上下级之间的矛盾冲突是普遍存在的。中层领导与上级领导发生矛盾冲突的时候，一定要有策略地进行处理。
●处理与上级矛盾冲突的策略
在处理与上级矛盾冲突的过程中，坚持有限忍耐和合理斗争与自我保护相结合的方法，是灵活性和原则性相统一的有效策略。
（1）有限忍耐。所谓有限忍耐，是指中层领导从维护良好上下级关系的愿望出发，在一定限度内对自己的欲望、情感和利益等方面所做的自我约束。
在我国，人们历来崇尚谦让和忍耐。我国古代著名思想家孔子就曾大力提倡“克己”，把“克己”作为“复礼”的最重要的手段。
反应一：满足于个人当时状况下的心境，缺乏理性判断，一旦上级成为阻碍其满足的“反向因素”，便很快失去控制，采用原始的、未经社会化的斗争形式，例如上级对其批评有出入，便暴跳起来，诉诸谩骂和武力。
反应二：能够做到有限忍耐，将个人与上级之间的外在冲突，转换成个人的心理隐伏。例如，当一个人无端受到上级猜疑时，曾感到委屈而想和上级闹翻。但又一转念，想到“路遥知马力，日久见人心”，时间老人总会证明自己是清白无辜的，从而遏制了要闹翻的想法。
在上述两种反应中，前者多发生在粗俗者身上，他们往往缺乏理智，凡事不能思前虑后，顾及前因后果，抑制住自己的本能冲动，从而使自己与上级的关系危机就发生在顷刻之间。后者多表现在文雅者身上，他们能够用理智战胜感情，约束、控制自己，善于把自己的语言和表情隐伏、忍耐在不激烈爆发的范围内。
（2）合理斗争。所谓合理斗争，是指中层领导从维护正常上下级关系或个人权益出发，对某些领导错误行为所做的斗争。
在处理上下级关系时，有时需要进行合理斗争，这里关键是要合理。合理，是斗争的尺度之所在，是斗争的价值和意义之所在。否则，虽有斗争而不合理，斗争不但不会有积极意义，还会带来不良后果。在这种情况下，斗争毫无例外地会成为无理取闹、胡搅蛮缠，必定会给自己和上级带来损害。因此，每个人在上级面前，要斗争首先必须合理，真正做到无理不斗争，理少不斗争，合理再斗争。
合理斗争是与有限忍耐相对应的，是处理上下级关系的一种辅助手段，忍耐不是无限的，不是唯一的，不是万能的，有时需要合理斗争来配合。
有限忍耐，可以使上级和下级都增加自我审察的机会，有利于其各自的自我良知发现和自我完善。合理斗争，可以使上下级关系中存在的重大问题和障碍，得以克服和消除。
（3）自我保护。
中层领导有时可能会与上级领导意见相左，其表现为：有时要终止对上级领导的支持，或与上级领导划清界线，或公然与之对抗。不管出现哪一种情况，你都会付出代价。特别是一些缺少安全感，而且容易忌恨的上级领导，只要听到别人建议他们检讨自己的行为或政策，立刻会展开报复的行动。
这时，你需要找到能够保护自己的“武器”（如资讯、盟友、法律以及法律顾问等等），以便让心存报复的上级领导，不敢轻举妄动，借此迫使他们回头是岸。黑暗与秘密是那些上级领导的护身符，透明与实证是你最佳的防卫武器。
享有制度保障的员工较无后顾之忧，有工会组织作为后盾、有足够年资足以获得全额退休金。他们对于上级领导的不正当政策与行为比较敢于发难、质疑。你可以利用下列做法，来为自己提供类似的保护：
在公然与上级领导对抗之前，先获得介绍信之类的书面肯定，将有助于未来的就业或法庭诉讼。
详细记录自己以及上级领导的活动，做为举证的资料，借以驳斥对方的报复性反控。
培养与媒体的关系，需要时将你的经历与遭遇公诸于世。
加入会为你提供精神、法律以及财务支援的相关团体。
委托朋友及亲戚照顾你的家人，以防他们的安全受到波及。
●怎样消除与上级的隔阂
上司与下属之间由于立场观点的不同，在共处时肯定会产生这样那样的矛盾。只要正视它，运用自己的智慧和技巧来化解，那么就能够消除上下级之间的误解和隔阂。如果掉以轻心处理不当，误解便会加深转化为成见、隔阂，演变成鸿沟。
上司之所以会对下属产生误解，最主要的原因是上司身居高位，公务繁忙，责任重大，他一般不会主动找下属去沟通，他虽然可能通过各种渠道来对下属进行了解，但却容易缺乏对下属的全面、直接和感性的认识，容易受他人意见的影响，凭个人直觉和主观判断，因而容易对下属的言行产生认识上的误差。
当上司对你有了误解时，你应如何做才能及时巧妙地消除他对你的认识偏差呢？
最明智的做法就是及时地主动地消除它，不让它在上司的脑海中形成定势，消极回避和等待都是对自己不利的做法。要采取主动沟通、积极接触的措施，找准机会，向上司表明你的真实意图，上司就会重新对你有一个全面的了解。必要的时候，下属可以针对上司对自己的误解开诚布公地谈，这样可以直截了当地把问题谈开，容易及时解开误解的结。这时，做为下属的你一定要态度真诚，对自己存在的缺点特别是对上司已经指出或有所察觉的缺点要勇敢地承认，并要表示改正的决心，使上司具有权威感，树立自己在上司心目中的良好形象。当然有时有些误解是很难用语言来表达的，或者不宜于说破。这时就需要下属佯装不知，用实际行动改变上司的看法。
而当你对上司产生误解时，应如何做呢？你对上司产生误解的原因不外乎是与他的位置不同，考虑问题的角度不同，以及掌握的信息与价值标准等的不同。当你不能准确地理解上司的意图时，你对他的误解就不可避免地产生了。如果后来的事实证明你是对上司产生误解，但是你又没有在言行上有所表示并且不为他人所知时，你最好是不动声色地调整好自己的心态去尽力做好工作。而当你对上司的误解被他知晓时，就不要再装聋作哑了，最好是主动向上司当面道歉，坦率地讲出产生误解的缘由和明白真相后的悔恨心情，真诚地表示歉意，并表示支持上司工作的决心，力求消除上司对你的误会和猜疑，并付诸实际行动，做几件实事。
●怎样化解与上级领导的分歧
世界上没有相同的两片叶子。对于同一件事，由于人们的世界观、立场、经历、利益等等的不同，就会出现各不相同的看法。因此，中层领导与上级领导在工作中发生意见分歧也是最平常的事情。但是，对上下级之间意见分歧的处理却是一门艺术，需要你具备一定的技巧。
（1）当面提出不同意见
中层领导与上级领导有分歧时，最不该的就是把意见当面掩藏起来，却在背后发牢骚、表不满。
背后谈论自己与上级领导的分歧，无助于问题的解决。因为这是通过非正式途径来表达和传播自己的意见，它不能完整、准确地将自己的意思输送到上级领导那里，也不能与上级领导进行互动式的交流。因此，你也很难通过各种说服手段来打动上级领导，促成问题的解决。
背后非议上级领导的方案，容易让上级领导反感。因此，中层领导作为上级领导助手，在领导班子的决策过程中，对某些方案有不同意见，对上级领导作出的某些决定、结论持有异议，都应该当面提出来。其作用为：一方面，帮助上级领导掌握真实情况，权衡利弊，从而维护上级领导的切身利益和工作大局。
另一方面，也有利于与上级领导交流信息和思想，从而找到一种更为周全的方案，弥合分歧。
但是，中层领导当面向上级领导提出意见，需要技巧，最重要的是要防止上级领导的猜疑，使他感到自己的真诚以及对上级领导、对工作负责的态度。具体方法有：
①私下进言。
中层领导在公开场合与上级领导干部表示分歧，这无疑会被上级领导认为这是对他本人不尊重，甚至是对他的权威和领导地位的挑战，因而效果不好。而且，有些话不宜在公共场合敞开来谈的，私下的交流更容易有实质性的沟通和深入的进展。
②找准时机。
中层领导选择的进言时机，应该是对论证自己的意见最为有利的时候。只有这样，才更能说服上级领导，影响到他的决策考虑。
当一项决策已正式公布并准备付诸实施时，该如何选择时机去表达异议呢？正确的方法是，先等待，观察一阵子，然后再根据实践中的问题选择典型事例，以促使领导修正原有决策或作出新的决策。
③注意分寸和方法。
中层领导进言的基本原则就是，只针对工作，不针对人。要达到的客观效果是让领导觉得自己是诚恳的善意的，而绝非是反对他、拆他的台、居心叵测。采用的基本方法是，以事实为依据，辩解从次。
（2）服从上级领导，态度积极
一旦上级领导决心已下，并作出了明确的指示和部署，中层领导在提意见的同时，则必须以积极的态度去贯彻执行。
道理很简单。因为上级领导掌握着决策权，并且由他来承担相应的责任，而服从上级领导是每个中层领导应尽的职责和义务。
有头脑的中层领导都懂得，即便是自己持有保留意见，对于已做出的决定还是要坚决服从的，不仅要积极准备，还要积极执行。
在提出意见和坚决执行之间把握一种平衡，是中层领导高超的处理领导与被领导关系的艺术。
●接到相互冲突的命令怎么办
作为一位中层领导，不管你以往的经历如何，你都可能会遇到这种情况：两位高层管理者同时向你发布了两个相互冲突的命令。这种冲突一般是围绕优先权问题而产生的，两位高层管理者都认为自己的需要更为迫切。下面是这种情况的一个典型例子：
高层管理者甲：“这个工作必须在明天完成。”
高层管理者乙：“我的工作应优先考虑。公司的未来发展前途将取决于这项工作能否立刻完成。”
在这种情况下，最可怜的是中层领导，他们被夹在中间左右为难。中层领导必须做出决定，到底应先做哪个人吩咐的工作呢？
当接受到互相冲突的指令时，最好的解决办法是根据权力大小来决定哪一位上级的工作应优先考虑。这也正是为什么组织结构图非常重要的一个原因。在这里你可以运用指挥链来进行判断。如果你的直接上级给你下达了指令，那么它肯定要优先于对你的部门并不直接负责的其他管理人员所下达的指令。
如果你的直接上级的命令与其他上层管理者的命令相冲突，那么你直接上级的命令就理所当然地要优先执行。当然，这时你应当及时将情况通报给你的直接上级。
如果两位高层管理者向你发布了互相冲突的命令，而他们对你所在的部门都不负有直接的责任，那么你应该首先考虑把问题上交给你的直接上级，让他去做决定好了。
当接到高层管理者所下达的命令时，一定要让你的直接上级知道。即使这可能仅仅是高层管理者所提出的一个很随便的要求。
有时互相冲突的命令甚至是来自同一位高层管理者。这时你就应该以口头的形式或书面的形式让他知道问题所在，下面就是与这种问题有关的一份备忘录：
发自：某某高层领导
送交：某某部门经理
主题：隔日快递
两周前，本部收到你的一份备忘录，要求全公司停止使用快递服务。要求无论是在何种情况下，都不允许把包裹或信件以隔日快递形式送去空运。可是今天早上，你们部门送来两个包裹并且要求空运。这显然与全公司范围内快递冻结的指令相抵触。请问我到底应该优先执行哪个指令。
某某部门经理
当高层管理者发布相互冲突的命令时，中层领导不应该坐视不管，因为如果不对这种行为加以抵制，那么公司里的其他管理者就会仿效他，高层管理者是能够认识到哪些人是真心帮助他的。
