4.战略评价阶段
战略评价阶段是整个战略管理过程的最后一个阶段，战略方案在实施过程中，为了保证实施的战略达到预期目的，需要对实施情况进行跟踪控制，即对信息反馈回来的实际绩效与预期战略目标进行比较和评价；出现偏差，就应及时采取措施进行纠正，或是由于环境发生了变化，有可能需要重新审视环境，制订新的战略方案，以使企业的发展适应社会变化，求得持续生存壮大。对企业战略评价的指标，包括定性指标和定量指标两方面。定性指标包括战略与环境的适应性，对环境中的机会与威胁进行再评估和分析等。定量指标一般包括资金的筹放、投资报酬、技术进步和市场开创等内容。此外，还应建立必需的战略管理信息系统，采取先进的手段和科学的方法，进行全面、准确、及时、必要的信息反馈，以更好地掌握企业内外部现实和走势等方面的情况。
3.3.1 企业战略环境分析的意义
企业在制定战略方案之前，必须对企业战略环境进行分析，它是企业战略分析阶段的主要内容之一。在此，我们首先了解企业战略环境的概念及其分析的意义，这将有助于我们更好地对企业战略环境进行分析。
1.企业战略环境的含义
企业战略环境是指所有与企业经营活动有关的外部环境和内部环境因素的总和。所谓外部环境，是指企业进行生产经营活动所处的外部条件或面临的周围情况。外部环境包括宏观环境、产业环境和竞争环境等。所谓内部环境，是指企业在一定的技术经济条件下，从事生产经营活动所具备的内在客观物质环境和文化环境。任何企业的生存与发展必须以外部环境为条件、以内部环境为基础，不可能脱离企业的经营环境去制定发展战略。
企业外部环境与内部环境是相互联系、相互制约的。外部环境因素一般是不可控因素。企业经营者只能收集和利用这些因素，并采取适应性措施。而在采取适应性措施过程中，还要与自身内部环境因素相结合进行考虑，充分发挥其自身优势来影响环境，使企业经营得以顺利进行。
企业经营环境是动态联系的有机组合。企业内部环境因素推动、促进外部环境因素向着有利于企业发展的方向变化。当外部环境因素给企业带来不利影响时，企业就应调整内部环境因素来克服和改变这种不利因素的影响。作为企业经营者，应通过对企业经营环境的分析，努力谋求企业外部环境因素、内部环境因素与企业经营目标的动态平衡。
2.企业战略环境分析的意义
（1）企业战略环境分析是企业从事生产经营活动的基本前提。企业是社会的细胞，企业的生存与发展离不开所处的社会环境和企业内部环境。外部环境是企业生存的土壤，它既为企业生产经营活动提供条件，同时也必然因此对企业生产经营活动起制约作用。如企业生产经营活动必须遵守国家的有关法规、政策；所需的人、财、物必须通过市场获取，离开外部的这些市场，生产经营活动便会成为无源之水、无本之木。而企业内部的物资环境和文化环境又是企业从事生产经营活动的基础，要充分有效地利用企业的内部资源，就必须研究企业在客观上对资源的占有情况以及在主观上对资源的利用情况。因此，企业经营者必须认真分析企业内、外部环境因素，制定正确的经营战略，并且根据外部环境的变化来调整企业内部环境的状况，为企业顺利开展经营活动创造良好的条件。
（2）企业战略环境分析是企业制定经营决策的基础。企业生产经营活动是与内、外部环境密切相关的开放系统，企业从社会获取人力、物力、财力和信息等资源，经过企业内部生产过程，将其转换成产品或劳务以满足社会需要。在整个过程中，受到社会政治、经济、文化、技术、市场和资源等因素的影响，而经营决策又始终贯穿于生产经营活动的全过程，经营者只有对上述各种因素作出及时、客观、全面和科学的分析与判断，才能保证经营决策的科学性、正确性与及时性。
（3）企业战略环境分析有助于企业及时发现机会、避开威胁，实现经营目标。企业的外部环境是客观存在的，并不断发生变化。比如，技术在发展，消费者收入在提高，教育不断普及，就连执政者也在经常更换。对经营者来说，这既可能是一种威胁，又可能是一种机会。企业必须根据外部环境所提供的各种信息，以及内部环境所提供的各种保障，进行认真的对比分析，及时发现由于外部环境变化给企业生产经营带来的有利因素，积极地采取措施利用机会，避开威胁，有效地实现经营目标，不断地提高企业经济效益。例如，20世纪70年代以来，日本的许多轿车生产厂家通过分析企业外部环境，发现世界能源供应日趋紧张和人们环保意识日益提高，于是及时调整了经营战略，大量开发一系列新型节能和低污染轿车，并大力向国际市场推广，几年下来就迅速抢占了美、德等国的高耗能、高污染轿车的市场。
3.3.2 企业外部环境
企业的外部环境可分为三个层次：第一个层次是宏观环境。它是指给企业造成市场机会和环境影响的社会力量，包括政治法律环境、经济环境、技术环境及社会文化环境等。第二个层次是产业环境。第三个层次是竞争对手环境。企业外部环境的各种影响因素是不可控的，因此企业应重视调查与分析。
1.宏观环境
企业的宏观环境，处于企业的外层，是企业不可控制的外部力量，对企业的生产经营活动具有长期性的影响和不容忽视的作用。企业的宏观环境内容大致可归纳为政治法律、经济、技术、社会文化等四个方面。常用的分析工具是PEST分析（PEST analysis）模型。
PEST分析是指对宏观环境的分析。宏观环境又称一般环境，是指影响一切行业和企业的各种宏观力量。对宏观环境因素进行分析，不同行业和企业根据自身特点和经营需要，分析的具体内容会有差异，但一般都应对政治（political）、经济（economic）、技术（technological）和社会（social）这四大类影响企业的主要外部环境因素进行分析。
（1）政治法律环境。政治法律环境是指对企业经营活动具有现存和潜在作用与影响的政治力量，同时也包括对企业经营活动加以限制和要求的法律和法规等。具体来讲，政治环境包括国家和企业所在地区的政局稳定状况、执政党所要推行的基本政策以及这些政策的连续性和稳定性。这些基本政策包括人口政策、产业政策、税收政策、能源政策、物价政策、财政金融货币政策、政府订货及补贴政策和国际关系等。就产业政策来说，国家确定的重点产业总是处于一种大发展的趋势。因此，处于重点行业的企业增长机会就多，发展余力大。那些非重点发展的行业，发展速度就较缓慢，甚至停滞不前。另外，政府的税收政策会影响到企业的财务结构和投资决策，资本持有者总是愿意将资金投向那些具有较高需求且税率较低的产业部门。所以，企业要留意政府关于经济发展的方针以及国家的各类政策，留意国家与主要贸易伙伴的政治关系的变动与发展。法律环境主要包括政府制定的对企业经营具有约束力的法律、法规，如税法、环境保护法、反不正当竞争法等。政府所制定的法律、法规对企业的经营行为起刚性的约束作用。作为企业应从经营角度分析政治法律环境，培养企业对政治法律的敏感性，从而把握机会或避开威胁。
（2）经济环境。经济环境主要包括宏观和微观两个方面的内容。宏观经济环境主要指一个国家的人口数量及其增长趋势，国民收入、国民生产总值及其变化情况以及通过这些指标能够反映的国民经济发展水平和发展速度。微观经济环境主要指企业所在地区或所服务地区的消费者的收入水平、消费偏好、储蓄情况、就业程度等因素。这些因素直接决定着企业目前及未来的市场大小。构成经济环境的关键战略因素是：GDP的发展趋势、利率水平的高低、财政货币政策的松紧、通货膨胀率、规模经济、消费模式、失业趋势、劳动生产率水平、汇率和证券市场状况等，这些因素的变化可通过改变企业的资源投入和市场环境来影响生产经营和战略决策，对企业经营发展的影响是非常重要的。
（3）技术环境。技术环境不但指那些引起时代革命性变化的发明，而且包括与企业生产有关的新技术、新工艺、新材料的出现和发展趋势及应用前景。技术革命在为企业提供机遇的同时，也对它形成了威胁。因此，企业管理者要认真分析技术环境，特别要考察与企业所处领域的活动直接相关的技术手段的发展变化给企业带来的影响，认清本企业和竞争对手在技术上的优势和劣势。与此同时，还应及时了解：国家对科技开发的投资和支持重点；该领域技术发展动态和研究开发费用总额；技术转移和技术商品化速度；专利及其保护情况，等等。
（4）社会文化环境。社会文化环境包括一个国家或地区的居民教育程度和文化水平、宗教信仰、风俗习惯、价值观念、审美观点等。教育程度和文化水平会影响居民的需求层次；宗教信仰和风俗习惯会禁止或抵制某些活动的进行；价值观念会影响居民对组织目标、组织活动以及组织存在本身的认可与否；审美观点则会影响人们对组织活动内容、活动方式以及活动成果的态度。可见，社会文化环境强烈地影响着人们的购买决策和企业的经营行为。
2.产业环境
企业是在一定产业中从事经营活动的。产业环境的特点直接影响着企业的竞争能力。美国学者波特认为，影响产业内竞争结构及其强度的主要有潜在的竞争对手、产业内现有企业之间的竞争、替代品的威胁、供应商的讨价还价能力以及购买商的讨价还价能力等五种基本竞争力量。
（1）潜在竞争对手的研究。潜在竞争对手是指产业外随时可能进入该产业成为竞争者的企业。由于新进入者的加入会带来新的生产能力和物质资源，并取得一定的市场份额，这对于其进入的产业是威胁，这种威胁的大小，取决于进入该产业需要克服的障碍，这称为进入壁垒。决定产业进入壁垒大小的主要因素有以下几个方面：
①规模经济。规模经济是指生产单位产品的成本随生产规模的增加而降低。规模经济的作用是迫使产业新加入者不得不面对两种选择：一是以大的生产规模进入，并冒着被现有企业强烈反击的风险；二是以小的规模进入，但要长期忍受产品成本高的劣势。这两种情况都会使潜在进入者望而却步。如汽车产业就存在着规模经济，大企业的生产成本要低于小企业的生产成本，这就有了进入障碍的客观条件。各产业由于生产经营的技术先进程度、产品特性、物资采购和产品销售等的不同，都有着生产经营的最小规模。
②产品差别优势。产品差别优势是指由于顾客或用户对原有企业所生产的产品质量或品牌商标信誉的忠诚度不同而形成的产品之间的差别。造成这种现象是由于企业过去所做的广告、用户的服务、产品差异或者仅仅因为企业在该产业历史悠久。产品差异化形成的障碍，迫使新加入者要在产品开发、广告和用户服务等方面大量地投入，用很大的代价来树立自己的信誉，以克服现有用户对原有产品的忠诚，取得一定的市场份额。而这种努力一旦失败，其原投入是收不回任何残值的，因此这种投资具有特殊的风险。
③资金需求。资金需求所形成的进入障碍，是指企业进入某产业所需的经营物质和货币总需求量。如加入新的产业需要大量资金，会迫使进入者考虑是否值得进入或如何进入，而且风险性也相应较大。形成需要大量资金的原因是多方面的，如购买生产设备、提供用户信贷、存货经营等都需要大量资金。
④转换成本。转换成本是指顾客或用户从使用一个企业的产品转到使用另一个企业的产品所支付的一次性成本。它包括重新训练业务人员、增加新设备、检测新资源的费用以及产品的再设计等。如果这些转换成本高，那么新进入的企业就必须为此投入大量的时间和资金来抵消这种障碍，以使购买者可以接受。
⑤销售渠道。销售渠道是指产业内现有企业是否已经建立良好的销售渠道。新进入的企业要打入该产业的销售渠道，就必须通过广告合作、让价等办法，使人们接受它的产品和服务，这样就会减少新加入者的利润。产品的销售渠道越有限，它与现有企业的联系越密切，新加入者要进入该产业就越困难。
⑥与规模经济无关的成本优势。原有的企业常常在其他方面还具有独立于规模经济以外的成本优势，新加入者无论取得什么样的规模经济，都不可能与之相比，如它们的专利产品技术、优惠资源的独占、占据市场的有利位置、独有的生产经验、政府补贴、具有学习或经验曲线以及政府的某些限制政策等。
（2）产业内现有企业之间的竞争研究。产业内现有企业之间的竞争是指产业内各个企业之间的竞争关系和程度。不同产业竞争的激烈程度是不同的，有的比较激烈，有的比较缓和。任何一家企业都不能忽视竞争，否则会为此付出代价。决定产业内企业之间竞争激烈程度的因素有：
①产业内企业的数量和力量对比。一个产业内企业的数目越多，其企业间的竞争就越激烈。因为其中任一个企业都会采取取得竞争优势的措施且认为不太会引起产业内企业的反应。若一个产业企业不多，但处在势均力敌的地位，竞争也会很激烈，企业以此来求得发展优势。若一个产业高度集中，企业地位差距悬殊，其产业内的竞争就会缓和。
②产业的增长速度。一般来说，一个产业处在快速成长期，市场增长率快，各企业可以在与产业增长保持一致的情况下，各企业间竞争相对缓和。而当产业增长缓和时，企业为寻求出路，必然会集中力量争夺现有市场，从而会产生激烈的竞争。
③固有成本和库存成本。当产业生产固定成本较高时，企业为降低单位固定成本，宁可增加产量或降低售价也不愿闲置生产能力，这必然导致竞争加剧。另外，如企业的产品不易库存或库存成本较高时，企业也会采用各种手段来促进产品的销售，同样也会增加企业间竞争的激烈程度。
④产品差异及用户转换成本。当产业内各企业的产品或服务差异性低、转换成本小时，企业间将竞争激烈；反之，当产业内各企业的产品或服务各有特色、差异性较大，各自都有不同的用户时，则竞争会较缓和。
⑤产业生产能力的增加幅度。产业的技术特点或规模经济的要求，使产业内各企业在一定时期内大幅度提高生产能力，由于增长幅度过大，导致在一定时期内生产能力相对过剩，最终使竞争加剧；反之，企业逐步扩大生产能力的产业，竞争就不会激烈。
⑥退出壁垒。退出壁垒是指企业退出产业时所要付出的代价，主要有：企业退出时未使用资产的损失，安置人员、库存物品处理等方面的费用，企业退出所带来的对企业无形资产的影响。当退出壁垒比较高时，经营不善的企业也只能继续经营下去，从而加剧企业之间的竞争。
（3）替代品生产厂家威胁的分析。替代产品是指那些与本产业的产品有同样使用价值和功能的产品。如木凳和塑料凳产品的使用价值或功能相同，能够满足的消费者需要相同，在使用过程中就可以相互替代，生产这些产品的企业之间就可能形成竞争。因此，产业环境分析还应包括对生产替代品企业的分析。
替代品生产厂家的分析主要包括：①确定哪些产品可以替代本企业提供的产品。②替代品的盈利能力。替代品的盈利能力越高，对现有企业的压力就越大；反之亦然。③替代品生产企业的经营策略。如果生产替代品企业采取积极的扩张策略，对现有企业竞争的压力就会加大；反之亦然。④购买者的转换成本。购买者改用替代品的转换成本越低，则对现有企业的压力就越大；反之亦然。
（4）供应商讨价还价能力的研究。企业生产所需的许多生产要素是从外部获取的。提供这些生产要素的经济组织，在两个方面制约着企业的经营：①这些组织能否根据企业的要求按时、按量、按质地提供所需的生产要素，影响着企业生产规模的维持和扩大；②这些组织提供货物时所要求的价格决定着企业的生产成本，影响着企业的利润水平。所以，供应商讨价还价能力的研究包括：一是供应商的供货能力，或企业寻找其他供货渠道的可能性；二是供应商的价格谈判能力。这两个方面是相互联系的，应综合起来考虑。
（5）购买商讨价还价能力的研究。购买商是指顾客或用户。他们总是希望所购的产品价格低，产品质量保证，服务水平高，为此，必与该产业内的企业讨价还价，使得产业内的企业相互竞争、相互压价，导致产业利润下降。影响购买商讨价还价能力的因素有：①购买的集中程度；②产品的标准化程度；③购买者对产品质量的敏感性；④替代品的替代程度；⑤大批量购买的普遍性；⑥产品在购买者成本中占的比例；⑦购买者后向一体化的战略意图；⑧购买者信息的掌握程度。
3.竞争对手环境
竞争对手环境分析的重点在于与企业直接竞争的每一个企业，相对于宏观环境分析、产业环境分析而言，是属于微观环境分析。根据波特教授对竞争对手分析的模型，分析的内容有竞争对手未来目标、自我假设、现行战略和潜在能力。
（1）竞争对手未来目标。通过分析竞争对手未来目标，了解竞争对手的发展方向，有利于预测竞争对手对其目前状况的满意程度，推断其改变现行战略的可能性。在此一般应关注以下问题：①竞争对手追求的财务目标；②市场地位的总体目标；③管理层对未来发展的看法；④核心领导者的能力和对企业的影响程度；⑤资源的分配情况；⑥管理制度的制定和落实情况。
（2）自我假设。它是指竞争对手对自身企业的评价和所处产业及其他企业的评价。了解竞争对手的自我假设，有利于正确判断竞争对手的战略意图。在分析竞争对手的自我假设时，可考虑以下问题：①竞争对手对自己产品的成本、质量、技术等关键问题的评价；②对同产业中的其他企业竞争力的评估；③对产业、产品未来发展的预测等。
（3）现行战略。通过对竞争对手现行战略的分析，就能知道竞争对手目前的生产经营状况，将来发展的趋势。对竞争对手的现行战略分析主要包括：①市场营销策略和实施；②技术研究开发能力和投入的情况；③产品生产所采取的策略；④采取什么样的竞争战略；⑤人力资源规划等。
（4）潜在能力。对竞争对手潜在能力的分析主要包括：①竞争对手的核心竞争能力；②人员、技术、市场占有率、财务等方面的增长能力；③对市场变化的快速反应能力、适应变化能力及保持企业长期竞争优势和收益能力的持久性。
另外，可利用市场信号对竞争对手进行分析。市场信号是竞争对手任何直接或间接地表明战略意图、动机、目标、内部资源配置、组织及人事变革、技术及产品开发、销售措施及市场领域变化的活动信息。市场信号的表现形式多种多样，包括事前预告、事后宣告、竞争对手对产业的公开讨论、竞争对手对自己行动的讨论和解释、比较竞争对手采用的竞争方式等。
3.3.3 企业内部环境
企业内部环境是指有利于保证企业正常运行并实现企业利润目标的内部条件与内部氛围的总和。它是由企业经营资源、企业战略能力、企业核心能力等相互联系、相互影响、相互作用形成的一个有机整体。企业内部环境的形成是一个从低级到高级、从简单到复杂的演化过程。企业内部环境管理的目标就是为提高企业竞争力、实现企业利润目标营造一个有利的内部条件与内部氛围。企业内部条件分析的目的在于掌握企业历史和目前的状况，明确企业所具有的优势和劣势。它有助于企业制定有针对性的战略，有效地利用自身资源，发挥企业的优势；同时，避开企业的劣势，或采取积极的态度改进企业劣势，扬长避短，更有助于百战不殆。
1.企业经营资源分析
经营资源是能够给企业带来竞争优势或劣势的任何要素，它包括人力资源、财务资源、物质资源、组织资源和技术资源等企业有形资源和无形资源。
正确分析企业的经营资源常用波特教授提出的价值链。价值链是一个企业产品、生产、营销、供货及对产品起辅助作用的各种活动的集合。所有价值活动都依赖于公司资源，只有公司所有资源、价值活动与公司战略目标紧密连接起来，企业的价值链才能正常运行，从而取得竞争优势，获得最佳效益。
2.企业战略能力分析
企业战略能力分析主要包括财务能力分析、营销能力分析、组织效能分析和企业文化分析。
评价一个企业的现实能力，首先要对企业的财务状况进行客观公正的分析。盈利能力的主要评价指标有资产报酬率、净资产收益率、每股收益率、销售毛利率等；偿债能力的评价指标有流动比率、速动比率、现金比率、资产负债率、产权比率、有形净值债务率和利息偿付倍数等；运营能力的评价指标有总资产周转率、固定资产周转率、流动资产周转率、应收账款周转率和存货周转率等。
企业营销能力可分为产品竞争能力、销售活动能力、新产品开发能力和市场决策能力。这四种能力相互联系、相互影响，共同影响企业的经营活动。
分析组织效能对于了解企业管理状况，更好地制定战略目标是非常重要的。良好的组织至少体现以下原则：有效性原则、统一指挥原则、合理管理层次与幅度原则、责权对等原则。
企业文化是企业在长期的实践活动中所形成的并且被企业成员普遍认可和遵循的具有本企业特色的价值观念、思维方式、工作作风、行为准则等群体意识的总称。它是随着企业的存在和发展而逐渐形成的，它确定企业行为的标准和方式，是决定一个企业竞争力的最重要的因素。在企业内部环境分析时，要注意以下问题：文化特征；文化建设过程；文化与目标、战略的一致性；文化的适应性，等等。企业文化只有与企业外部环境和总体发展战略相协调，才能促进企业新目标和新战略的制定和实施；否则，应分析其存在的问题，重建企业文化。
