进入20世纪90年代以后，传统薪酬的弊端越来越明显，这将严重阻碍企业的发展和绩效的提升，需要构建战略性薪酬来弥补传统薪酬的不足。
5.1.1 薪酬理念差异
薪酬理念差异主要表现为传统性薪酬视人力为成本，战略性薪酬视人力为资源。
1.传统性薪酬视人力为成本
传统的薪酬以“薪酬”为中心，认为人是一种工具性资源，服务于其他资源，强调“薪酬”单一方面的静态控制和管理，其管理的形式和目的是“控制人”。古典经济学的生存工资理论在理念上深深地打上了视人力为成本的传统性薪酬的烙印。亚当·斯密认为工资应该等于劳动的自然价格，他所说的劳动的自然价格实际上就是劳动力的价值，可以说这是符合一般人道标准的最低工资。英国古典经济学家大卫·李嘉图也提出了工资决定于维持工人及其家属的生计所需的生活资料的价值。他认为，工资是由工人为维持其自身及家属的生存所必需的生活资料的价值决定的，工资始终等于工人必要的生活资料的价值，这是一个铁的规则。如果工资超过生活资料的价值，劳动者可供养更多子女，人口必然增加—劳动力供过于求—失业增加，工资又会下降到工人必要的生活资料的价值水平；如果工资低于工人必要的生活资料的价值，劳动者只能供养较少的子女，人口增长必然减少—劳动力供不应求—工资又上升到工人必要的生活资料的价值水平。总之，生存工资理论认为工资是维持工人生活所必需的生活资料的价值，通过维持工人这一最低工资标准，可以降低劳动力成本；并认为低劳动力成本是一种持久而有效的竞争武器。
传统性薪酬陷入了“劳动力工资与劳动力成本一样”，“可以通过降低工资来降低劳动力成本”，“低劳动力成本是一种持久而有效的武器”三个危险陷阱。劳动力工资与劳动力成本不一样，混淆它们会导致许多管理上的失误。工资是按时间分配的正常工资，而劳动力成本是企业给其员工的薪酬额与员工的生产率的一种度量。设想有两个零售企业，一个企业支付员工平均每小时8元的工资；另一个企业支付平均每小时10元的工资。假定这两个零售企业的其他直接雇佣成本（比如福利）相同，是否工资高的企业劳动力成本一定会高？回答是不确定的。可能会出现工资高的企业劳动力成本低的情形：因为支付给员工工资高，其劳动生产率会更高，相应的劳动力成本会更低；降低工资并不一定会降低劳动力成本。劳动力成本是工资和生产率的函数，要降低劳动力成本，就必须考虑这两个比率，其实，有时候降低工资却增加了劳动力成本。劳动力成本也许是最不可靠、最不易保持的竞争优势，更好的竞争优势来自质量、客户服务、产品、流程、服务创新或者在技术上领先。
2.战略性薪酬视人力为资源
战略性薪酬认为人是获取竞争优势的核心战略资源，以“人”为核心，视人为“资本”，强调一种动态的、心理的调节和开发，通过薪酬与员工的系统优化，使企业取得最佳的经济和社会效益。传统的薪酬仅仅将薪酬看作成本；战略性薪酬认为薪酬是企业对人力资源的投资行为，更多的是考虑如何有效利用这种投资，即如何把企业有限的资源投放在最有效的领域，发挥最有效的作用。
随着经济的发展，以舒尔茨为代表的一些学者提出了人力资本理论。他们认为，人力资源不仅是自然性资源，而且更重要的是一种资本性资源。人力资本的投资收益率高于一切其他形态资本的投资收益率。此后，国外人力资源理论的研究逐渐升温，人力资源及其投资的重要性逐渐为世界各国所接受。西方企业不再一味地以降低人力投资为目标，而是看准人力所蕴藏的巨大潜在能量，舍得对人力资源进行开发投资。在管理实践上产生了一系列变化：人成为组织的一种重要资源，管理的职能是获取、保持和开发人力资源以实现其有效利用；被视为获取竞争优势的资源，并且是可以被用来提供未来收入的一种资本。由于人力资本具有收益递增的特性，并且能改善物质资本的生产效率，因此，人力资源是企业中最重要的资产，是竞争优势的根本来源。从把人作为机器的附属品到作为获取竞争优势的关键来源，人力资源管理理念发生了根本的转变。
5.1.2 薪酬功能差异
（1）传统性薪酬强调补偿和激励效应；战略性薪酬重视激励效应、分选效应和战略导向效应。
古典经济学的生存工资理论强调薪酬的补偿功能，现代经济学薪酬理论和心理学激励理论主要分析了薪酬的激励效应；薪酬的激励效应是薪酬最明显的功能效应，也是多数研究者关注的重点，并且形成了大量的理论成果，包括马斯洛等人的需要理论、弗鲁姆的期望理论、目标设置理论、锦标赛理论等。其中，以波特和劳勒在弗鲁姆期望理论模型的基础上，于1968年提出了综合激励过程模型即波特—劳勒激励模型最为典型。战略性薪酬在继续重视薪酬的激励效应的同时，更强调薪酬的分选效应和战略导向效应。
薪酬的分选效应是指薪酬通过吸引、选择和淘汰过程而对企业的人力资源结构和质量状况（如员工的能力、人格）产生影响，进而影响企业的持久绩效和长远竞争优势。分选效应有多种情形：一是薪酬影响求职者的数量、质量和人格类型。不同的薪酬制度会吸引具有不同人格特点和不同价值观的人来公司工作。那些将薪酬与个人绩效联系起来的企业特别能够吸引奉行个人主义的员工，而那些更为重视团队报酬的企业更有可能吸引来奉行团队精神的员工。不仅较高的薪酬水平能够吸引较多和较高素质的求职者，薪酬支付的方式，如薪酬与福利的不同组合策略、薪酬与个人绩效的联系程度也影响着不同特性的求职者将更愿意进入企业，并有利于留住人才。二是薪酬明显影响员工留置率。留置率是指薪酬对于已在本企业工作的员工是否愿意继续留在企业的程度。TREVOR（1997）等人的研究发现，拥有最高绩效水平的员工特别关注自己的绩效是否通过不断的薪酬增加得到承认。如果薪酬增加未能与绩效保持同步，高绩效员工更有可能选择离开。理论研究表明，薪酬水平对于员工的留置决策是一个比较重要的因素。但是有研究显示，员工认为福利肯定影响他们是否继续留在企业的决策，福利对于提高员工归属感和忠诚度有较好的帮助。这意味着，薪酬支付的形式（如福利和服务）也会影响员工留置率。三是薪酬影响企业内部的人员调整配置。企业可以通过薪酬水平和结构的变动，并结合其他的管理手段，合理配置和协调企业内部的人力资源。因此，在薪酬的分选效应中，不仅薪酬水平是重要的，薪酬支付的技巧和艺术也非常重要。总之，通过分选效应实现员工队伍与企业人力资源战略、经营战略的有效整合将使企业获取相当大的收益和优势。
薪酬通常被用来激发、指引或者控制员工的行为。通过薪酬体系设计及其实施过程能够有效地提供具有战略意义的重要信息，能够及时地向员工表达哪些是重要的、有价值的和企业所倡导的，借此，将企业战略目标传递给员工，促使员工个人与组织行为相融合。因此，薪酬在企业变革和战略目标实现中能够发挥重要的沟通媒介作用和战略导向效应。薪酬系统的重要性并不仅仅意味着对个人出众的工作表现进行奖励，它同时也是作为一种有效的政策沟通工具用来传递企业的战略要求和鼓励恰当行为的信息，进而支持各种变革。“工资是价值和方向的强有力的沟通媒介。工资必须联系并结合企业需要传达最重要信息”。战略性薪酬导向效应的价值体现在：一是战略导向效应是战略性薪酬产生激励效应的重要中介控制变量。积极的激励效应的产生是基于员工对薪酬、工作目标、绩效等的正确认知才可能产生。二是战略导向效应有助于推动企业变革。一般认为，薪酬是企业各种变革的重要推动力量。企业推动变革，需要薪酬作为沟通媒介发挥变革催化剂的作用。通过相应的薪酬改革，传递企业的战略目标和变革要求，促使员工行为与企业目标相融合。三是薪酬的战略导向效应对于树立企业文化和价值观有重要的强化作用，有助于战略目标的强调和实现。战略性薪酬是连接经营战略、企业文化非常适合和重要的政策沟通工具。通过合适的薪酬设计和变革，企业以正确传递并且强化企业的战略目标、战略要求、企业文化和价值观，促进战略目标的实现，培养长远的竞争优势。比如基于知识或技能的薪酬体系，可以刺激员工学习热情，有助于学习型组织的建设；团队激励计划则有助于强化团队协作精神；绩效薪酬有利于培养以绩效为核心的文化。显然，薪酬的战略导向效应具有重要的价值。但战略导向效应的实现，需要强调薪酬管理过程的重要性，包括沟通、咨询和参与等过程。这些过程有助于弥补企业与员工之间理解的差异，促进员工更好地理解企业的战略重点和要求，从而对工作绩效更有责任心。
（2）在薪酬的等级和灵活性上，传统性薪酬等级化和刚性化；战略性薪酬宽频化和弹性化。
宽频化的薪酬是指对多个薪酬等级及同一等级的薪酬幅度进行重新组合，将多层次、多等级、窄幅度的薪酬结构压缩成层次和等级相对较少、但同一等级薪酬变动幅度较宽的薪酬结构。传统的薪酬可能有二三十个或更多的等级，每个等级薪酬区间最高值与最低值的变动幅度只有40%～50%或更低。而宽频化的薪酬制度将薪酬等级减少一大半，但每个等级薪酬区间最高值与最低值的变动幅度可达200%～300%甚至更多，给予了绩效优秀者比较大的薪酬上升空间。
宽频化的薪酬制度打破了等级森严的官僚层级型组织结构和束缚员工发挥主动性、潜能的管理体制，适应了企业组织结构扁平化、团队合作、薪酬技能导向和绩效导向的新型管理战略，形成一种新的薪酬管理系统及操作流程，具有明显优势：有利于企业引导员工将个人目标定位于职位晋升或薪酬等级的晋升，转移到个人发展和能力的提高上，提高了员工的工作绩效和组织的效率；淡化了员工职位等级观念，强化了员工凭能力和贡献确立其在组织中地位和价值的新观念，从而弱化了组织内部员工之间争夺头衔、等级和职位的非良性竞争，有利于员工之间的合作互助和知识共享，有利于组织团队精神的培养和人际关系的和谐；宽频化的薪酬将不同的职位纳入同一等级的薪酬中，减少了职位的横向调动乃至于纵向调动的阻力和成本，有利于组织内部人员职位的调动或轮换；同时也缓解了组织中高等级职位数量远低于员工晋级期望值的矛盾，使薪酬反映员工价值的观念和功能得到充分体现，稳定了员工队伍，降低了人才的流失率，提高了人力资源配置效率。
传统性薪酬具有刚性的特征，员工的薪酬只能升而不能降，薪酬与企业绩效、岗位、责任以及员工为企业战略作出的贡献没有关联；战略性薪酬具有弹性化的特征，这种高弹性的薪酬、动态化的分配，可以消除平均主义分配和员工惰性，使薪酬真正反映员工的绩效、价值和贡献，提高薪酬激励效率。薪酬的弹性化，一方面表现为组织的整体薪酬水平随组织的经营状况和绩效水平变化上下浮动，以体现组织与员工利益休戚相关的关系，有助于控制人工成本，解决组织支付能力的矛盾；另一方面表现为扩大变动薪酬的比率（研究表明，变动薪酬达到员工总薪酬60%时会产生强大的激励效应），实行多样化的薪酬形式，同时完善和严格执行绩效考核制度，将员工的绩效与其薪酬直接挂钩，根据效率优先兼顾公平原则拉开员工收入差距，使员工薪酬收入与其实际贡献更紧密结合，以促进组织内部的良性竞争，激发员工的积极性。此外，弹性工作时间制度也可为薪酬弹性化另辟蹊径。
（3）在薪酬的同质化程度上，传统薪酬重同质性；战略性薪酬重差异化。
传统薪酬假设人的需求是同质的，企业用同一套薪酬方案可以满足所有员工的需求；实行传统薪酬的企业没有根据员工在企业战略制定和实施中所起的作用实行分层和分类管理，仅仅根据员工在企业中的行政级别，实行带有官本位性质的薪酬。战略性薪酬根据员工在企业战略实施中所体现的价值，选择不同的薪酬类型，以差异化和个性化为特色，战略薪酬差异化和个性化特征，主要表现在三个方面。
第一，企业薪酬设计的个性化。企业按照自己的发展目标和战略、组织结构和员工队伍的特征、行业和产品的性质、市场环境和竞争状况等因素来设计薪酬制度，因而企业的薪酬制度具有不同于其他企业的个性化特征。
第二，员工薪酬需求个性化。企业根据其员工个人在个性、偏好（需求）、目标价值和相应行为的差异，针对组织内不同类型的员工，实施不同的战略性薪酬，设计不同的薪酬方案，量身定做制定不同的薪酬制度。例如，为营销人员、研发人员、经营管理者分别设计符合其特征、满足其价值目标的不同薪酬方案；为高级人才和普通员工设计不同的薪酬方案；要留住和激励高级人才，除了外在薪酬，还必须为其提供更多的内在薪酬如发展机会；而普通员工可能更偏好于较高的工资和福利待遇。此外，针对员工的不同需求偏好，设计自助餐式组合薪酬方案，是薪酬设计个性化的一个有效手段和发展趋势。企业在严格遵守国家法律法规和严格控制薪酬总预算的基础上，设计出不同比例和内容的薪酬形式组合，每个员工可在其薪酬预算范围内，自主选择能最大限度满足其需求偏好的组合薪酬。如年轻员工选择现金收入较高的薪酬组合，双职工夫妇一方选择子女教育津贴较多的福利组合、另一方选择住房津贴较多的福利组合等。这种自主选择按经济学原理，即选择等预算费用线与效用无差异曲线的切点的薪酬组合，可使个人效用最大化。薪酬设计的战略性和个性化，是战略薪酬制度区别于传统薪酬制度的一个极其鲜明的特征，也是其优越性的重要体现。
第三，员工价值回报的个性化。根据员工在企业战略实施中的作用和稀缺性，将其划分为不同类型，并实行不同的薪酬政策。根据人力资本的两个维度：价值性和稀缺性。可以将组织中的人力资源划分为四种类型：核心人才、独特人才、通用人才和辅助性人才。不同的人才对企业的作用和价值不一样，其在企业中的地位不同，因而所得到的薪酬就有差异。
5.1.3 薪酬激励时效差异
薪酬激励时效差异主要表现为传统性薪酬激励的短期化，战略性薪酬激励的长期化。
1.传统性薪酬激励的短期化
传统的薪酬主要采用工资、奖金薪酬形式，其激励机制的特征，首先是工资和奖金与员工即期的工作绩效挂钩，而与企业战略和组织的远期发展目标相脱节；其次是员工的经济利益与组织经济效益变动状况之间的相关性和敏感度较低，且工资又具有能上不能下的刚性或黏性特征。因而传统薪酬形式的短期激励力度较大、短期行为的导向明显，不利于组织核心竞争力的提高和长远发展。
2.战略性薪酬激励的长期化
根据委托—代理理论，当代理人与委托人的目标函数不一致时，在委托人与代理人信息不对称的条件下，代理人有可能置自身利益于委托人利益之上，出现机会主义行为，导致道德风险（代理风险）产生。为了规避代理人的短期行为和道德风险，必须调整代理人的目标函数，使之与委托人的目标函数相一致。战略性薪酬激励的长期化正是促使经营管理者的目标函数和行为选择与委托人的目标函数和行为要求相一致的“催化剂”。20世纪90年代以来期权制、期股制、现股激励、员工持股计划等长期股权激励的薪酬形式在国外得到广泛采用。以期权制为例，期权制的奥妙就在于它通过股票期权将组织的目标函数转化成经营管理者收入的一个变量，使期权收益成为组织长期利润的增函数；而期权收益来源于外部资本市场而非组织支付的现金，这就使期权制成为现代组织中一种成本低、效率高的激励与约束相统一的薪酬制度。期权制的优点：一是长期激励力度极大，能整合、优化人力资源配置，吸引和稳定优秀人才；二是减少代理成本，尤其使激励成本降到最低；三是有助于克服经理人员行为短期化，提高经营业绩；四是有利于吸引外部投资；五是有利于形成多元化股权结构，更好地发挥产权机制的功能。正因为期权制优点和实施效果明显，使其发展迅猛。
5.1.4 员工参与薪酬决策程度差异
在员工参与薪酬决策的程度上，传统性薪酬中员工是被动接受者，战略性薪酬中员工是主动参与者。
1.传统性薪酬中员工是被动接受者
传统的薪酬将员工视为被管理者，员工被排斥于薪酬的设计过程之外，被动地接受组织的薪酬安排；战略性薪酬则把员工视为管理的主体，重视员工参与，在薪酬的设计中充分听取员工的意见，提高薪酬的透明度。
2.战略性薪酬中员工是主动参与者
战略性薪酬中员工主动参与性体现在：首先是在薪酬设计和实施上的民主性。民主性是制定战略性薪酬的基础，也是战略薪酬方案得以顺利实施的保障。民主性是在对员工薪酬满意度进行调查的基础上，对薪酬方案进行再设计，让员工充分反映现行薪酬体系中存在的问题，通过薪酬诊断找到问题的症结，然后消除阻碍薪酬激励作用发挥的消极因素；让员工参与薪酬方案的设计，鼓励员工给自己设计薪酬方案，如建立薪酬特区，实行谈判工资等。员工参与薪酬决策和薪酬方案设计与制定，就能了解每个岗位和工作薪酬确定的依据及其合理性，并保证薪酬分配的公平和公正；员工参与了薪酬决策和管理的全部流程，对薪酬方案设计每一个环节提供建设性的意见，能使薪酬决策的结果真实地反映员工的贡献和需要，同时又贯彻了组织的战略目标。其次是薪酬信息沟通顺畅。实行战略性薪酬的企业注意建立一个良好的薪酬信息沟通渠道，比如企业在自己的网站上建立一个有关薪酬分配的论坛区，使经营者及时得到反馈信息，甚至可以建立薪酬系统的质量小组，定期对薪酬系统的运行予以监控，按照PDCA循环，使薪酬系统处于一种动态的最优状态中。当企业改变现行的薪酬系统，重新确定哪一种薪酬系统最适合企业时，让员工了解这种薪酬决策是如何做出的，告知员工改变薪酬的原因是什么，以取得他们的理解和支持。企业如果不对员工进行必要的沟通，薪酬也就很难发挥激励作用。
这里有一个存在较大争议的问题是关于薪酬支付的透明度问题。模糊薪酬与透明薪酬孰优孰劣，至今尚有争议。但目前，占主导的意见和做法，是实行透明的薪酬制度。薪酬制度的透明化是保证薪酬分配内部公平性和员工个人公平性的有力支柱，它向员工表明：组织的薪酬制度是建立在公平、公正、公开基础之上的，薪酬高低有其科学依据和合理性；鼓励所有员工监督其公正性，并对组织的薪酬分配提出申诉或建议。透明薪酬的公平性使其激励功能大大强化；模糊薪酬则容易在员工中产生“薪酬不平等”的印象，使薪酬应有的激励作用大大减少。实行模糊薪酬的组织事实上也难以长期保持其薪酬的模糊性，员工会通过各种渠道了解同事的工资额，使模糊薪酬很快就变成透明。在这个过程中，员工可能产生猜疑、妒忌心理或吵闹、别有用心地调唆等行为，会严重破坏组织的人际关系和团队合作精神，其负面效应往往大于模糊薪酬可能产生的正面效应。实行透明化的薪酬制度，一是要让员工了解薪酬制定的原则、依据、流程和薪酬的标准；二是要让员工或员工代表参与薪酬的决策和薪酬方案设计、制定的过程；三是要采用尽量简单的方法和通俗易懂的表述形式，使普通员工也能了解组织的薪酬策略、制定过程和薪酬制度的具体内容；四是要形成畅通的信息沟通渠道和反馈机制；五是要建立和完善薪酬投诉和处理的制度。
