●能力目标
1.客户的分类
2.确定核心客户
3.制定客户导向的营销策略
4.大客户分析
●理论引导
1.客户差异分析
2.大客户销售策略
●引入案例
银行进入“客户分层”时代
中国的中小储户终于不得不开始面对一个新时代了，从2005年7月1日起，中国建设银行将在深圳试点，对人民币小额个人活期存款账户收取账户管理费，并执行0.01%的活期存款利率。它表明，银行传统的个人零售业务模式已经开始发生根本性转变，“客户分层”将成为今后银行的行为准则。
与向中小储户收费形成鲜明对比的是，去年以来，各家银行纷纷推出不同特色的人民币理财业务，目标直指高端客户，为其提供从理财咨询到“就医绿色通道”，甚至包括顶级高尔夫俱乐部课程培训等高档服务，有学者将之称为“富人银行”现象。而这一现象的背后，则是业界普遍认同的“二八法则”，即20%的客户占有80%的资产。
中国工商银行辽宁省分行沈阳营业部个人金融业务处的郭艳君说，在该行的个人金融部分，10个客户中只有1个能给银行带来利润，其余大多数客户，银行都是在为其免费甚至赔钱服务。为此，该行从去年9月开始成立理财中心，不再受理每月社会保障退休金账户的工资发放。工行辽宁省分行个人金融业务部总经理王捍东认为，理财中心纯粹是市场竞争激烈的情况下，银行实行“客户分层”的正常产物。与四大国有商业银行相比，一些股份制银行如招商银行、浦发银行等在客户分层方面则领先一步。如招商银行较早推出针对高端客户的“金葵花”理财项目，为客户提供了诸如贵宾登机、远程医疗紧急救援等多项服务。
一位业内人士认为，做好客户群细分，针对不同客户群进行客户分层，根据高端、低端客户的不同需求推出不同的产品和服务，已经成为银行需要掌握的基本功。然而目前各家银行推出的客户分层策略仍旧有些“嫌贫爱富”的嫌疑。专家表示，低端客户中有许多将来会变成高端客户，即使是现在的低端客户也会影响着他（她）的亲戚朋友的选择，因此，仅仅从现阶段低端客户本身可以贡献给银行的利润来决定经营策略，绝对是短视的表现。如何从广大的低端客户身上赚取利润？在这方面，招商银行的“一卡通”网上银行或许值得学习，客户——不论是高端客户还是低端客户，都可以通过“一卡通”网上银行实现诸如交电话费、煤气费、水费、自助贷款等多种功能，而招商银行通过这种中间业务实现的利润则是巨大的。建行河北省分行通过创新服务方式，推出了“专家式服务”、“名片式服务”、“哑语服务”、“小学生服务”等特色服务，不仅赢得了客户的普遍赞誉，也取得了很好的经济效益。
对企业来讲，客户的性质是不同的，客户采购规模有大有小，客户对企业的利润贡献也各不相同。企业在有限的资源条件下，要有效地管理客户，就需要对不同的客户采取不同的销售策略。对客户进行分层管理，就需要了解客户差异化分析的有关内容。
一、客户的ABC分类法
1.ABC分类法概述
ABC分类法又称巴雷托分析法，1879年由意大利经济学家巴雷托（Vilfredo Pareto，1848—1923）首创。它是根据事物在技术或经济方面的主要特征，进行分类排队，分清重点和一般，从而有区别地确定管理方式的一种分析方法。由于它把被分析的对象分成A、B、C三类，所以又称为ABC分析法。
巴雷托在研究个人收入的分布状态时发现，少数人的收入占全部人口收入的大部分，而多数人的收入却只占一小部分，并发现20%的人口占有80%的财富，而80%的人口只占20%的财富。后来美国质量管理大师约瑟夫·朱兰（Joeeph Juran）把这一现象叫做巴雷托法则，也就是人们常说的“80/20法则”，这一法则同样适用于客户管理领域。人们在销售管理过程中发现：企业80%的销售收入来源于20%的客户，80%的客户只创造企业20%的销售收入。
ABC分类法的依据是，事物存在与发展的原因是多种多样的，有些原因是事物发展的关键因素，主导事物的发展方向；而有些原因是次要因素，对事物的存在与发展起辅助性的作用。从管理的角度来讲，人们最关心的是那些主导事物发展的关键性因素，抓住了关键因素也就抓住了事物的根本。当然，次要因素也需要关注，因为它对事物的发展起到一定的推动作用，有的时候会转化为事物发展的主导因素。因此，对事物发展影响因素的认识，有助于我们具体问题具体分析，根据不同的问题采取不同的解决问题的策略，使事物的发展方向朝向我们确定的目标。
应用ABC分类法，一般是将分析对象分成A、B、C三类。但我们也可以根据分析对象重要性分布的特性和对象的数量的大小分成两类或三类以上。
在存货管理上，有所谓“ABC分类法”。该分类法是将存货分为A、B、C三类。A类代表“重要的少数”，这类存货量少但价值高。它们应备受重视而享有最佳的存货管理，包括最完整的记录、最充裕的订货等候时间、最小心的保管等。C类存货则指“琐碎的多数”。这类存货量多而价值低，如文件夹、订书针、纸袋、信封、邮票等办公文具皆属于此类。对这类存货来说，简直不需任何管理，因为如施以管理，则所花的费用可能超过这些物品本身的价值。因此在一般情况下，当负责存货者发觉这类物品用完时，才设法加以补充。B类存货则指介乎C类与A类之间的货品。通常这类货品的存货管理可采用机械化方式进行，亦即当存货数量降至某一特定数量时，企业应自动增补存货。
2.客户ABC分类法
任何企业的资源都是有限的，企业对客户的投入与支出都必须用在“刀刃”上。因为企业要想获得最大程度的收益，就必须对自己拥有的客户进行有效的差异化分析，并根据这种差异来区分不同价值的客户，指导企业更合理地配置有限的市场销售、服务和管理资源，确保企业的投入与支出都起到关键作用，实现客户资源价值和企业投入回报的同步最大化。
ABC客户分类法为我们提供区分不同类客户价值的实用方法，根据客户的消费额或利润贡献等重要指标为基准，可以把客户群分为关键客户（A类客户）、主要客户（B类客户）和普通客户（C类客户）三个类别。
（1）关键客户（A类客户）。
关键客户是金字塔中最上层的金牌客户，是在过去特定时间内消费额最多的前5%的客户。这类客户是企业的优质核心客户群，由于他们经营稳健，做事规矩，信誉度好，对企业的贡献最大，能给企业带来长期稳定的收入，值得企业花费大量时间和精力来提高该类客户的满意度。对这类客户的管理应做到：第一，指派专门的营销人员（或客户代表）经常联络，定期走访，为他们提供最快捷、周到的服务，使他们享受最大的实惠，企业领导也应定期去拜访他们。第二，密切注意该类客户的所处行业趋势、企业人事变动等其他异常动向。第三，应优先处理该类客户的抱怨和投诉。
（2）主要客户（B类客户）。
主要客户是指处于客户金字塔中间，在特定时间内消费额最多的前20%的客户中，扣除关键客户后的客户。这类客户一般来说是企业的大客户，但不属于优质客户。由于他们对企业经济指标完成的好坏构成直接影响，所以不容忽视，企业应倾注相当的时间和精力关注这类客户的生产经营状况，并有针对性地提供服务。对这类客户的管理应注意以下几点：第一，指派专门的营销人员（或客户代表）经常联络，定期走访，为他们提供服务的同时要给予更多的关注，营销主管也应定期去拜访他们。第二，密切注意该类客户的产品销售、资金支付能力、人事变动、重组等方面的异常动向。
（3）普通客户（C类客户）。
普通客户是指除了上述两种客户外，剩下的80%的客户。此类客户对企业完成经济指标贡献甚微，消费额占企业总消费额的20%左右，不过他们数量众多，具有“点滴汇集成大海”的增长潜力。企业应控制在这方面的服务投入，按照“方便、及时”的原则，为他们提供大众化的基础性服务，或将精力重点放在发掘有潜力的“明日之星”上，使其早日升为B类客户甚至A类客户。企业营销人员应保持与这些客户的联系，并让他们知道当他们需要帮助的时候，企业就会伸出援助之手。
清楚地了解了客户层级的分布之后，即可依据客户价值来策划配套的客户关怀项目，针对不同客户群的需求特征、消费行为、期望值、信誉度等制定不同的营销策略，配置不同的市场销售、服务和管理资源。对关键客户定期拜访与问候，确保关键客户的满意程度，借以刺激有潜力的客户升级至上一层，使企业在维持成本不变的情况下，创造出更多的价值和效益。
二、核心客户选择
企业要达到对客户资源的有效管理与利用，必须明确自己的核心客户群。核心客户是指与企业关系最为密切、对企业价值贡献最大的那部分客户群体。通常情况下，核心客户有两方面的含义：一是它定义了客户范围，这里的客户不仅仅指产品的最终用户，还包括企业供应链上的任何一个环节，如供应商、分销商、经营商、批发商和代理商、内部客户等成员；二是它明确了客户的价值，不同客户对企业利润贡献差异很大，具体是指那些为企业创造超过50%的利润而只占企业所有客户很小比重的一部分客户。所以，企业的核心客户具有两个明显的特征：一是客户对企业的产品和服务有较高的满意度与忠诚度；二是能为企业提供大部分的利润贡献。
Oliver将客户忠诚定义为“高度承诺在未来一贯地重复购买偏好的产品或服务，并因此产生对同一品牌系列产品或服务的重复购买行为，而且不会因为市场态势的变化和竞争性产品营销努力的吸引而产生转移行为”。许多企业的实践证实，客户忠诚感与企业的获利能力有密切的关系。美国学者雷奇汉（Frederick F。Reichheld）和赛塞（W。Earl Saeeer，Jr）的研究结果表明，客户忠诚度若提高5%，企业的利润就能增加25%至85%。因此，培育客户忠诚感是企业营销活动的重要目的。许多企业运用客户满意程度调查来了解客户对本企业产品和服务的评价，他们是想通过提高客户的满意程度来培育客户忠诚感。然而许多管理人员发现，企业进行大量投资，提高了客户的满意程度，却仍有不少客户跳槽。例如，美国汽车制造业首先开展客户满意程度调查，并且一直努力提高客户满意程度。现在，美国汽车制造厂的客户满意率都超过90%，但实际上再次购买相同品牌汽车的客户只有30%至40%。这使很多企业管理人员产生了疑惑，如果提高客户满意程度无助于培育客户忠诚感，追求客户满意又有何用？
长期以来，人们普遍认为客户满意与客户忠诚之间的关系是简单的、近似线性的关系，即客户忠诚的可能性随着其满意程度的提高而增大。在一般的客户满意程度调查中，人们用1～5的尺度来衡量客户满意程度，从1～5依次表示非常不满、不满、一般、满意和非常满意（完全满意）。许多企业的管理人员认为，只要客户对企业产品和服务表示满意（评分4），企业与客户之间的关系就已很稳固，而要让客户完全满意，企业必须大量投资，付出很大努力，但却不会因此增加多少收益，所以没有必要追求100%的客户满意度。然而，施乐公司却向这种观点提出了挑战，该公司发现，完全满意（评分5）的客户在调查之后18个月内的再次购买率是满意（评分4）的客户的6倍。
客户满意与客户忠诚之间究竟有何联系？美国学者琼斯（Homae O。Jonee）和赛塞的研究结果表明，两者的关系受行业竞争状况的影响。影响竞争状况的因素主要有以下四类：一是限制竞争的法律。如法律规定，电信业务为指定公司专营。二是高昂的改购代价。如患者在治疗过程中转院，或企业在广告协议未完成时更换广告公司。三是专有技术。企业采用专有技术提供某些独特的利益，客户要获得这些利益，就必须购买该企业的产品和服务。四是有效的常客奖励计划。如航空公司推出经常旅行者计划，给予常客奖励，刺激他们更多地购买其机票。虚线左上方表示低度竞争区，虚线右下方表示高度竞争区，曲线1和曲线2分别表示高度竞争的行业和低度竞争的行业中客户满意程度与客户忠诚可能性的关系：在高度竞争的行业中，完全满意的客户远比满意的客户忠诚。在曲线右端（客户满意程度为评分5），只要客户满意程度稍稍下降一点，客户忠诚的可能性就会急剧下降。这表明，要培育客户忠诚感，企业必须尽力使客户完全满意。如果客户未遇到产品和服务问题，接受调查时他们会感到很难作出不好的评价，而表示满意。但是，如果企业的产品和服务过于一般，并未让客户感到获得了较高的消费价值，就不易吸引客户再次购买。
在低度竞争的行业中，曲线2描述的情况似乎与人们传统的认识十分吻合，即客户满意程度对客户忠诚感的影响较小。但这是一种假象，当限制竞争的障碍消除之后，曲线2很快就会变得和曲线1一样。因为在低度竞争情况下，不满的客户很难跳槽，他们不得不继续购买企业的产品和服务。但客户心里并不喜欢这家企业的产品和服务，他们在等待机会，一旦能有更好的选择，他们将很快跳槽。这种表面上的忠诚是虚假的忠诚，有一定的欺骗性。因此，处于低度竞争情况下的企业应居安思危，努力提高客户满意程度，否则一旦竞争加剧，客户大量跳槽，企业就会陷入困境。
客户忠诚包含一个态度成分和一个行为成分。前者指客户对企业的员工、产品和服务的喜欢和留恋的情感，又称客户忠诚感。行为成分受态度成分的影响，客户忠诚感以客户的多种行为方式表现出来，这些行为方式包括再次购买、大量购买、经常购买、长期购买，以及为企业的产品和服务作有利的宣传等。琼斯和赛塞主要采用客户再次购买意向来衡量客户忠诚感。在市场竞争激烈、客户改购容易的情况下，这种衡量方法可以较准确地反映客户忠诚感，但在低度竞争情况下，它很难揭示客户内心的真正态度。这时客户的再次购买意向主要是由外界因素决定的，一旦外界因素的影响减弱，客户不忠诚的态度就会通过客户大量跳槽表现出来，在上图中表现为曲线2很快向曲线1变化。这表明，无论竞争情况如何，客户忠诚感与客户满意程度的关系都十分密切（如曲线1描述那样）。只有客户完全满意，他们的忠诚感才会比较强烈。
只有保持核心客户的忠诚感，企业才能取得明显的竞争优势。明确核心客户，是企业的一项重要的战略工作。要识别核心客户，管理人员必须回答以下三个问题：
（1）哪些客户对本企业最忠诚、最能使本企业赢利？管理人员应识别消费数额高、付款及时、不需要多少服务、愿意与本企业保持长期关系的客户。
（2）哪些客户最重视本企业的产品和服务？哪些客户认为本企业最能满足他们的需要？
（3）哪些客户更值得本企业重视？任何企业都不可能满足所有客户的需要。企业应尽力留住重要的客户，否则竞争对手企业更重视的客户必然会从本企业跳槽。
通过上述分析，管理人员可识别本企业最明显的核心客户。然后，管理人员应确定核心客户的定义，以便确定本企业应深入了解哪些跳槽者的意见。在这个分析过程中，管理人员还应仔细研究各类数据，如本企业在各个细分市场赢利数额、各类客户终身购买本企业产品和服务、可使本企业获得的利润数额的现值、各类客户在本企业的消费份额、各类客户会在多长一段时间内购买本企业的产品和服务。
不少企业管理人员认为每一位客户都是重要的客户。有些企业管理人员甚至会花费大量时间、精力和经费，采取一系列补救性措施，留住无法使本企业赢利的客户。但是，在客户忠诚感极强的企业里，管理人员会集中精力，为核心客户提供较高的消费价值。
管理人员不仅应了解本企业客户跳槽的原因，而且应了解竞争对手企业的客户为什么会改购本企业的产品和服务，分析这些新客户是否符合本企业核心客户的条件，清楚本企业的市场沟通活动是否能吸引核心客户改购本企业的产品和服务。
一般来讲，核心客户具有以下特点：
（1）核心客户对于公司要达到的销售目标是十分重要的，现在或者将来会在公司销售收入中占很大比重。这些客户的数量很少，但在公司的整体业务中有着举足轻重的地位。
（2）公司如果失去这些核心客户将严重影响到公司的业务，公司的销售业绩在短期内难以恢复过来，而且很难迅速地建立起其他的销售渠道。公司对这些重点客户存在一定的依赖关系。
（3）公司与核心客户之间有稳定的合作关系，而且他们对公司未来的业务有巨大的推动潜力。
（4）公司要花费很多的工作时间、人力和物力来做好客户关系管理。这些核心客户具有很强的谈判能力、讨价还价能力，公司必须花费更多的精力来进行客情关系的维护。
（5）核心客户的发展符合公司未来的发展目标，将会形成战略联盟关系。当时机成熟，公司可以进行后向一体化战略，与客户之间结成战略联盟关系，利用核心客户的优势，促进公司的成长。
三、核心客户管理
据《哈佛商业评论》统计，开发一个新客户的成本是留住一位老客户成本的5倍，所以留住老客户比开发新客户更为经济有效。然而，肯·伯内特指出，企业原有的客户数量平均每年要减少20%左右，应采取什么措施来防止普通客户，特别是核心客户的流失，并开发新的核心客户呢？
1.开展定期调研，时刻关注客户需求
市场环境的动态变化时刻都蕴涵着核心客户新的需求。因此，只有企业时刻保持对核心客户的关注，才能真正做到了解客户需求。在识别客户、对客户进行差异化分析后，应与客户保持积极接触，并注重调整产品或服务，以满足每个客户的不同需要。
2.针对客户需求打造核心流程
核心流程对组织价值创造具有关键作用。显然，离开了顾客，任何流程都难以被认为是核心流程。习惯上被认为非常重要的管理流程、财务流程、人力资源管理流程等实际上是辅助流程，它们必须围绕着核心流程而设计。核心流程的各个环节都体现了企业的核心竞争力，对核心客户的保持至关重要。
3.提高服务水平，丰富差异化的服务内容
只有采用不同的服务，满足不同的需求，才能把握核心客户。服务是取得客户信任、开拓市场的基本手段，是企业获取利润、赢得竞争的重要法宝。但国内企业的服务还存在着许多亟须改进的地方，必须进一步强化服务意识，提升服务理念，改进服务方式，优化服务手段，提高服务质量与效率，以应对竞争、应对挑战。差异化的服务需要企业好好考察核心业务及与其接近的业务，并根据在复杂的市场领域可能存在的多种市场影响因素，确立优先次序来分配企业资源。我们最终会发现关键的战略决策一般都是与最核心的业务和核心业务临近的一两个其他业务相关。差异化的服务可以体现企业的经营谋略，使企业挖掘更深层次的客户价值，最终在行业中提升自己的核心竞争力，获取更大的竞争优势。
4.同核心客户建立战略联盟
客户关系管理的层次分为卖主关系、被优先考虑的供应商、伙伴关系和战略联盟关系。其中战略联盟是企业客户关系管理的最高境界。企业战略联盟意味着企业间有着正式或非正式的联盟关系，双方企业在各个级别层次上都有重要的接触。双方有着重大的共同利益，投入巨大资源在各方面紧密合作，达到无边界管理。竞争对手进出已形成联盟的领域将面临极大的障碍。如许多跨国公司之间建立起战略联盟，就可以形成强大的价值链与其他企业竞争，容易取得竞争优势。
5.建立学习型关系
顾客是使用产品的专家，他们可以提供最新产品信息和使用情况，对产品服务、不同产品的优劣以及对产品的改进提出意见。因此，企业为了克服思维定式，加快创新，紧跟客户需求，应该与核心客户建立学习型关系。通过与核心客户共同建立研发联盟、知识联盟等方式或者通过借用外脑、到其他企业进行人员交流访问等方式来获取新知识。由此企业的相关知识不断补充、增长，企业的能力不断提升，从而使企业的核心能力得以形成和保持，同时也保证了对核心客户更加直接有效的服务。
6.提高客户忠诚度
一般来说，客户忠诚就是客户保持与现供应商交易关系的强烈意愿。客户忠诚是企业取得竞争优势的源泉，因为忠诚客户趋向于购买更多的产品，对价格较不敏感，而且会主动为本企业传递好的口碑，推荐新的客户。一个很有效的方法是与客户建立私人关系，建立超出与客户间纯交易关系的情感。在关系营销中，俱乐部营销是一种非常成功的培养客户忠诚的方式。在这种方式中，物质利益的吸引固然重要，但建立牢固的情感才是关键。竞争对手可以通过提供类似的物质利益来争夺客户，但却难以控制在这种情感交流环境中建立的客户对企业的忠诚。所以，在优质服务的基础上，企业要力争维护与客户的紧密关系，提高顾客忠诚度。
对老客户的维持和新客户的开发，关键要看企业能否满足核心客户的个性化需求，通过提供超值的服务使他们感到满意，进而产生顾客忠诚。于是，人们提出了客户关系管理（CRM，Cuetomer Relationehip Management）的新型客户管理模式。特别是计算机信息技术（IT）、网络通信技术的发展，为客户关系管理在企业的成功实施提供了强大的技术支持。客户关系管理利用现代化的技术手段，通过细分企业的产品或服务，向最有潜在性收益和影响力的客户群体实施有创意的销售，强化核心客户的形成，并加强对核心客户的跟踪管理，使核心客户的使用价值最大化，并长久地抓住核心客户。
客户关系管理既是一种管理理念，即以客户为中心；又是一种管理方式，通过流程重组和自动化为客户提供便捷的服务，通过客户数据的共享与利用为客户提供个性化的服务；还是一种商业运营模式，客户可以自主浏览产品目录、进行订单跟踪、获得实时呼叫服务、自动化销售与服务等。客户关系管理作为一个软件系统，包括三大功能模块：行销模块、销售模块和客户服务模块。行销管理功能，包括分析市场价格变化、预测市场趋势以及妥善规划市场活动管理；销售管理的功能，包括整合企业的行销资源，统合一切的行销资讯。客户服务功能，包括提升客户满意度、抓住核心客户的需求、开发潜在客户市场，同时提供线上平台查询界面，通过线上记录随时回应客户的问题和抱怨，且及时检讨服务流程和进度。
客户关系管理能够有效地解决企业面对客户的复杂烦琐事务，为企业提供迅速反应客户需求、弹性回应市场变化、缩短客户服务时间与流程等效益。通过客户服务满意度的增加，提高客户对企业的信赖度和忠诚度，建立双方互信互赖、稳定可靠、长久互利的客户关系。从客户管理的角度，我们可以将客户关系分为以下五种：
（1）基本型：销售人员把产品销售出去就不再与客户接触。这种情况如街头小贩卖出一份报纸。
（2）被动型：销售人员把产品销售出去之后，鼓励客户在遇到问题时给公司打电话。现在许多厂商设立的800免费电话就属于这种情况。
（3）负责型：销售人员在产品销售后不久就给客户打电话，检查产品是否符合客户的期望。销售人员同时向客户寻求有关产品改进的各种建议，以及有关产品或服务的任何特殊的缺陷与不足。
（4）能动型：公司经常与客户联系，询问其有关改进产品用途的建议或为其提供有用的新产品信息。
（5）伙伴型：公司不断地与客户共同努力，寻求合理开支的方法，或者帮助客户更好地进行购买。
客户关系管理系统要识别各种客户，靠的是各种交易记录、金额以及其他各种客户资料。然后，根据客户的多少及其为公司创造利润的多少决定关系营销的水平。
从管理实践的角度看，由于企业间竞争的加剧、消费者需求的变化、信息技术的发展，企业都在思考怎样面向市场的信息、面向客户的需求来组织生产，这就催生了将企业的物流、资金流、信息流完全集成在一起的“企业资源计划”，即ERP。目前，国际上的著名企业大都实施了ERP，国内不少企业也已经或正在实施ERP。实践证明，实施ERP的企业大都取得了较好的效果。ERP作为一种现代企业管理的方式，它建立在流程重组的基础上，没有合理的业务流程便不会有成功的ERP。
今天，人们进一步发现，仅仅靠一个ERP只是把企业内部的价值链，即企业内部的采购、制造、销售管理起来了。从面向市场、面向竞争的角度看，一个只是把自己内部价值链管理好的企业未必具有持久的竞争力，而IT技术手段的发展，则使企业的管理向上下两端进行延伸有了可能。这就产生了对企业全程价值链或企业全部供应链进行管理的管理思想。根据这一管理思想，企业的管理系统向上下两端延伸，形成SCM（企业外部供应链）+ERP（企业内部资源计划）+CRM（客户关系管理）全程价值链管理系统。客户关系管理系统（CRM）是面向客户的管理。它把客户的需求、订单集成后，由企业资源计划系统（ERP）来安排企业内部的生产计划以及物料采购的计划，甚至可以对特殊的订单进行个性化的产品开发和设计。供应链管理系统（SCM）则根据生产的需要向上游供应商组织供货。
面向市场、面向竞争、面向变化，企业为了培育自身的核心竞争力，必须对企业全程价值链或全程供应链进行有效的管理，让企业的每一个环节都要对市场、竞争作出迅速的反应，让每一个环节都要提升管理效果。全程价值链由一系列的流程构建起来，无论是全程价值链的整体管理，还是对全程价值链的流程的过程管理，都体现了流程管理的思想并同样以流程重组为基础。
