预算控制是实施其他财务控制的基础工具，财务预算管理对企业集团来讲，意义更为重要。集团对下属成员公司的控制活动基本上都是靠预算来进行的，最后都要通过预算来进行检查。在一定程度上，没有预算管理，就无法全面实施企业集团的财务控制。
我国企业的预算管理基础一直比较薄弱，这固然是由于预算这种管理工具从国外引进到我国的时间不太长，我们部分的财务人员缺乏丰富的预算管理理论素养和管理经验；更主要的还是企业的领导和业务人员，对预算管理的认识存在着误区，重视程度还不够，没有把预算管理作为各业务系统的管理工具，而认为预算就是财务部门的事情，各业务系统认为做预算都是在替财务部门工作；更有一些领导，把实际和预算形成较大差异的责任都摊到财务部门的头上。这样一来，做预算，管预算，就成了财务部门最头疼的事情之一了。单独一个企业的预算尚且让人头痛，由一大堆企业组成的企业集团实施预算控制的难度就更大了。但是，难也没有办法，硬着头皮也得做呀，《公司法》规定得向董事会报年度预算，而报告预算肯定是财务负责人的事情。好在“世上无难事，只要肯登攀。”就让我们一起来攀登集团预算控制的这座高峰吧。
预算管理涉及的内容很多，下面仅就和集团预算控制有关的几个方面，做些粗略的介绍，希望能对大家有所帮助。
一、预算的种类
按照不同的标志，可以对预算进行不同的分类。
1.按照预算的时间跨度来分，预算可以分为长期规划、年度预算和月度计划
（1）长期规划———3～5年的预算
长期规划是个远景，其形成的结果不是详细的预算报表，往往是一些重要经济指标。其基础资料是企业的战略规划、产业发展方向、重大投资项目的规划、预计的发展速度等。因此，长期规划只具有战略指导意义，不能作为日常财务控制的依据，特别是不能作为资金支出的依据。但是这个远景规划又非常重要，因为企业有些项目是跨年度的，譬如重要产品的研发、基本建设项目、大型生产线的设计、采购、安装、试车到正式生产、企业上市等，都需要跨年度的规划。只有远景规划定下来了，企业整个经营活动大的方向才能基本上确定。在一定程度上，长期规划也是编制年度预算的基础。
（2）年度预算———1年的预算
年度预算是本年度的预算，它包括对企业长期规划在本年度的分解、当年的经营计划、业务计划、财务计划，最终的结果是财务预算出来的资产负债表、损益表、现金流量表（或者资金收支平衡表）和分解到各业务单元的经济指标。年度预算需要报董事会批准，其主要的预算指标就会成为董事会对经营层的重要考核指标。在企业内部，各预算单元的预算指标，会成为经营层对预算单位的考核指标。年度预算会成为很多企业内部财务授权的依据，但不能作为具体财务收支的审批依据。因为年度预算往往在预算年度开始之前就已经编制完成，在以后实际执行的12个月里，可能会发生很多变化。
（3）月度计划———每个月的预算
月度计划是本月份的预算。月度计划的周期只有1个月，一般来说，业务变化较小，具有财务的可执行性，可作为财务收支的审批依据。编制月度计划必须在年度预算的范围之内，特别是股权投资、重要固定资产、重要无形资产项目，超出年度预算范围的，必须履行预算追加手续。
2.按照预算的编制范围来分，预算可以分为公司预算、汇总预算和合并预算
（1）公司预算
公司预算是集团成员公司的预算，这是整个企业集团预算控制的基础。关于公司预算，有很多预算管理的著作和企业的成功经验介绍可资借鉴，在此不再赘述。
（2）汇总预算
汇总预算是集团将成员公司预算汇总形成的集团预算。其方法是把各成员公司的预算结果进行简单的相加，编制出集团总的预算，其结果是汇总的资产负债表、损益表和现金流量表，以及集团汇总的主要经济指标。目前我国大多数企业集团编制集团总预算都采取这种方式，但汇总预算的一个致命缺点是，当集团控制成员公司的股权比例不高，或对不同成员公司拥有的股权比例差距较大时，简单的汇总不能真实反映集团总体的业绩。
（3）合并预算
合并预算是集团将纳入合并范围内的成员公司，按照合并会计报表的规则，把预算中的内部关联交易进行抵销后所形成的集团预算。尽管集团编制合并预算在技术上有一定的难度，我们也缺乏必要的理论指导和实践经验，但由于它能够更真实地反映集团总体的财务状况，也由于新会计准则对母公司投资收益的确认更加稳健，造成母公司的净利润和合并的净利润差异较大，而股东进行利润分配时又多遵循母公司与合并净利润孰低的原则，股东对合并净利润的关注程度大大提高，我们为了更好地控制合并的财务指标，还是应该尝试着去编制集团的合并预算。
3.按照预算的内容不同，预算可以分为经营预算、资本预算和财务预算
（1）经营预算
经营预算是指与企业经营业务直接相关、具有实质性的基本活动的预算。包括销售预算、生产预算、直接材料预算、直接人工预算、制造费用预算、产品成本预算、存货预算、销售和管理费用预算等。
（2）资本预算
资本预算是指企业不经常发生的、一次性业务的预算。包括固定资产的购置、扩建、改建、更新等，无形资产的购入、研究开发，长期股权投资预算等。
（3）财务预算
财务预算是指与企业现金收支、经营成果和财务状况有关的各项预算。包括预计的现金流量表、预计的损益表、预计的资产负债表。
需要说明的是，经营预算、资本预算按照企业内部分工，可能是由业务部门编制，但有一部分需要财务部门提供数据或参与编制的业务预算，如固定资产折旧预测、无形资产摊销预测、税金预测、财务费用预测，投资收益预测等，要引起财务部门的高度重视，并给予积极的支持。
二、预算编制的模式
预算编制的模式包括自上而下、自下而上、上下结合三种。这三种模式各有其优缺点，不能简单地说谁好谁坏，但我个人认为企业集团的预算编制模式，还是上下结合这种模式最为合适。
1.自上而下的预算模式
这种管理模式能保证集团的利益，同时兼顾企业集团战略发展需要。不足之处在于权力过于集中在总部，不能发挥各成员公司的主动性和创造性。
2.自下而上的预算模式。
这种管理模式能充分发挥成员公司的主动性，同时成员公司处于市场的前沿，可以提高成员公司独立作战的能力。缺点是可能引发管理失控，造成资源浪费，不利于充分挖掘成员公司的潜力。
3.上下结合的预算控制模式
在企业集团预算管理中，预算的编制应采取上下结合式。一方面，通过上下结合达到预算意识的沟通和集团预算目标的完全执行；另一方面，通过上下结合避免单纯自上而下和自下而上这两种模式的不足。
三、集团预算管理组织
企业集团的预算管理是一项非常复杂的项目管理和日常管理并存的系统工程。年度预算的编制、协调、审批工作，涉及单位众多，又有一定的时间限制，一年只有一次，我们应该按照项目管理的方法来进行规划、组织和实施。而预算的执行、月份计划的编制和执行，以及预算差异的分析和调整，就必须按照既定的流程作为日常工作来进行管理。为了有效地控制整个集团的预算，必须要建立健全预算管理组织。
在集团层面，需要设立预算管理委员会、预算管理办事机构（经常被称为预算管理办公室）。
集团预算管理委员会是集团预算管理的最高决策机构。委员会的组成人员可以是集团最高行政领导、财务负责人及相关的高层行政领导，委员会主任一般由集团最高行政领导担任。集团预算委员会的职责是：根据集团的发展战略和长期规划，确定年度经营方针，年度预算控制指标；审批和预算管理相关的政策和制度；审查、批准集团总预算和成员公司的年度预算；仲裁和协调预算管理中的冲突和纠纷；审批重大预算外项目的追加；审批年度预算的调整事项等。
集团预算管理办事机构属于常设机构，一般设在集团财务部门，集团财务负责人或者集团财务部门负责人担任其负责人，即集团预算管理办公室主任。该机构的职责是制定集团预算管理制度；编制集团年度预算管理手册；组织年度预算的编制；初步审查各成员公司的预算草案；汇总、合并集团的总预算；向集团预算委员会报告年度预算草案；受理成员公司的预算追加和预算调整申请；预算执行情况的分析。在一些企业集团往往把预算管理工作，分配给不同的财务人员来完成，但我认为，集团的预算管理工作，应该在财务部门设立专门的预算管理岗位，由沟通能力较强、对集团整体业务熟悉、具有预算管理理论知识和实践经验的人员，专职负责集团预算管理的工作。
在成员公司层面，规模较小的成员公司可以不设预算管理委员会和预算管理办事机构，由公司财务部门负责组织本公司的预算管理工作，公司的主要行政领导负责本公司预算的审批和协调工作；规模较大的成员公司，特别是在集团业务占主导地位的核心公司，应该设立预算管理委员会和预算管理办事机构。
成员公司预算管理委员会的组成人员是公司最高行政领导、财务负责人及相关的高层行政领导，委员会主任一般由公司最高行政领导担任。其职责是：根据公司的发展战略和长期规划，集团预算委员会确定的年度经营方针，和本公司有关的年度预算控制指标，制定本公司的年度经营方针和年度预算控制指标；审批本公司和预算管理相关的政策和制度；审查本公司预算和业务部门的年度预算；仲裁和协调本公司预算管理中的冲突和纠纷；审查重大预算外项目的追加；审查年度预算的调整事项；执行集团预算委员会的有关规定等。
成员公司预算管理办事机构一般设在公司财务部门，公司财务负责人或者财务部门负责人担任其负责人。该机构的职责是制定公司预算管理制度；编制公司年度预算管理手册；组织公司年度预算的编制；初步审查各业务部门的预算草案；编制公司的年度预算；向公司预算委员会报告年度预算草案；将公司预算委员会审查通过的年度预算，报集团预算委员会批准；受理业务部门的预算追加和预算调整申请；预算执行情况的分析。向集团预算管理机构报送规定的预算管理报表。
四、预算管理系统
常见的预算管理著作，都有关于预算管理循环的章节，普遍认为企业预算管理循环一般经过预算编制、预算审批、预算执行、预算分析、预算追加、预算调整六个环节。关于各个环节的具体内容，大家应该非常熟悉，这里就不浪费时间解释了。下面我想和大家分享的是张双才、于增彪、刘强在《企业集团财务控制系统研究》一书中，关于预算管理系统的观点。
我每次讲《构建企业集团财务控制框架》的时候，都会声明，我是一个从事企业集团财务管理的实务工作者，虽然多年来积累了一点实践经验，但理论素养和专家教授们相比还差得很远，我的演讲中，除了经验、感受属于我自己，所有涉及的基础理论和前沿理论部分，都采取的是拿来主义，在此对这些从事财务理论研究的专家教授们，表示深深的感谢和由衷的敬意。
张双才等专家认为：“一个完整的预算管理系统应该由编制、执行、计量、分析、报告、奖惩、鉴证（或内部审计）和技术支持等八个模块和一个循环组成。”
八个模块是标准预算管理系统的静态循环。
在这八个模块中，第一至五个模块形成完整的预算管理循环，第六至八个模块则是预算管理系统运行的保障条件。
一个循环是标准预算管理系统的动态循环。
为了使大家有一个更好的理解，我把专家的解释抄录于此：“标准预算管理是一个控制系统，先根据愿景目标制定预算；其次执行预算，为保障执行预算过程符合预算规定的目标，必须对预算执行的进度或结果进行计量，然后将实际与预算比较，对差异进行分析。对于可以接受的差异继续执行预算，对于不可以接受的差异，如果预算编制准确，确认差异原因，校正差异后继续执行预算；如果是预算编制不准确所致，则修订预算后继续执行预算。如此往返构成一个标准预算管理控制系统的动态循环。”
五、集团预算控制要点
以上所讲四个部分是预算管理的基础理论，接着讲一讲在企业集团预算控制实践中要注意的12个要点：
1.制定集团预算管理制度
其主要内容包括集团预算组织的设立、组成人员、职责；预算管理的基本模式；预算编制的基本要求；预算编制、上报、协调、批准的流程和要求；预算执行差异的计算、报告、备案的流程和要求；预算调整的流程和要求；预算追加的流程和要求；预算执行结果的审计流程和要求；预算执行结果的考核；对预算管理制度执行的奖惩等。
集团可以制定一个预算管理制度，把上述内容全部包括进去；也可以把上述内容，分别制定流程和制度，组成一个完整的预算管理制度体系。我个人倾向于后一种方式，因为集团预算管理制度涉及内容比较多，都放到一起，一项内容的修改会引起整个制度的版本的变更或者升级。把不同的内容分为不同的流程和制度，便于文件的修改。这是我在参与ISO9001／2000质量体系认证时的经验。
2.编制集团年度预算管理手册
预算管理制度是对集团预算管理的框架、流程等方面的规定。在编制年度预算时还有许多事项，比如年度的经营方针，编制流程各节点的时间要求，内部交易的要求，预算指标的说明等，都不可能在预算管理制度中体现。所以，在编制年度预算之前，集团预算办事机构，按照预算委员会的要求，编制年度的预算管理手册是必不可少的一项重要工作。集团年度预算管理手册多是针对年度预算编制的具体事项和要求所做出的规定。
3.确定集团年度经营方针
许多企业集团都有一个明确的发展战略和长期发展规划。但这种战略和规划，往往是方向性的、框架性的，而且是跨年度的，同时也具有一定的稳定性，不会每年都修改、制定发展战略和长期规划。因此，在每个年度，集团就需要根据既定的战略规划，根据当年的宏观经济环境和内部的实际情况，制定出年度的经营方针，指导当年各成员公司、各业务部门开展经营管理工作。只有在集团确定了年度的经营方针之后，集团预算委员会才能够测算并提出年度的预算控制指标。据我了解，我国的很多企业集团都会在第三季度结束后的10月中下旬，组织集团高层领导和主要成员公司经营团队，召开下年度经营工作研讨会，制定下年的经营方针。这种做法很值得我们借鉴。
4.统一预算编制完成时间
集团编制预算涉及预算单位很多，和单个公司相比又增加了内部各预算单位之间的核对、协调，增加了集团审批的层次。而编制年度预算的时间有限，提前编制的时间太早，上年预计数不准确，延后编制的时间太晚，下一年已经开始，没有预算又无法控制业务。要保证在有限的时间内顺利完成预算编制和审批工作，集团就必须制定详细的时间表，每一个环节、每一个层次的完成时间都要有明确的规定。
5.确定关联企业之间内部交易价格
在一个企业集团内部，关联公司的内部交易是不可避免的。在一些上下游业务联系比较紧密的企业集团，内部交易金额和批次可能还很多，交易双方出于自身利益的考虑，往往会对内部交易价格各执己见。同时，集团也会从合理避税、资金调度、利润调节等整体利益考虑，采取背离市场价格的定价方法确定内部交易价格。所以，集团合理确定关联企业之间的内部交易价格，就成为集团年度预算编制的一个前提。
6.统一上报预算结果的格式
预算结果的表现形式就是预算的资产负债表、损益表、现金流量表或资金收支平衡表，以及支持这三张主表的管理费用明细表、营业费用明细表、内部关联交易明细表等附表。对一个大型企业集团来讲，每一个成员公司可能都有着不同的业务特点，集团要求它们把预算编制过程中的每一张具体表格进行统一，难度很大，也没有必要。但是集团对成员公司上报的预算结果格式则必须进行统一，否则集团的汇总预算和合并预算就没有办法做了。
7.加强集团对成员公司预算的协调
集团每年编预算的时候，就像是在唱一台大戏，热闹非凡。各成员公司上报的预算，能明显地反映出其行政领导的性格和作风。有的公司会很保守，做预算草案时，给自己留有很大的余地。而有的公司则正相反，做的预算草案明显地“帽大一尺”，就像有人总结的那样：预算时是英雄，执行时是狗熊。还有一种领导属于典型的“三拍”干部：编预算时拍脑门，得，今年的预算就这样吧；执行过程中拍胸脯，没问题，保证能完成；面对结果时拍大腿，哎呀，我怎么有这么多情况没想到呢。面对这些“出色的演员”，集团必须根据其主要特点，该上调的上调，该下调的下调，该论证的仔细论证。还有一些具体事项，也需要集团进行协调，一是内部交易双方的交易事项和金额对不上，需要集团协调一致。二是内部交易的一方调整预算中的交易事项（包括数量、单价、金额、进度），应及时通知交易对方作相应的调整。三是成员公司上报的预算和集团的要求不符，有的是理解、计算错误或遗漏，有的则纯属故意“做套”，集团必须认真审核、及时发现，协调其及时改正。
8.重视预算的报批过程
尽管从理论上讲，预算管理模式有自上而下、自下而上，上下结合三种模式，但在企业集团编制预算到审批完成的过程中，必然会经过多次的上上下下反复调整的过程，这也是我在前面所讲的观点，集团预算管理只有上下结合这一种模式的理由。既然如此，预算单位上报集团批准预算的过程，就不只是预算最终正式批准的那一锤子，而是从第一次上报预算草案开始，每一次修改都需要上报集团的预算管理办事机构审核，直至集团预算委员会正式批准。
9.预算要经过正式批准
经过集团预算委员会最终审定的集团总预算和各成员公司预算，集团必须以正式书面批准文件下发各预算单位。同时，按照《公司法》和公司章程，年度预算需要报董事会、股东会批准的公司，必须履行法定的审批程序，并形成正式的决议文件。特别是集团下属的上市公司，千万要关注其法定的审批程序。集团对预算的批准和公司董事会、股东会批准是同等重要的。
10.预算管理结果和绩效考核挂钩
年度预算的结果形成了集团需要控制的主要财务指标，这些财务指标，特别是销售收入、回款额或者应收账款余额、应收账款周转率、净利润等，必须纳入人力资源系统对预算执行单位的绩效考核系统，并和有关预算责任者的年度奖金挂钩。
11.预算执行差异分析要求向集团备案
预算经过批准以后，就进入预算执行环节。预算既然是事前控制手段，就不可能和实际执行情况一点差异都没有。产生差异并不可怕，可怕的是预算单位对不利差异的隐瞒和掩盖。国家公安部新闻发言人武和平写过一本小说———《掩盖》，扉页上印的一句话发人深省：“掩盖是比罪恶本身更大的罪恶”。集团为了及时掌握整个集团的预算执行情况，必须要求每一个预算执行单位的财务部门，按月计算预算和实际执行情况的差异，分析重大差异形成的原因，对年度预算执行预期的影响，编制预算差异分析报告，报集团预算管理办事机构备案。
12.允许预算的调整和追加
任何预算都是建立在估计、假设、测算的基础之上的，在预算实际执行过程中，总会遇到这样和那样预想不到的情况，预算的调整和追加就不可避免。集团应该建立必要的预算调整和预算追加程序，允许执行单位经过审批，调整和追加预算。当然，集团需要维护预算的严肃性，不能没有原则地允许预算单位随意调整预算和追加预算。
预算调整的原则是不可控制性和重要性。不可控制性即外部经营环境的变化，诸如自然灾害、国家法律法规变化、重大突发事件的发生、重大客户和供应商的业务调整、重要生产物料价格变化、集团为了整体利益对业务和股权的调整等造成与预算的假设条件及测算基础的差异。重要性原则是指按照不可控制性原则确认不可控制因素所造成的预算差异额较大。可能有人会问，到底多少金额是较大？这就要根据各集团对预算单位的预算差异控制力度来做出判断，需要调整的预算差异额起点和企业集团对预算差异控制力度成反比。如果集团控制预算差异的力度大，允许的差异率为10%，那么预算调整的差异额起点肯定不高于10%；如果集团控制预算差异的力度小，允许差异率是30%，预算调整的差异额起点肯定不高于30%。我个人的经验，预算差异调整的差异额起点为按照集团预算差异控制率计算的差异额的20%比较好，因为预算的调整不可能一年正巧就一次，同时还要考虑到给日常的预算执行差异留有空间。
预算追加的原则是效益性。一是预计的预算外业务所产生的效益，要大于所追加预算支出的成本。二是一项资产的预算追加，可以使相关的资产产生效益。举个例子来说，一条生产线，追加一台设备，可以使生产线提前投入使用，或者提高产能。三是追加一项资产或者一项费用，不能确认其所产生的效益，在预算单位提出压缩同等金额的其他预算的条件下，集团也可以批准其追加申请，因为这种追加最起码没有对整体预算产生负差异。
关于集团预算控制，除了上述12个控制要点，我最后再讲三点：第一，要严格区分集团本部的预算和整个集团的预算，我们天士力集团的做法是，把集团本部的预算视同一家成员公司预算来编制和管理，归属到集团财务中心的财务会计部负责，把集团的整体预算归属到经济运行部负责编制和汇总。唯一需要注意的是，由于集团公司本部对成员公司有股权投资关系，其所投资公司的预算净利润和内部交易的业务，是集团本部计算投资收益合并预算报表的计算基础，集团在规定预算完成时间的时候，要给集团本部留出一定的时间。第二，在集团编制年度预算的同时，应该布置编制3～5年的长期规划。除了编制完成时间安排在年度预算编制完成之后，其他的要求最好和发布年度预算的文件、召开预算编制动员会、财务预算培训等工作同时进行。第三，运用先进的预算管理信息化工具。集团众多预算单位的预算编制、集团的预算汇总与合并、各预算单位预算的日常控制、预算执行差异的计算分析、预算的调整和追加等工作，工作量和工作难度都非常大，仅依靠各为孤岛的会计电算化软件，很难保证预算管理的准确、及时、有效。所以，我建议条件允许的企业集团，尽快实施财务信息化工程，建立集团的财务信息化平台，把我们的财务人员从繁杂、重复性的工作中解放出来，从事一些更有价值的财务筹划、财务控制、财务经营工作。
