技术公关；为提高行业整体竞争力，可由几家大型企业与相关中小企业组成长期稳定的联合体与行业协会，进行技术开发；为提高区域内行业的技术水平，可以由中小企业为主体组织综合性的研究开发联合体，开发、普及、传播同性技术；为赢得战略优势，可以建立技术标准联盟，制定行业标准。
（2）参加联盟的企业，其参加单位（主要指联盟成员内部设立的研发机构、研发小组）应尽量保持小型化、简单化、柔性化。因为，规模小、组织结构简单，才能减少组织结构的中间层次，使得指令下达、信息传递速度加快，保持决策与管理的有效执行。而组织结构柔性化，可以加速创新主体与协作群体之间知识积累和信息量交流。联盟组织简单化、柔性化意味着技术创新联盟可以表现为技术公关小组、公关集体、法人型创新中心。
（3）联盟应保持高度的开放性、学习性。联盟对象应包括企业、科研机构、高等院校与机关团体。因为，国内外高校、科研单位、机关团体都有相当的技术创新资源和技术创新能力，每年申请发明、实用新型和外观设计专利的数量可与企业研发能力相媲美。
联盟的开放性还意味着联盟的对象应包括外国公司与研究机构。西方巨型跨国公司一般都具有超强的技术创新能力，与西方巨型跨国公司缔结技术联盟可以加快东道国企业技术创新步伐。事实上，西方巨型跨国公司也具有与东道国企业结盟的意向。例如，仅1995~1999年4月，IBM、微软、摩托罗拉、3M、朗讯等公司就在中国建立16个独资的和60多个合资的研发机构。
（4）应当保持联盟的多维性，即企业可以根据其业务需要与多家企业缔结技术研发联盟。例如，韩国三星公司在1990~1995年间先后与日本东芝、三菱、富士通公司，与美国Qwalcomm、Mi-cronTechnology、AT&；T、摩托罗拉公司，英国ARM公司，丹麦DanCau公司等17家公司结成技术研发联盟，技术开发涉及闪光灯、台式电脑、高速缓冲动态存储器、数字ellwar系统、笔记本电脑、高清晰度电视机、DCSI1800/GSM移动电话系统、TETLCD终端技术、芯片发展系统、PDA应用软件等领域。
（5）联盟成员应有自己的核心竞争力，并防范核心能力丧失。企业经营的成败得失取决于企业的核心竞争力，中国DVD生产企业与6C集团的冲突及其产品在欧盟市场遭到扣押，进一步说明了以自主知识产权为核心的核心竞争力的重要性。企业要成为技术研发联盟的平等成员，应在核心技术、核心产品、品牌等方面培育并建立起一整套核心竞争能力体系，这包括：自主知识产权、技术秘密、超群研发能力、灵敏决策系统、高效销售渠道等等。同时，合作并不意味着彻底放弃竞争，参加联盟的企业应当明确联盟的合作界限，防范核心能力被对方模仿甚至窃取而沦为“空心企业”。
