员工激励的主要方式
班组安全检查是安全工作的重要组成部分，是发现日常生产中安全隐患的有效方法。安全检查是专业性、技术性要求很高又非常细致的工作，同时也是容易走过场的。因此，安全检查必须高度重视，求真务实，绝不能作“秀”。通常，应对以下内容进行检查：
检查内容
(1)查安全意识。检查班组成员是否牢固树立了“安全第一，预防为主”的安全意识，将“要我安全”变为“我要安全”到“我会安全”。
(2)查规章制度是否健全、能否执行。检查是否有安全操作规程；查安全操作规程是否公开张挂或放置；新建、改建、扩建工程是否贯彻“三同时”原则；如果发生事故，是否认真执行“三不放过”原则；查安全信息是否能迅速传达到班组。
(3)查生产设备、设施和安全器具是否正常。如果生产设备存在安全隐患，就像有一颗定时炸弹，随时都有可能引发事故，因此，一定要认真检查生产设备是否存在事故隐患；查设备安全装置是否齐全，劳动条件、作业环境等是否符合安全生产的要求，如设备器材堆放是否合理、整齐，通道是否畅通；查防尘、防毒等安全生产设备是否正常有效地投入使用，是否按要求配备相应设施和卫生用品，如洗手池、药箱等；查锅炉压力容器等特种设备是否按监察规程执行；查消防器材是否按规定放置并定期检查更换；最后，查安全防护、保险、报警、急救装置或器材是否完备。
(4)查个人劳动防护用品是否齐备及正确使用。劳动保护用品种类繁多，一定要根据现场具体情况，配备有效的劳动保护用品，并让员工正确使用。
(5)查有无进行三级安全教育。
(6)查安全计划措施是否落实和实施，特别是一些整改计划，能否落实与班组的监督检查息息相关。
(7)查遵章守纪情况。通过检查，奖励好的，对违反安全操作规程的要坚决处罚，以此形成班组遵章守纪的安全风气。
(8)查工作衔接配合是否合理。据统计，在交接班或开工一两个小时之内发生的安全事故占事故总数的30%以上，因此，此时班组长绝不能掉以轻心。
安全检查的方法
安全检查的方法有：经常性检查(如班组月查、周查、日查和抽查等)、专业性检查(如防寒保暖、防暑降温、防火防暴、制度规章、防护装置、电器保安等专业检查等)，还有节假日前的例行检查和安全月、安全日的群众性大检查。另外，教育班组成员养成时时重视安全、经常注意进行自我安全检查的习惯，是实现安全生产、防止事故发生的最重要方式。
(1)班组成员自我安全检查。每一次生产事故，受害最大的都是第一线的生产人员，因此必须学会自我安全检查。特别是对于那些刚到新岗位的工人，要坚决制止“边干边学”的极端错误做法。自我安全检查可分为五类注意事项：第一，查工作区域的安全性。注意周围环境卫生，工序通道畅通，梯架台稳固，地面和工作台面平整。第二，查使用材料的安全性。注意堆放或储藏方式，装卸地方大小，材料有无断裂、毛刺、毒性、污染或特殊要求，运输、起吊、搬运手段，信号装置是否清晰等情况。第三，查工具的安全性。注意是否齐全、清洁，有无损坏，有何特殊使用规定、操作方法等。第四，查设备的安全性。注意防护、保险、报警装置情况，控制机构、使用规程等要求的完好情况。第五，查其他防护的安全性。注意通风、防暑降温、保暖情况，防护用品是否齐备和正确使用，衣服鞋袜及头发是否合适，有无消防和急救物品等措施。
(2)一班三查，指班前、班中、班后的检查。
(3)节假日安全检查，查作业人员的劳动纪律、防火等安全隐患。
(4)季节性安全检查和定期安全检查。根据季节变化，查相应的安全防范措施是否到位；班组应安排好骨干人员定期对本班组的安全生产状况进行检查，并做好记录，班组长承担起班组安全“第一责任者”的责任。
此外，各班组长还应建立安全管理台账、安全教育、安全检查记录。对新上岗或转岗人员进行业务培训，考试合格后方准上岗。生产前，对作业人员进行必要的班前教育，在生产过程中，经常检查作业人员用具的使用情况，确保不发生人身伤害事故。
可供班组长选择的激励方法
个人劳动保护用品主要有工作服、工作帽、手套、口罩、耳塞等，有些特殊工种还有特殊的服装。班组成员是劳动保护用品的直接使用者，管好、用好个人劳动保护用品是班组劳动保护的一项重要具体内容。班组长在领导生产的同时，要抓好劳动保护用品的管理工作，教育班组成员正确使用符合规定的个人劳动保护用品。
班组长要注意以下几点：
(1)根据劳动者从事的工种、作业条件和接触有毒物质的情况，按企业管理部门的规定，领取所需劳动保护用品，要防止将劳动保护用品变相成为人人都有的福利待遇。
(2)供应的个人防护用品要在生产中使用，实现它的效用，并做好监督检查。
(3)为在有毒、有害、高温作业场所工作的班组成员领取保健食品。
怎样对员工进行授权激励
对新员工的培训关系到企业的未来。日本松下公司的员工教育是从员工刚加入公司就开始的，凡新进员工，只有经过8个月的实习培训，才可能被分配到工作岗位上。
新员工的教育训练是班组长人员最重要的工作。好的训练方法能够让员工掌握岗位的基本要求，培养端正的工作态度和作风，是高品质、高效率生产的基础。
指导新员工有以下基本步骤：
消除新员工的紧张心理
刚开始时，新员工心里高度紧张，生怕做错了什么，如果培训人员也板着脸的话，那新员工就更加不知所措，结果越紧张越错，越错越紧张。可先找一两个轻松的话题，打消新员工的紧张心理，心理一旦轻松，培训也就成功了一半。
解说和示范
将工作内容、要点、四周环境逐一说明，待新员工大致有印象后，实际操作一遍做示范，解说和示范的主要目的是让新员工在脑海里有个印象。此外，还应留意以下几点：
(1)如有危害人身安全的地方，应重点说明安全装置操作或求生之道。
(2)尽量使用通俗易懂的语言，如有疑惑时，要解答清楚。
(3)必要时多次示范。
一起做和单独做
做完一步，就让新员工跟着重复一步，每一小步的结果都进行比较，若有差异，要说明原因在哪里，反复进行数次后，可单独让其试做一遍，此时，要站在一旁观察，以策万全。此外，还应留意以下几点：
(1)每进步一点，都立即口头表扬，消除新员工紧张心理和增强其信心。
(2)关键的地方让其口头复述一遍，看其是否记住。
(3)观察时动口不动手，让其自行修正到OK为止。
确认和创新
新员工能够独立工作后，对最终结果要反复确认，直到可“出徒”为止。包括：
(1)作业是否满足作业标准书的要求。
(2)能否一个人独立工作。
(3)有无其他偏离各种规定的行为。
传授新员工技能后不能算功德圆满，还要鼓励新员工大胆创新。
重新培训的情况
如出现下述情况也需要重新对员工进行训练。
(1)因升职、调配而引起的职务变动。
(2)工作的做法(方法、工序、材料等)发生变化时。
(3)变更生产及业务计划时。
(4)存在安全隐患，为了谋求彻底的安全作业。
个别班组长生怕新员工超过自己，留上两手“绝技”不外传，殊不知，这是一种相当保守的做法，该学会的终要学会，不是在你这里，就是在其他班组里。如果没有集体意识，最终个人的存在会变得很局促，而且该教的不教，关键部分就必须自己动手才行，如果自己有特殊情况需要暂时离岗，就没有人能够顶得上来。这种状况持续的时间一长，就会影响到班组的共同绩效和集体荣誉，最终也会使班组长自己的升迁机会变得渺茫起来。
精雕细刻才能出精品，要想在新员工里培养出精英，就必须花上些时间，必须有耐心，甚至要花上几年的时间才能培养出一个好徒弟。
怎样对员工进行目标激励
清朝末年，著名学者俞抛在他的《一笑》中讲过这样一个故事：
有个京城的官吏，要调到外地上任。临行前，他去跟恩师辞别。恩师对他说：“外地不比京城，在那儿做官很不容易，你应该谨慎行事。”官吏说：“没关系。现在的人都喜欢听好话，我呀，准备了100顶高帽子，见人就送他一顶，不至于有什么麻烦。”恩师一听这话，很生气，以教训的口吻对他的学生说：“我反复告诉过你，做人要正直，对人也该如此，你怎么能这样？”官吏说：“恩师息怒，我这也是没有办法的办法。要知道，天底下像您这样不喜欢戴高帽的能有几位呢？”官吏的话刚说完，恩师就得意地点了点头：“你说得倒也是”。
从恩师家出来，官吏对他的朋友说：“我准备的100顶高帽，现在仅剩99顶了！”
这虽然是个笑话，但却说明了一个问题，那就是谁都喜欢听赞美的话，就连那位教育学生“为人要正直”的老师也未能免俗。按布朗戴斯大学教育马斯洛的需要理论来解释，这是因为人都有获得尊重的需要，即对力量、权势和信任的需要；对名誉、威望的向往；对地位、权利、受人尊重的追求。而赞美则会使人的这一需要得到极大的满足。
要乐于赞美
俗话说：良言一句三春暖。正如心理学家所指出的：每个人都有渴求别人赞扬的心理期望，人一旦被认定其价值时，总是喜不自胜。
有些领导乐于批评，却不愿意去表扬下属，或许是他们觉得批评要比表扬更加容易吧。但是，也正因为如此，他可能就会失去一个很好的激励下属、提高下属的机会。许许多多的研究表明，最能激发员工全力以赴、高水平发挥的是给予他们赞扬与肯定。
一声真诚的感谢，既表达了你对员工某种行为或价值的欣赏，如坦诚、正直等，也能大大鼓舞员工继续表现出你所看重的行为，使这种行为渐渐蔚然成风。它所反映出来的不仅是你的工作责任，更看出你掌握全局、着眼整个工作环境的能力。
赞美要及时
有句古话说，“赏不逾日”或“赏不逾时”，意思说要及时行赏。只要你发现下属有可赞美之处，就要及时予以表扬，而不是等到年终总结时才实施。只有这样，才能起到最佳的效果，否则员工心里就失去了平衡性。如果隔上很多天，甚至几个月以后再提及，赞美的效果就大大降低，而且当事人还会有被忽视的感觉。
赞美的内容要具体
赞美的时候，其内容要具体，要有意识地说出一些具体而明确的事情，而不是空泛、含混地赞美，让对方“丈二和尚摸不着头脑”。
比如，如果你只是泛泛地赞美道：“小张，你今年干得不错！”那小张可能会受宠若惊，但却不知道你在称赞他哪些方面；而如果你具体地提出他的某件事情进行赞美：“小张，今年你开发客户这项工作做得很好”，那这种表扬肯定会起到较大的激励作用。
赞美的语气要真诚
英国著名的社会学家卡斯利博士曾经说过：“大多数人选择朋友都是以对方是否出于真诚而决定的”，每个人都珍视真心诚意，它是人际沟通中最重要的尺度。同样，你在赞美下属的时候，语气必须真诚，千万不要言不由衷，不要因为激励而激励。真诚的赞美才会换回真心的回报，否则，你的下属难免会产生“黄鼠狼给鸡拜年，没安好心”的怀疑。
要注意赞美的场合
一般情况下，为了起到更好的效果，我们通常会采取当众赞美的做法，这样，不但对于被赞美的员工来说激励是最大的，而且对于其他员工也可起到较好的促进作用。但是，当众赞美时，必须是被赞美者的事项得到大家客观的认同，比如，业务竞赛获奖了、取得某项技术发明创造了，否则其他人难免有不满情绪。
有时候，为了增加表扬的真诚性，我们还可以采取“间接赞美”或“迂回赞美”的方式，即不是当面表扬他，而是背后表扬他，借第三者的话来赞美对方，或者在当事人不在场的情况下表扬他，这样比直接赞美对方的效果往往要好。
如何创造充满活力的工作环境
有人认为，批评就是“得罪人”的事。所以，有些班组长从不当面指责下属，因为他不知道如何处理指责下属后彼此的人际关系，从而造成某些下属的不当行为一直无法得到纠正，而有些班组长虽然敢于运用他的权力纠正下属所犯的错误，但由于不注意方法，在指责下属后，不但没有达到改善下属的目的，反而使下属产生更多的不平和不满。
事实上，之所以会产生这样的后果，恐怕还在于这些班组长在批评他人的时候缺乏技巧的缘故。没错，虽然俗话说“良药苦口，忠言逆耳”，但是医药发展至今，许多良药已经包上了糖衣，早已不苦口了；那么我们为什么不能研究一下批评他人的技巧，变成忠言不逆耳呢？
选择适当的场所
不要当着众人面指责，指责时最好选在单独的场合。你的独立的办公室、安静的会议室、午餐后的休息室，或者楼下的咖啡厅都是不错的选择。
每个人都会犯错，你要有宽广的胸襟包容部下的过失，本着爱护部下的心态，同时注意上面的几个要点。当部下需要指责时，不要犹豫，应果敢地去做。正确、适时的指责，对部下、对部门都具有正面的功效。
尊重事实，对事不对人
批评他人通常是比较严肃的事情，所以在批评的时候一定要客观具体，应该就事论事，对事不对人。要记住，我们批评他人，并不是批评对方本人，而是批评他的错误的行为，千万不要把对部下错误行为的批评扩大到了对部下本人的批评上。请看以下两种说法：
小张，这件产品是不合格的，你没有把它标出来。
小张，你工作也大不认真了吧？看看这件产品明明是不合格的，你却没有把它标出来。
显然，两种说法都表达了同样的意思，但是作为接受者，他的感受会有很大的不同。对于第一种情况，因为它说的是事实，下属就比较容易接受；对于第二种情况，下属可能产生抵触的心理，或者其他消极的反应，因为你的话语让他很难堪，也许他只是一次无意的过失，你却上升到了工作是否认真的高度上去批评他，很可能把他推到你的对立面去，使你们的关系恶化，也很可能导致他在今后的工作中出更多的纰漏。
既然通过委婉的方式可以达到同样的目的，却可以获得截然不同的效果，使你的下属更能接受你，何乐而不为呢？
采取“三明治”式的批评方式
在批评下属的时候，最好不要直截了当、开门见山地指出下属的缺点与不足，而应尽量采取“三明治”式的批评方式，以缓和由于批评所带来的不满和对抗情绪。
所谓“三明治”式的批评，是指有效批评的三道程序：首先是认可并赞美你的下属令人满意的部分，其次是提出其不足之处并加以批评，最后是给予积极的鼓励。
(1)先认可与赞美。俗话说：“尺有所短，寸有所长。”一个人犯了错误，并不等于他一无是处。所以，在批评部下时，如果只提他的短处而不提他的长处，他就会感到心理上的不平衡，感到委屈。比如一名员工平时工作颇有成效，偶尔出了一次质量事故，如果批评他的时候只指责他导致的事故，而不肯定他以前的成绩，他就会感到以前“白干了”，从而产生抗拒心理。
此外，根据心理学研究表明，被批评的人最主要的障碍就是担心批评会伤害自己的面子，损害自己的利益，所以在批评前帮他打消这个顾虑，甚至让他觉得你认为他是“功大于过”，那么他就会主动放弃心理上的抵抗，对你的批评也就更容易接受。
“小张，你的技术能力确实很突出，班组里的很多生产疑难问题都是你帮忙处理的，大家都称你为‘技术标兵’……”
(2)指出不足之处。认可与赞美是为了缓和批评的气氛，而不是主要目的。因此，接下来，你就要指出他的不足之处，予以批评。
“当然，人无完人，你也存在着一些不足之处，比如，你不是很乐意帮助同事们一起提高，大家有问题问你时，你总是不能给予友好的帮助，这也是你今年综合考核评分不高的一个主要因素……”
(3)给予鼓励。正面的批评部下，对方或多或少会感到有一定的压力。如果一次批评弄得不欢而散，对方一定会增加精神负担，产生消极情绪，甚至对抗情绪，这会为以后的沟通带来障碍。所以，每次的批评都应尽量在友好的气氛中结束，这样才能彻底解决问题。
因此，在指出下属的不足之后，最好不要以“今后不许再犯”这样的话作为警告，而应对下属进行鼓励，比如说，“我想你会做得更好”或者“我相信你”，并报以微笑。这样，下属会把你的批评当成是对他的鼓励，减少其对抗情绪，使其更乐于接受你的批评。
有些班组长在批评下属的时候，往往大发雷霆，甚至破口大骂。这是非常不可取的行为，因为这种批评很容易造成人身攻击，让部属产生自卫心态，使其无法开放心胸接受批评。
人都是有自尊心的，也正因为有自尊心，人在有了缺点之后才会改正。如果一个人的自尊心受到伤害，他就会因此而对你产生强烈的敌对情绪。因此，在批评的时候，千万不能伤害到他的自尊，比如说些什么“你真是无药可救”之类的话。
其实，很多时候，只要你在批评的时候委婉一点，说一些让对方感觉比较舒服的话，那对方的自尊就很容易受到满足，比如，“我以前也会犯下这种过错……”“每个人都有低潮的时候，重要的是如何缩短低潮的时间”“你以往的表现都优于一般人，希望你不要再犯这样的错误”。
如何激发员工的工作意愿
班组里，可能会存在一些恃才傲物的下属。他们具有一些其他员工无法比拟的优势，所以能够在工作中表现不俗，其优越感也因此得到进一步的彰显。这种优越感发展到一定的程度时，直接体现为高傲、自负，有时甚至玩世不恭，对谁都不在乎。比如，他们不屑于和同事们做交流和沟通，独立意识很强，协作精神不足，不把领导放在眼里，甚至故意无条件地使唤别人以显示自己的特殊性。
对于这种恃才傲物的下属，班组长必须学会如何驾驭他，让他为你所用，为班组所用，而不能让他扮演一个“组织破坏者”的角色。
做思想工作
如果你善于辞令、善于捕捉人心理，你可以试着找他们谈谈心、做做思想工作。要改造一个人，最重要的就是改造他的思想。
你要让他知道，人外有人，山外有山，做人做事要学会谦虚；你要让他明白，才能是他的优势，但如果恃才傲物，就会给他带来后患，影响他的成长；你更要让他意识到，公司的制度是人人都要遵守的，公司不会因为某个人有才能就网开一面。
学会用其所长
恃才傲物的下属，大多怀有一技之长，他们往往是那些具有更高学历、更强能力、更独到技艺、更丰富经验的人。否则，无本可恃，无本可傲。
对待这种下属，班组长要有“宰相肚里能撑船”的宽容之心，学会用其所长，而不能为了打压其傲气，采取冷处理的方式，将其撂在一旁不予重用。要知道，冷处理不但不能使下属认识到自己的不足之处，反而会使其产生越“压”越不服气的逆反心理，说不定会从此与你结下“梁子”，在工作中故意给你拆台，故意让你出丑。
恃才傲物的人往往好胜自负、进取心强，在委派任务的时候，最好用一句简洁有力、但颇能刺激他神经的话来结束：“这个任务对你来说有困难吗？”在得到了他不服气或略带轻蔑的回答后，便可结束了。
适当挫其傲气
适当的时候，还必须学会挫一挫这些人的傲气，否则，其优越感就更强，就更难以管理了。要知道，“人无完人”，再怎么恃才傲物，充其量也不过在某一领域或某些方面比别人强，而不是样样能干，样样都比别人强。
因此，你可以找一些机会，有意对其进行“冷”处理，让他体会到个人的力量与团队的力量相比，是微不足道的。只有当他发现独自一人不能完成所有任务的时候，他才会意识到他人的重要性。有些时候，你还可以人为地制造一些“刁难”，比如，有意用其短处，安排其去做一些他不擅长的活，让他看到自己的短处和别人的长处。然后，在适当的时候鼓励其发挥专长，保全他的面子和自尊。
培养替代人才
要管理好这些恃才傲物的下属，更为直接、更为有效的办法，就是培养其“接班人”，培养可以替代他们的人才。这样，你就不会受制于他，他也就无法恃才傲物了，因为，他所具有的资本已经有人可以代替了。
如何激励班组员工士气
由于性格、观念、工作风格等方面的不同，再加上相处时间长而且又有利益冲突，员工之间产生冲突是很正常的。那么，作为班组长，当你的下属之间发生了冲突，你该如何处理呢？
班组长老王最近遇到了一件麻烦事，他手下的两大干将因为一些琐碎小事突然起了冲突，这俩人算得上是班组里的“牛人”，在班组里都有一定的影响力。眼看着两人的矛盾冲突越来越深，作为上司，老王想要插手干预却又有些犹豫，他怕自己介入后反而搅得这里边的关系更加复杂。
当下属之间发生矛盾时，班组长到底要不要进行干涉，协调当事双方解决矛盾冲突呢？其实，积极调和组织内部各种人际冲突，消除员工间矛盾给企业组织带来的消极影响，本来就应该是管理者所必须具备的一项能力。而且，当下属发生冲突时，就会制造一种敌意的团队氛围，导致员工士气下降、生产力降低，对工作不满增加，从而影响团队的建设。
因此，当下属发生冲突发生之后，必须迅速地处理，否则它将如火山爆发，对班组的建设带来损害，对班组甚至企业的利益带来损害。
界定冲突
当发现下属之间存在冲突时，作为直接上司的班组长应迅速了解情况，判断是否的确存在冲突，或者只是一种感觉上的误解而已？
分析冲突
如果经过了解发现的确存在冲突，班组长就应马上介入，要求双方主动化解矛盾。有些矛盾是可以主动化解的，尤其是一些因为误解产生的矛盾，比如张三觉得李四每天上班时没有和他打招呼是因为心里对他有意见，但其实这只是一种感觉；有些矛盾是不能主动化解的，毕竟人在盛怒之下是很难去对自我进行剖析的。
鼓励双方看到积极的方面
人都有感性对待别人的倾向，有时只是因为看到表面现象，根据自己的感觉去定性，从而产生矛盾。如果大家都能往好的方面看，都能往好的方面去想，看到对方积极的一面，很多误解和冲突就能迎刃而解。
整合期望值
很多时候，冲突的发生，就是因为人们的期望值没有得到满足。比如，张三期望得到所有同事的尊重，希望大家在上班的时候都能友好地和他打个招呼；但李四由于性格问题，不喜欢主动与人打招呼，而希望别人能理解他，关心他。这样，由于双方的期望值不同，矛盾就产生了。如果大家都能了解、理解对方的期望值，并针对这些期望值作相应的调整，冲突就有可能避免了。
确定和解目标
根据双方的期望值，列出双方都希望达成的结果，也就是双方确定的和解目标。目标确定了，接下来就是如何去实现了。同时，要鼓励双方把事实存在的冲突与感觉上的误会分清楚。
建立解决冲突的框架
通常情况下，一次面对面的沟通并不能彻底解决冲突，毕竟人在有了芥蒂之后总是需要一定的时间去化解，因此，要达成彻底的解决冲突，就必须建立支持性框架推动和解，如约定下次面对面沟通的时间、内容、要解决的问题等。
计算冲突成本
现在，有些地方的派出所为了让大家看到冲突的危害，列出“打架成本”。这样，在发生冲突的时候，人们就会好好儿考虑一下，一时的冲动导致花费这么大的成本到底值不值。同样，在化解冲突的时候，如果能向双方表明，如果他们之间的冲突不解决，会对企业和个人带来什么样的影响，他们就会有所顾忌了。
明确义务
冲突的解决必须依靠当事双方的努力，每个人都有义务去化解冲突。告诉双方必须对改善冲突都做些什么，并且要求他们在下次沟通时必须说明具体的冲突改善结果、进程和时间表。明确了义务，他们才知道如何去做才是正确的选择。
沟通总结
最后，别忘了再次提醒他们各自需要做些什么才能化解冲突，并告诉他们，这次沟通就是为了要有一个完满的结局，不要让你、让公司感到失望。
如何调动与保持员工的积极性
班组思想政治工作是凝聚人心、调动人的积极性、激发人的创造性的工作。搞好企业的经济建设关键在人，关键在组织领导，通过思想政治工作去贯穿、提高和实现企业的目标。在市场经济条件下，班组思想政治工作的根本任务，就是要紧紧围绕企业经济建设这个中心，紧密结合企业的工作实际，用党的基本理论、基本路线教育员工，用爱国主义、集体主义、社会主义和艰苦创业的精神凝聚人心，为企业的改革、发展和建立现代企业制度提供强有力的精神动力和思想保证。
在华北制药集团公司1000多个班组里，活跃着一批不拿津贴的宣传员，作为班组长的有力助手，他们每天都活跃于一线职工之间，了解职工的想法，协助兵头将尾把班组搞的红红火火。充满活力，这支特殊的队伍构成了华北制药集团公司的一道亮丽风景，职工们把他们亲切地称为班组“小政委”。
班组工作头绪多，内容琐碎，决定了班组思想政治工作的内涵十分丰富。宣传员们充分利用班组这块阵地，在班组开设“小课堂”，建立起以正面灌输为主的教育阵地，找到了一条解决班组职工思想政治信念教育的有效途径。去年年初，面对供应处制定的降低采购成本百万元的目标任务，部分同志对完成全年的任务产生了畏难情绪。针对这种状况，宣传员冯爱民及时组织将方针、目标书写在宣传橱窗中，引导职工树立“降成本永无止境”的观念，使职工即感到动力、压力，又坚定信念、增强信心。106车间土霉素种子组的宣传员贾欣秒紧紧围绕车间开展的“创新突破杯”和“最美岗”活动，在搞好生产的同时积极做好宣传工作。她利用周二技术分析会、周三学习日的时间，提出问题，让大家一起讨论，充分调动了大家的积极性，大家积极参与的热情点燃思想的火花，许多创新突破点应运而生。2003年她们选出的44号优良菌种应用于生产以后，表现出了特有的优势，达到了较高的生产水平，为了继续挖掘潜力，贾欣秒发动大家继续出谋划策，与车间生产积极配合，结合斜面外观、孢子数、斜面周期等做了大量的实验工作，终于取得突破。2004年6月份，44号菌种创了土霉素发酵史上单罐批每毫升40140单位的最高水平，10月份平均发酵单位、罐批产量均创历史最好水平。
一分耕耘，一分收获。这些班组宣传员在这个兼职的岗位上由最初的个人爱好逐步演变成一种高度的责任，不讲任何索取，将点点滴滴的真情毫无保留地投入到班组，使班组凝聚力和战斗力大增，面貌一新。同时，他们在实践中也得到锻炼，增长了才干。
如何转变员工的消极态度
我们大多数的人都花了大量的时间和精力在工作上，一天8小时、10小时、12小时地长时间工作，一点也不少见。每一种工作都是有压力的。如果能减少工作中的压力，让班组成员带着热情去工作，就能让他们体验到工作的快乐，做个快乐的员工。
一方面，一个快乐的员工总是有上进心的人，总是热爱他们所做的工作。有研究证明，喜欢自己工作的人有较高的成就动机，他们有热忱要做得更好，让自己表现得更精彩。他们都是好的倾听者，而且很乐于学习。除此之外，一个快乐的工作者通常创造力很强，有影响力，容易相处，是很好的合作伙伴。
另一方面，一个不快乐的员工却经常会因为自己的不幸与压力而畏缩，这会阻止他们的成功。通常，压力很大的人都很难相处。而且不容易共事，更没有成就动机，因为他们将所有的精力都耗在自己的问题上，没有时间也没有力量用在工作中。一个不快乐的人经常会觉得自己被别人牺牲了，或是成为工作场合中的一个牺牲者。他们不是很好的合作伙伴，因为他们以自我为中心的意识很强，防御心理很强，而且从不倾听。
让班组成员体验到工作的快乐，首先工作中的压力要适度。工作中压力过大或过小对班组成员的成长都不利，都难以使他们体验成长的快乐。其次，要创建和谐的班组人际关系，因为组员主要的工作环境是与自身工作接触最密切的班组，班组的人际关系状况影响他们的情绪。如果班组人际关系和谐，组员会体验到快乐，否则，班组成员每天一想到上班、工作，就会头痛，哪还有快乐可言？
如何增强员工的自信心
沟通是两个或两个以上的人或群体之间传递信息、交流信息、加强理解的过程。沟通的目的在于相互影响、改善行为。
有效的沟通过程须具备的条件
(1)沟通双方对所沟通的信息具有一致理解，除了信息交流外，还进行思想、感情、意见等方面的交流。
(2)信息反馈及时。
(3)沟通渠道适宜。
(4)有一定的沟通技能和沟通愿望。
在沟通过程中主要注意什么
作为信息的发送者，作为沟通的主体(通常是班组长)，他是信息的承载者，是信息的来源。要成功的将信息传达给组员，并产生预期效果，在沟通中首先要让组员感到班组长是值得信赖的，也就是说，要想达到良好的沟通效果，班组长首先必须公正；其次，要用组员能理解的词语表达，因为每个人的经验不同，获得信息的多少不同，对信息的理解可能不同，这些都可能导致沟通障碍。
作为信息的接受者，信息传达的客体通常是组员。在接受过程中，由于一些干扰会影响对信息的接受，如认知水平的差异，经验的不同以及逆反心理的作用等，都可能导致沟通障碍。
要提高沟通效果，就必须克服沟通障碍，提高沟通艺术。
常见的沟通障碍
(1)语言障碍。指言语表达不清，使用不当，造成理解上的困难或产生歧义。有时即使使用的是相同的文字，但对不同的人来说，含义是不同的。班组中由于成员背景不同，年龄不同，受教育程度不同，因此使用的字眼往往不同。如果班组长知道每个人对语言的用法，那么沟通就会有效多了。
(2)过滤的障碍。过滤作用是指信息传递者为投接受者所好，故意操纵信息传递，造成信息歪曲。在沟通中，由于过滤的作用，使沟通有效性受到很大影响。如为了让接受信息者高兴，在信息传达过程中故意对信息进行修改，使信息与真实情况不符，达不到有效沟通的目的。
(3)选择性知觉。这是指人们在信息上负载个人的期望，使沟通的信息打上个人需求、动机、经验、兴趣、地位背景及其他特性的烙印。人们通常对自己感兴趣的事很关心，首先能感觉到。在沟通中，同样的信息，由于人们的关注点不同，对信息的理解可能不同，这就是选择性知觉的作用。
(4)情绪。由于人会有各种各样的情绪，当人在极度情绪下，理智都会受到影响，此时对信息的理解也容易出现偏差。
如何克服沟通中出现的障碍
(1)利用反馈。反馈可以是言语的，也可以是非言语的。一般可以要求接受者重复并解释所接受的信息，或是请接受者对接受的信息进行评论，或提出一些相关的问题进一步询问，从而判断接受者是否真正掌握了信息的内容实质。
(2)主动倾听。倾听者同发言者一同进入主题。思考主题，在沟通中扮演着主动、积极的角色。倾听需要倾听者的投入，在思想和情感上与发言者相融合。
(3)情绪控制。当沟通中发现情绪异常激动时，可以先停止沟通，等待情绪平复后，再进行沟通。
如何用人情打动员工的心
班组长要了解组员的心理需求，首先要了解人有什么样的心理需求。人有不同的心理需求，总结起来有几种不同的说法。
马斯洛的五层次理论
马斯洛认为，人随着成长会表现出五个层面的需要：生理需要——包括食物、水、掩蔽所、性等身体需要；安全需要——保障身心免受伤害；爱的需要——包括感情、归属、被接纳、友谊等需要；尊重的需要——包括内在的尊重如自尊心、自主权、成就感等需要，与外在尊重，如地位、认同、受重视等需要；自我实现需要——包括个人成长、发挥个人潜能、实现个人理想的需要。
按照这个理论，如果要想调动一个人的积极性，就要知道他现在正在追求哪一个层次的需要，设法为这一需要或上一级需要的满足提供条件。如果一个员工正在发愁住房问题，提供住宅可能是最好的激励手段。如果一个员工在单位人际关系不好，那么协调人际关系，给予重视、重用，就会有很好的激励作用，可调动组员的积极性。
戴维·麦克里兰的“三重需要理论”
(1)成就需要。追求优越感的驱动力，或者在某种标准下追求成就感，寻求成功的欲望。不同的人成就需要不同，其行为、处世的方式就会不同。有的人宁愿在只有10％的几率下去挣1000元，而不甘心在100％的把握下去得到100元，这是人追求的不同。研究表明，成就需要强的人选择适度的风险。他们追求的并不是无限高的目标，而是现实的成就，他们既不甘心去做那些过于轻松的、简单而无大价值的事，也不愿太冒风险去做不太可能做到的事，因为那样就不可能体验到成就感。因此，当把那种既不是简单得唾手可得、又没有难到无法企及的事，安排结成就感较高的人，往往会使他们发挥出较好的生产力。此外，成就需要高的人有较强的责任感。他们并不仅仅把工作看成是为组织贡献，而且希望从工作中实现和体现出个人价值，因此他们对工作有较高的投入。
(2)权力需要。促使别人顺从自己意志的欲望。权力需要较高的人喜欢支配、影响别人，喜欢对人“发号施令”，对争取地位与影响十分重视。此外，这些人也喜欢具有竞争性和能体现较高地位的场合或情境。这样的人可能会追求出色的成绩。研究表明，杰出的经理们都有较高的权力欲望。
(3)亲和需要，寻求与别人建立友善且亲切的人际关系的欲望。这种需要强烈的人往往重视来自别人的接受、喜欢，追求友谊、合作。这种人在组织中容易形成良好的人际关系，容易被施加影响，往往在组织中充当被管理的角色。
班组长要注意观察、了解组员的心理需求，尽量满足组员合理的心理需求，只有这样，才能充分调动组员的工作积极性。
如何让员工无私奉献
通常情况下，成功的管理人员之所以成功就在于他们能够掌握良好的沟通技巧与协调能力。
班组长在职场中沟通的途径包括与上司、同事、下属、顾客，甚至供货商的沟通。因为互动是双向的沟通，所以有效的沟通，取决于信息发出者必须发出清楚的信息，而信息接收者必须分清信息并予以确认，建立良好的沟通，双方都有责任。
个人沟通的基本模式
沟通是为了一个设定的目标，把信息、思想和情感在个人或群体间传递，并且达成共同协议的过程。
沟通有两种基本模式，即语言沟通和肢体语言沟通。
语言沟通包括口头语言、书面语言、图片或者图形；肢体语言的沟通包括我们的动作、表情、眼神。
沟通的模式有语言和肢体语言这两种，语言更擅长沟通信息，而肢体语言更善于沟通的是人与人之间的思想和情感。
职场沟通的路径
(1)与上司的沟通。
①支持、尽责：尤其对上司的弱项积极以支持。
②执行指令：聆听、询问、响应。
③了解下属情况：定期做工作汇报，自我严格管理。
④为领导分忧：理解上司、敢挑重担、提出建议。
⑤提供信息：及时给予问题反馈、工作汇报、沟通信息。
(2)与下属的沟通。
①关心：主动询问、问候、了解需要与困难。
②支持：帮助解决问题、给予认可、信任，给予精神、物质帮助。
③指导：诱导、反馈、考核、在职辅导、培训。
④理解：倾听、让下属倾诉。
⑤重视：授权、信任、尊重、认可。
⑥得到指示：清楚的指令、不多头领导、健全沟通渠道。
⑦及时的反馈：定期给下属工作上的反馈。
⑧给予协调：沟通、调解、解决冲突。
(3)与同级沟通。
①尊重：多倾听对方意见，重视对方意见，不背后议论。
②合作：主动提供信息，沟通本部门情况。
③帮助：给予支持。
④理解：宽容、豁达。
有效沟通的方法
(1)向上司报告。下属向上司报告是一项工作义务，接受一份工作的指令后，若没有向上司报告进度及结果，可以说这份工作仍未结束。
但在与上司沟通时，可以正当地要求上司：提供对事情的看法；提供更多的信息；对复杂的问题提供建议；指引适当的方针；提供支援与保护。
同时也应该提供给上司分析清楚问题的内容；各种行动方案以及选择建议；选择该项行动方案的理由及思考经过；执行该项行动方案的预期结果，以及应变计划；工作的进度报告。
有效报告需注意三个方面：
①对象：需向“直接主管”报告，避免越级报告。
②时机：把握好时机。
当您做好计划的时候；
报告过程最新的进度；
紧急状况的报告；
工作完成时。
许多人对主管的报告不够，以致造成上司有失去掌控的感觉，有时因为缺少沟通，以致造成的后果令上司大吃一惊，那结局可想而知，若想在工作中得到上司的支持，应尽量保持良好的报告性。
③原则：一般报告分为口头与书面两种报告，其中共同的原则包括：简洁，正确，不要遗漏重点，避免报喜不报忧。
(2)对下属下达命令。命令的目的是让下属照上司的意图完成特定的行为或工作。
下达命令需注意下列的5W2H，也就是对象、任务内容、何时完成、地点、数量、如何做、做这任务的原因。
另外在下达命令时，还需要考虑下属的意愿与能力，来决定下达命令与对下属支持度的强弱性。下达命令，口令清楚是基本要件，所以要因人、因事、因地制宜地给予指令，以达到最好的效果。
(3)跨部门间的沟通协调。平行单位之间的沟通，“双赢思维”是最好的结果。所以若要做好平行单位之间的沟通协调，有三个重点：
①自己的态度：当要与对方沟通协调时，必须要有愿意让一步的态度，否则双方僵持不下，那就无法达到沟通的目的。
②思维模式：必须往上一层思考，不要拘泥于现况，要能跳出现在的执著点。
③规章制度：有些沟通协调，不是人的因素，要能找出真正的关键，若是公司制度面的关系或是流程面的关系，则需从制度面着手。
(4)接受命令的技巧。上司评估下属的表现，有两方面：一个是工作结果，另一个是工作的态度，所以有人可能会不解，为什么工作努力，也完成了绩效，却没得到上司的赏识，这时就要考虑工作的过程中，有时因为不经意的行为与态度，造成主管对下属负面的形象。比如说：
①主管叫我们的名字时，我们是否积极响应，还是有气没力的响应？
②主管布置工作时，我们是否备好纸笔准备记录呢？常会看到有些下属两手空空到主管面前，让人觉得不够专业，态度也不积极。
③对于上司交代不理解之处，应询问清楚，不要装懂。
④最后，必须与主管确认指令内容，避免造成不必要的沟通偏差。
如何善用表扬与批评
班组长的合理角色是一个协调与管理者，工作是接受任务，然后计划并组织部门同事协作完成。因此，班组长的职责就是按轻重缓急来计划、实施每项任务，并整合人力、时间、费用与工作内容等。
协调就是指管理人员为调整大家的工作方向，达到观点、理念的基本一致，或者为了更好地完成任务，而对某一特定问题与有关人员联系，彼此交换意见，借以保持双方的和谐与融洽。简言之，协调的意义，不仅包括目标与观点的共识，还包含问题意识与职务意识的鼓舞及士气的提升。
工作协调沟通要领
(1)应有的态度与作为。
①信任别人，不怀疑他人的诚意与心智。
②关心并珍惜彼此关系，对观念上的差异愿意沟通。
③接纳外来影响，并愿意改变自己。
④运用倾听来了解他人。
⑤运用倾诉而被人了解。
⑥从双方共同点开始沟通，再慢慢解决分歧。
(2)与同事沟通的基本原则。
①以解决问题为前提。
②不要有先入为主的观念。
③互相尊重。
④不要有门户之见。
⑤双赢的观念。
(3)用沟通代替命令。
①提升下属积极接受命令的意愿。
②让下属事前参与。
③让下属明白事情的重要性。
④让下属提出疑问。
⑤用反问的方式。
⑥确认下属的了解程度。
⑦共同探讨状况、提出对策。
⑧让下属感到被信任。
工作协调沟通原则
(1)要有高度的自信心。这是坚持要求的心理基础与前提。自信，就是既相信自己的要求合理、合情、合法，又相信别人一定会考虑自己的要求。
(2)避开拒绝的锋芒。人们在坚持要求时，常见的错误有：
①质问拒绝的原因：如一个劲地问“为什么你不同意呢？”“我的要求不是很合理吗？为什么不答应呢？”“你完全可以答应我，为什么不呢？”这种说法给人的印象似乎是拒绝得没有道理。
②抱怨自己：如说：“唉，我知道你不会答应我的。”“哼，我这个人你看不上眼呀！”这种说法看起来是自责，实际上是抱怨别人。
③攻击、埋怨他人：如“你这个人怎能这样？”“我与你这么要好，这么点小小的要求都不能答应，”甚至有时候直接攻击别人的人品。
④威胁、恫吓他人：如：“不行，这项任务一定要完成，不然就扣发奖金。”、“如果你不答应我的要求，后果你看着办吧。”
以上四种做法有几个共同特点，都认定别人拒绝自己的要求是无理的，并针锋相对。这种做法的后果就是直接造成双方的对抗态势，反而会把关系搞僵。坚持要求的第一个要领就是避开他人拒绝的锋芒。
(3)要有灵活多变的策略。在“提出要求——拒绝要求——坚持要求”的结构中，坚持要求是“要求”的延续，但不应该是“要求”的简单重复。
“重复式”的坚持要求时常可见。这种方式不但无效，而且使人心烦。而坚持要求的恰当行为则应是变换要求的角度、方式、口气……这样常能取得好效果。
(4)不直接批驳拒绝。要解决他人拒绝时提出的理由坚持要求时，好的方法并不是去直接反驳他人的拒绝，而是接过他人的拒绝话语，加以“软性”处理，化解他人的拒绝。
如何在班组导入良性竞争
班组长在日常工作中的沟通主要是针对班组成员，所以寻求与下属的良好沟通对班组长开展工作极其重要。
了解下属类型
在不同的情况下，班组长要面对各种各样的下属：一是班组长年轻，而小组成员都是资深的老员工；二是小组的组员来源不同，时常有冲突；三是小组成员没有工作的积极性和热情。
在不同的情况下与不同的人一起工作，遇到挑战时，最重要的是要耐心地去了解员工的想法。如果对员工一无所知，那怎么可能做好沟通呢？班组长必须了解下属的一般心理。
员工的一般心理
(1)谁都想支配自己的行为，不想如同木偶一样被人任意操纵。
(2)希望上司客观地评价自己的能力，如果知道上司对自己有所期待，愿意全力以赴。
(3)想回避被人强制、糊弄的事情，希望上司听取自己的意见。
(4)自己所做的事不想被人轻视、耻笑或当作笑柄。
班组长向员工提出问题，然后耐心聆听，便可使双方的沟通更加有效。当然，态度必须诚恳，耐心地发问、聆听和观察。
与下属沟通的注意事项
在与部下打交道时，作为班组长要做到不恼怒、不苛求、不偏袒，要有主动姿态。实际工作时应注意：
(1)率先表明自己的态度和做法。当有难题要应付时，部下都盯着上司，如不及时阐明态度和做法的话(哪怕是错误的)，部下会认为上司很无能。同样，要想和部下打成一片的话，必须先放下“架子”，不要高高在上，要有适宜的言行举止。
(2)批人不揭“皮”。现场人多，即使部下做得不对，如果当着大家的面训斥部下的话，会深深挫伤其自尊心，认为你不再信任他，从而产生极大的抵触情绪。记住：夸奖要在人多的场合，批评要单独谈话，尤其是点名道姓的训斥，更要尽量避免。
(3)交流时间长不如短，次数少不如多。频繁短时间接触部下，部下更容易感到亲近，更容易知道你在注意他、关心他。
(4)要想人服，先让人言。纵使说服的理由有一百条，也别忘了让员工先说完自己的看法，不要连听都不听，不听等于取消别人的发言权，是不信任的最直接表现。
与下属沟通的技巧
(1)倾听技巧。倾听能鼓励他人倾吐他们的状况与问题，而这种方法能协助下属找出解决问题的方法。倾听技巧是有效影响力的关键，而它需要全神贯注与相当的耐心。
倾听技巧由4个个体技巧所组成，分别是鼓励、询问、反应与复述。
(2)气氛控制技巧。安全而和谐的气氛，能使对方更愿意沟通，如果沟通双方彼此猜忌、批评或恶意中伤，将使气氛紧张、冲突，加速彼此心理设防，使沟通中断或无效。
气氛控制技巧由4个个体技巧所组成，分别是联合、参与、依赖与觉察。
①联合：以兴趣、价值、需求和目标等强调双方所共有的事务，造成和谐的气氛而达到沟通的效果。
②参与：激发对方的投入态度，创造一种热忱，使目标更快完成，并为随后进行的推动创造积极气氛。
③依赖：创造安全的环境，提高对方的安全感，而接纳对方的感受、态度与价值等。
④觉察：将潜在“爆炸性”或高度冲突状况予以化解，避免将讨论演变为负面的或具有破坏性的。
(3)推动技巧。推动技巧是用来影响他人的行为，使之逐渐符合自己的议题。有效运用推动技巧的关键，在于以明白具体的积极态度，让对方在毫无怀疑的情况下接受意见，并觉得受到激励，想完成工作。
推动技巧由4个个体技巧所组成，分别是回馈、提议、推论与增强。
①回馈：让对方了解你对其行为的感受，这些回馈对人们改变行为或维持适当行为是相当重要的，尤其是提供回馈时，要以清晰具体而非侵犯的态度提出。
②提议：将自己的意见具体明确地表达出来，让对方能了解自己的行动方向与目的。
③推论：使讨论具有进展性，整理谈话内容，并以它为基础，为讨论目的延伸而锁定目标。
④增强：利用增强对方出现的正向行为(符合沟通意图的行为)来影响他人，也就是利用增强来激励他人做你想要他们做的事。
与下属沟通的基本原则
班组长要想成为成功的管理者，获得更大的进步，就必须学习与下属沟通的一些基本原则。沟通管理学提出一些沟通技巧，可以帮助与员工发展或维持友好合作、群策群力、有建设性的工作关系。
如何对员工进行物质激励
说服是指向他人游说，使其同意并行动起来。说服能力是一个很重要的沟通交流能力，是管理过程中消除障碍、获得支持的重要手段。班组长只有提高说服能力，才能更好地集合有限资源，完成班组任务。
说服别人要具备的条件
跟产品销售一样，要说服别人去购买它，先决条件就是销售人员要掌握一定技巧，并清楚这个产品有什么特点和益处，人们在什么情况下需要它。严格说来，说服也是一种销售，只不过销售的“产品”是自己的理念和想法。
说服要具备以下条件：内容明确，条理清楚；结果和前景的可期望值；风险，应对办法；平时建立友好、信赖的关系；强大的精神力量；掌握说服技巧；了解他人的兴趣和想法；事前疏通与氛围的制造。
如何有效地说服别人
具备说服的条件后，要注意说服的技巧，引起他人的兴趣，消除其顾虑，才能打动人、说服人，事半功倍。
说服的方式有：有事实或亲身体会等依据；灵活运用数字、数据、统计结果；增添专家等权威的意见；有理论性(如因果关系等)；灵活运用视听等工具；考虑关心、期待、利害关系。
说服员工的要点
(1)具有耐心，增加说服工作的时间和次数。
(2)非常了解员工的性格和特点，有针对性地展开。
(3)从他人的立场出发，考虑说服时应用的态度。
(4)不要一味地模仿他人，要发挥自己的长处和特点。
(5)与其使用高压政策采取强迫，不如从理解员工开始。
(6)有效的说服工作是建立在日常的人际关系或相互信赖的基础上的。
做好事前疏通
事前疏通也是说服的一种方式。很多事情，如果拿到正式场合来讨论，临时让大家表态和拍板的话，大家会出于逆反、自我保护或想表现等心理，往往跟你唱反调，得到你不想见到的结果。
如果事前打招呼，人们就会觉得你很尊重他，只要不是触动他的根本利益，一般都会同意和支持你。
另外，人们还有一种从众的心理，只要有人表示支持和不反对的话，其他人一般都会附和，不再提出异议。
(1)需要事前疏通的场合。
①参与人员的专业和负责的领域不同，具备相关的专业知识不同，仅靠会议等形式不一定能够解决。
②在会议中突然提出方案时，可能不会有好的意见及金点子的场合。
③职位很高的人员(如董事长、厂长、总经理)预定出席会议时。
④在准备采取表决方式时，为保证预测结果没有很大偏差时的场合。
⑤会议主题对其他部门的出席者来说具有同样程度的重要性时。
⑥对于有可能在会议中喋喋不休，有独占会议、长时间发言倾向的人。
⑦为了给总沉默寡言、不善言辞的人员事先提供信息，了解想法。
⑧在实施过程中有重要影响的人未能参加会议时。
(2)事前疏通的要点。
①信赖关系是基础，应在平时就培植人际关系网。
②疏通工作需要有毅力、耐性。
③敢于承担责任。
④舍名而求实，多做实际工作。
⑤抓住时机，掌握火候。
⑥选择合适的场所，采用适当的方法。
⑦灵活弹性，有时也不可拘泥于组织制度、命令系统。
