③对自己的产品上市后的供需情况要做出预测。通常上项目都是上目前市场需求旺盛的商品生产项目，但这种供不应求的状况，或者说价格看好的情况，是在变化着的，一般来说是在向着供需平衡，乃至供大于求变化。所以，要预测自己的产品上市后的供需情况，不可盲目大批量生产。
④要预测产品的价格。产品的价格不是一成不变的，它会随着社会需求或原料价格的变化而不断变化，一个好的项目，其产品价格一般来说是在逐渐下降。计算盈利和回收成本，不能按决策时的价格，必需预测产品上市后的价格，在预定价上，宁低勿高。
⑤要预测市场占有情况。现代世界上，各国间经常发生反倾销的事件——所谓倾销，就是商家为了打开市场，以低于生产成本的价格销售产品——这说明一个产品能否占有市场至关重要。如果一种产品生产出来，不能占有相应的市场份额，最终还是会失败。
第二，知质量、产量和预期生产寿命。
在生产阶段最重要的是要了解将要生产产品的质量情况，没有优质产品，企业就毫无生命可言，所谓优质，就是优于决策时市场上流行的同类产品。能否达到预期的产量也是需要认真了解的。因此，实验数据一定要准确可靠。
第三，知投资总额。
由于投资项目会随着物价或工程建设中的变化以及不可预知的情况而发生波动，所以，准确预测投资总额并非易事。特别是有的人在一开始就不进行科学认真的预算，干起来再说，结果出了许多半拉子工程，一开始就失败。因此，在决策前，一定要编制好各项预算，不能遗漏项目，要预估物价上涨因素，计算预备性资金，不让实际投资超出预算金额才能保证工程的顺利进展。切勿对自己的融资能力过度高估，凡是不可靠的资金来源万不可计入，唯有如此，才能确保资金供给的到位。
2决策宜忌，避免失误
企业做决策时，一定要了解方方面面的情况，竭力避免出现决策失误的情况。大体而言，企业决策存在三大误区：
第一，贪大。
贪大就是指己方的经济实力与所上项目的投资总额相差较远。由于企业经济实力不济，上超出自身经济能力的大项目而导致失败的企业很多。按照孙子用兵的原则“十则围之，五则攻之，倍则战之，敌则能分之”，就是说以众击寡方才能胜，当然是指在不失误的情况下。如果在实力不足的情况下硬上大项目，则必败无疑。
第二，赌。
无论何种赌法，都是没有规律可言的。任你百般推算演绎也是徒劳的，其偶然性根本不可认识和预测，获胜者只能凭运气。兴办企业则不同，它和战争一样，是可以认识的，有章可循的，只要实施正确的决策就能成功。但是要真正做到知彼知己并不容易，企业家在决策时，千万不可有赌的心理。
第三，随意改变决策。
决策一下，切勿随意改动，除非客观情况发生大的变化或发现决策有重大失误，否则不要随意改变既定决策。因为无论多大的企业，其财力都是有限的，随便更改决策，必将造成经济的重大损失。这对企业发展是不利的。
企业战略决策事关企业大局，事前无论做多少准备工作也不为过，只有认真地、长期的做好“知”的工作，才能做出正确的决策。只有做好决策前知彼知己的各项准备工作，才可能做出正确的决策把企业发展壮大。
3管理为基，战略为导
有一个众人皆知的故事：有两人在路途中偶遇一只老虎，其中一人赶快换上跑鞋，另一人不解地问：“你换上跑鞋有什么用？”另一人说：“我只要跑得比你快就行！”
虽说这只是一则笑话而已，然而它却反映了现代中国企业战略思想的真实情况。战略最核心的原则就是选择差异。而现在所有人都希望在执行过程中靠比对方跑得快，靠比对方强，从而打倒对方。以这样的思路，中国企业很难做大、做强。
很多企业家做决策的思路都非常简单：“这个事情可以挣钱，我有资源，我就要做。”但是，他们从来没有考虑是不是还有其它项目可做，心中缺少长远规划。
企业上项目的根据是，是否符合企业发展的长期战略目标，是否有助于确立企业的长期竞争优势，是否具备独特的能力优势；企业领导层是否有足够时间、精力和经验去应付这一项目。战略目的是，在长久的市场演变过程中，保持你的领先地位，不仅仅是在某一个阶段超过对手。
由于中国自身的原因，致使中国大部分企业至今都没有，也不需要战略思考能力。然而，随着国际化进程的加快，在未来，战略会变得愈来愈重要。在以前的20多年，中国企业市场发展和企业能力演变经历了三个阶段：
第一个阶段是暴富阶段，在20世纪90年代，企业只要能拉关系、找资源，只要能批到地皮，就可以一夜暴富，很多企业家的原始资本就是由此而来的。
第二个阶段是独门绝招阶段。随着经济的发展，中国市场发生了重大的变化，消费者的购买趋向更加自由。他们开始选择，开始要求产品的差异化。在这种情况下，最简单的做法是做广告或者是直接促销，典型例子就是从上个世纪90年代末，中国开始出现了一大批标王。这些企业是靠独门绝招的能力，某一方面有自己的长处，利用这个长处显示出自己的差异化，由此得到消费者的认可，然而，这种优势无法持久。
第三个阶段是全面竞争阶段。中国经济很快进入全面市场竞争阶段，这个阶段中国很多行业都出现了严重的产量过剩，在这样的情况下，光靠独门绝招已经不能取得优势，只有靠全面管理的提升，尤其是战略思考能力的突出，才有可能在全面竞争的市场上立足并取得长远发展。
中国企业的发展表明，在过去，中国企业家是以资源为导向而取得成功的，然而，时易事移，中国企业若想在未来取得成功，就必须转向以战略为导向、以管理为基础的全面竞争手段。
4攻伐战略，以知为本
21世纪，随着人们经济文化水平的提高，安居、舒适、方便逐渐变成一种时尚。在这种背景下，有一种家装商品“橱柜家电一体化”的整体厨房，开始受到消费者青睐，并旋即成为商家争夺市场的热点。在这场产品大战中，实力雄厚的海尔凭着对国际国内市场的充分了解，即“知彼”，以及对自己实力的正确估价，即“知己”，果断采取措施，向市场发起攻击，最终赢了个金银满钵。
海尔的成功绝非偶然，早在本世纪初，海尔就完成了整体厨房概念的“整合”，开发出了一系列引领行业标准的橱柜和嵌入式家电，其整体厨房事业部部长马坚更是高瞻远瞩地提出“橱柜家电一体、服务一站满意”的市场攻略，海尔的品牌效率和各种优势，使其不久就在国内市场大获全胜。
但是海尔并没有满足，当其产品在国内市场已占绝对优势后，他们又把目光投向了国际市场，决心“切下30％的国内市场份额，并在短期内发展成为国际一流品牌”。
海尔的规划并非头脑发热，而是建立在对国际市场的充分了解和相互对比上。他们认为，自己的产品如果以“风尚设计”与国际品牌抗衡，显然不占优势，为此，他们巧妙地绕开了“设计”这道坎，将发力点贴紧中国的市场特点，开发出“五位一体”的服务模式。
外国产品由于对中国人的个性、风俗、喜好缺乏足够的了解，整体厨房的设计明显不符合中国人的消费习惯；相反，海尔生于斯长于斯，故对中国人的生活习性、风俗都十分了解，因此，海尔设计的产品一上市就畅销不衰。
在竞争激烈的整体厨房市场，海尔能够赢得成功，是与其对国际国内市场的“知彼”分不开的。能够“知彼”，才能制定出正确的应对措施，然后在“知己”的框架内对竞争对手予以还击。我们看到，海尔正是通过对“知彼知己”策略的灵活运用，才给消费者带来了一个又一个的惊喜，也使自己一步一步走向了国际市场。
