（一）5S有效推行的“思维十法”
作为一名现场管理人员，应具有的最基本也是最重要的能力是“分析解决问题的能力”。因为在现场管理中，企业要进行的诸如降低废品率、降低生产损耗、提高生产效率等工作，这些最终都是一个个解决问题的过程。要准确、快速地解决问题，除了要求有丰富的经验，更要求管理人员掌握一些科学的方法。
以下的“思维十法”能引导5S管理法的实施者更好地解决问题。
第一法：排除。
排除法是为了提高工作效率，抓住主要问题的一种简单实用的工作方法。谁是重点、核心的问题，谁是次要的问题，可用排除法逐一分析。
第二法：正与反。
即任何事物都有正反两面，要正确对待。很多公司都要求员工严守标准作业，员工一旦违反，处罚是很严厉的。某一家公司曾给一位员工记了个三级警告，是因为他总是把工序自行调整来做。后来人事部下到车间实际调查，原来是工序设计不合理，如果按标准做的话，要多好几个动作，标准时间根本不够用。再深入调查下去，类似不合理现象普遍存在，员工没提出来，工艺设计人员也没留意到。最后车间针对这个问题全面调整工序设定，效率提高36%，每年为公司节省十几万元。所以要抱着从异常和失败中寻找原因的心态，分析异常，汲取可用的东西。
第三法：普遍与例外。
管理无所不至是不现实的。应当寻找异常和例外去管理它们，例如某个大型电子厂有3000多名员工，负责考勤的文员每天都要花上大半天时间去查找谁出勤了，谁又缺勤了，累得腰酸背痛效果还不一定好。采取了另一名工作人员的合理化建议后，每天最多半个小时就可查完。这名工作人员的方法很简单，就是在打卡处设立另一个挂卡牌，员工打完的卡放到另一个挂卡牌上，留在原挂卡牌上没动的卡就是缺勤的。
第四法：恒定和变化。
即用不同的方法来对待稳定和变化，减少管理难度。
例如，一些产品做了很长时间，工艺成熟，品质稳定，就花少一些精力去管理。而对于新产品，需要花大量时间精力，投入最好的最有经验的人员，使用最先进的设备去生产制造。只因为新产品不稳定，随时都可能出问题。
第五法：转化和适应。
转化指功能或目的转移应用；适应指通过改善或修正，使其符合预期使用效果或作为他用。如魔芋原来只是作为制造淀粉的原料，后来人们看到清洗、制浆的老妪们虽然又老又黑，满脸皱纹，其双手却又白又嫩，与常人不同，于是发现了魔芋的美容功能，通过试制研发，推出了一系列魔芋美容产品。
第六法：集中和分散。
即用一个特定的标准或角度将事物分类成某些项目或单元，把相同的放在一起处理，不同的分别处理。这个法则运用了统筹学原理，用得好可以大大地提高工作效率。例如邮递员，他们总是把同街或同公司的邮件放一起投递，这样可以免除反反复复走冤枉路。在整理整顿时，如能将相同类别的物品集中管理，不但可以减少寻找时间，还便于控制库存量。
第七法：增加和删减。
即有必要的，如果没有就要加上去；没必要的，如果有就要将其删除。从设计上来说，小型化、变短、轻便化、流线化，或加长、加厚、复制、万能化等都属此范围；从管理上来说，取消某个不必要的业务，追加某个程序也属于增加和删减内容。
第八法：并列和串列。
可根据时序并列或串列工作，缩短滞留时间。第九法：改变顺序。
通过变更工作顺序来解决或减少因不合理安排而发生的问题。
第十法：差异和共性。
即分析事物的差异和共性，根据其物质特性解决问题。
（二）实施5S管理的四种技巧
1.红牌作战。
所谓红牌作战，就是在有问题之处使用红牌揭示出来。意在运用醒目的红色标志标明问题之所在，使大家都能一目了然地知道工厂的缺点在哪里。该方法针对工作场所中不要的东西，需要改善的事、地、物，有油污、不清洁的设备及卫生死角。首先，要以冷眼观看事物，要把红牌挂在设备、搬运车、踏板、工夹具、刀具、桌、椅、资料、模具、备品、材料、产品、空间等上面而不要挂在人身上。
因此，要做好“整理" 后的现场一目了然，首先取决于标志是否明晰、清楚。也就是必须了解如下内容：
（1）红牌提示的对象。
●机器设备。
●库存物品、材料。
●作业工具、用品。
（2）红牌张贴基准。
●物品不明者。
●物品变质者。
●物品过期者。
2.看板管理。
看板管理是将希望管理的项目（信息）通过各类管理板揭示出来，使管理状况众人皆知。
对所有物品而言，都有管理的要害，必须经常监视才行。例如战斗机，在机体或引擎内容等处涂写着各种标志、记号、色别等，如加油口标记、踏脚位置标记、配管色别、螺丝的对齐标记或锁紧扭力值。下功夫使战斗机不管在紧急状况，或在任何地方，都能无误地待命。又如人在疲倦时，可在穴位上按摩，若是生病时，则看其舌头或眼睛，此乃关键部位。在物品之中，如脆弱之处，或经常出毛病之处，或务必使其良好之处，或必须留意之处等部位，即称之为“要害”。这些要害并非任何人都能简单地知道。因此，日本的工厂中，以看板贴出标准的重点，使员工能容易地掌握到技术上的要穴，而顺利地使效率、品质达到要求。
此外，还可用警示灯。在现场第一线的管理者随时都必须了解作业人员及机械目前是否在正常的运转中。警示灯就是让管理监督者随时看出工程中异常情形的工具。除了通知异常情形的警示灯外，还有显示作业进度的警示灯，以及运转中知道机械是否故障的警示灯，请求供应零件的警示灯。
3.颜色管理的运用。
颜色管理法是将企业内的管理活动和管理实物披上一层有色的外衣，使任何管理方法利用红、黄、蓝、绿四种颜色来管制，让员工自然、直觉地和交通标志灯相结合，以促成全员共识、共鸣、共行，而达到管理之目的。
（1）颜色优劣法。十字路口的交通标志灯以红、黄、绿三种颜色代表是否可通行，而在工厂，人们以绿、蓝、黄、红四种颜色来代表成绩的好坏（绿>；蓝>；黄>；红），其应用非常广泛。
———生产管制：依生产进度达成状况，用不同的颜色来表示，绿灯表示准时交货，蓝灯表示延迟但已挽回，黄灯表示延迟一天以上但未满两天，红灯表示延迟两天以上。
———品质管制：依不良率的高低用颜色显示：绿灯表示“优”，蓝灯表示“良”，黄灯表示“一般”，红灯表示“差”。
———开发管理：依新产品的开发进度与目标进度作比较，个别以不同灯色表示，以提醒研发人员注意工作进度。
———费用管理：把费用开支和预算标准作比较，用不同的颜色显示其差异程度。
———开会管理：准时入会者为“绿灯”，迟到5分钟以内者为“蓝灯”，5分钟以上者为“黄灯”，无故未到者为“红灯”。
———宿舍管理：每日将宿舍内务整理情况以不同颜色表示，以定奖惩。
（2）颜色层别法。该方法来自东京地铁以不同颜色标示不同路线的灵感。以颜色区分易于管理，其应用有：重要零件的管理；油料管理（各种润滑油以不同颜色区分，以免误用）；管路管理（各种管路漆以不同颜色，以做区分及搜寻保养）；模具管理（按不同的客户别漆以不同的颜色，以做区别）；卷宗管理（依不同分类使用不同颜色的卷宗）。可利用员工对颜色的偏好以了解其个性，也可利用颜色用于包装及产品以促进销售。
4. 3 UMEMO的运用。
为了弥补人们健忘的毛病，发现存在于工作现场的3U （不合理unreasonableness、不均匀unevenness、浪费和无效uselessness ），使其显在化，这就是“3 UMEMO”。监督者仔细观察自己的工作现场，养成洞察力，作为改善的日记。发现问题（不合理、不均匀、浪费）时就做记录；即使没有改善方案也要养成记录的习惯；有答案时将结果填入表里。将结果当做改善提案提出，作为提案用纸之附件，则更具效果：可利用于组织制度等的改善活动，可活用于小集团活动，可作为技术情报极的横向发展。
案例1：权智公司的5S制胜之道
一、企业背景
权智集团成立于1988年，1993年在中国香港联合交易所上市，为香港少数拥有强大科研实力的电子辞典及翻译机、个人数码助理、通讯产品、数码录音器等的生产厂商之一。产品品牌包括“快译通”及“快驿通”，都已深入民心。除自建品牌外，集团还利用其科研实力，替海外极具规模的公司作“合约生产”，产品包括各种类型的掌上电子产品，满足用户对数据处理、通讯及信息的要求。权智集团目前有员工4500人，生产基地设于东莞，业务遍及中国大陆、东南亚、中东、欧洲及北美。
二、推行5S的目的
长期以来，权智集团对品质的要求都是精益求精的。自1994年开始，即推行各种提高品质的活动，包括ISO9001系统、品质改善小组、业务自我评审、员工提案计划、品质管理圈及全面品质管理。毫无疑问，提升品质对业务发展是非常重要的。权智集团自1998年起，采纳了5 S系统，在香港总公司及东莞厂部全面实施，目的就是要将“不断提高品质”这个目标再提高一步。管理层希望通过5S的推行提高公司的效率及生产力，从而提升公司的形象及客户的满意度，使所有员工工作得更愉快、更投入。
三、推行5S的策略
因为东莞厂部所涉及的员工较多，楼面面积也较大，所以投放的5S资源也较多。首先，集团采用民主的方式，经过投票，选出了一个5S推行委员会，成员来自不同部门，以确保全面性的参与。
其中主要的措施包括：
（1）聘请精于5S的专家为员工进行培训。
（2）在公司内部刊物上刊登关于5S的文章。
（3）在公司醒目的地方增设5S专栏，刊登有关消息。
（4）举办标语及口号比赛。
（5）在文娱节目中加入5S的内容，务求5S进入生活的个层面。要知道活动成功与否，最有效的方法是进行检。
集团的检查工作有以下三个层次：
（1）每月一次或两次的定期检查。
（2）推动委员会联同公司高层进行复查。
（3）由外聘专家进行检查。
在香港，活动的推行规模比较小，但认真程度毫不逊色，每月举行的5S比赛，员工都非常投入。
四、推行上的困难及解决办法
总结经验，在推行5S的过程中，有以下的困难要克服：
（1）员工阳奉阴违。
（2）员工常以工作忙碌为借口，逃避5S的责任。
（3）员工只有5分钟热度。
（4）“五常法则”的原则需要深化为公司的企业文化，才能贯彻持久。
五、实际效益
经过一年多的实施，5 S带给权智集团有以下的好处：
（1）工作环境清洁整齐，增加了员工的工作投入感。
（2）工作事故的机会大大减少。
（3）员工的效率得以提高。
（4）工作程序更为顺畅，减少了时间与金钱的损失。
（5）给参观者以良好的印象。
1999年10月，该集团荣获中国香港特区政府颁发的品质和生产力大奖，对此成就，5 S可谓功不可没。
六、展望
20年前，当品质概念还未普及的时候，只要产品的品质比竞争对手稍微好一点，便已经是赢家；但在今天，顾客对品质的要求已经既定，不单要达到客户的最低要求，更要不断超越竞争对手，甚至超越顾客对品质的期望，这才是现代企业的制胜之道。
案例2：祥记冯祥公司借助5S提升竞争能力
一、公司背景
祥记冯祥有限公司在20世纪40年前开业时是一家建筑材料运输公司，其后业务范围不断拓展，现在已是中国香港著名的承建商之一，承建多项与市民息息相关的房屋、康乐、商业及社区设施。1987年是该公司发展历程中的转折点。他们获得了地政工务科签发“丙级工程”牌照，并签订了多份政府工程合约，其中的天坪村第二及第三期、红石堪家维村第三期、青衣伟景花园以及西贡公众游泳池综合体育场馆均属该公司的经典之作。1989~1991年间，该公司兴建了6400多个公众单位及多幢公众配套设施。1990年，香港房屋委员会就工程的兴建与维修引入新的发展机制，祥记冯祥建筑有限公司再次获房委会签发NW2 （新建工程）及M2 （维修）两类牌照，两者在合约总值方面均不设上限。获发牌照不久，集团随即取得天瑞村第二及第四期的工程合约，该工程为房委会历来最大规模的工程项目。集团自此接连获得多项工程的承建合约，其中包括大埔、蓝田和将澳的工程及观塘的工商楼宇。
二、5S的效果
祥记冯祥建筑有限公司是香港首批获颁ISO9000证书的建筑公司。除1993年荣获首张建筑工程的认证证书外，集团还在1995年荣获维修工程认证证书。实行5 S前，公司的管理人员首先在1995年初接受内部培训，稍后，培训对象扩展到前线地盘工人及监督。实行5S的最大成就是令办公室更加整洁，清理了过时的文件。此外，存档系统也有所改进，这不仅与实行ISO9000有关，还有赖不断改善的档案储存环境。公司特设档案室，所有文件在存档前必须贴上标笺。实行5S后取得的重大成就包括：
集团认为完善的存档系统对成功管理建筑工程关系重大，因此致力发展一套备有档名、分类颜色标记及档案索引的高效率存档系统。员工从档案柜拿取档案后，必须把自己的名片插进档案的小袋套内，从而让其他人得知档案所在。此外，（1）整理。
公司发现完善的存档系统有助于培训新员工。公司总部每季度都会举行大扫除，清理办公室内的杂物，并为新工程的档案留空间。地盘在施工期间必须每星期清理废料一次，为下一阶段施工腾出空间。
（2）整顿。
工地设有墙报板，一方面方便公司发布重要信息，一方面可作为阐述各项品质标准的地方。所有工地必须腾出合适的地点存放建筑材料，这一点对保存容易被风雨侵蚀和生锈的建材尤为重要。妥善管理工地办公室内的文件是ISO9000的规定之一。
3
集团在总部定期举行大扫除之余，工地及工地写字楼的员工也各有清洁任务。
（4）规范。
为了有效地进行 ISO9000 ，严格的品质监管、明确的工作指示及清晰的品质记录都不可少。集团因此设计了一个方便检索的逻辑档案编号系统。“危险”警告牌和标志、“出路”标记及灭火器是不可缺少的工地安全装置，有鉴于此集团在各工地安装了有关设施。
（5）自律。
建筑业的环境特殊，与其他行业相比，不当之处较易被人察觉。建筑工人往往在缺乏监督的情况下工作，因此，个人履行本身责任尤为重要，这才能保障施工质量及工业安全公司的工作安全记录优良，员工及所有主管均严格遵守各项规定（如佩戴安全帽），履行个人责任。为了鼓励员工自律，下班前15分钟为集体清洁时间。计划实行至今，大部分员工在下班前均会自动自觉地进行清洁，但如果工作繁重，员工需要加班，5 S的规定却往往被忽略。房委会每月均参照“承建商表现评分制”，考评主要承建商的表现，评审项目与5S及ISO9000的范围相当。管理层认为5 S有助于建立一套完整的系统，有助于达到“承建商表现评分制”及ISO9000对环境及组织管理的要求，因此是建筑管理技巧中的重要一环。人事管理方面，5 S促进员工的团队精神，发挥自我潜能，即使是专业的管理人员，也需要多年才可以达到这样的水平。
案例3：东莞一机械公司的5S推行纪实
东莞一机械公司在导入5 S的初期，总经理委派QA部一位新调入的叫陈明的年轻人全权负责。这位年轻人很机灵、聪明，以前在深圳一家电子有限公司的QA部工作，那家公司已成功地推行了5S，所以他对5S颇为深入了解。接受这个任务后，陈明很有干劲，他一个人独挑大梁，不辞劳苦，加班加点深入各场所观察，终于在短短的两周内精心制作出一份得意之作：《机械公司5S标准书》。
在推行的时候，他不可避免地遇到了来自各方面的阻力：
（1）推辞工作很忙，没有时间做。
（2）接到《标准书》后，搁在一边，没有执行。
（3）反映该《标准书》不是很适合自己部门采用。
（4）表面上承诺，但实际不执行。
（5）个别人报以嘲笑。
（6）由于他越级向总经理汇报，甚至QA部经理对他的
工作也不甚支持。
陈明很苦恼。他明白了“人微言轻”的道理，另外，他也反省自己犯了“一厢情愿”的典型错误。
经过深思熟虑和认真策划，他向QA部经理诉说了自己的苦衷和想法。最终他获得QA部经理的理解，并且由其向副总经理提交了一份“关于建议成立5S推行委员会”的报告。报告很快得到了副总经理的认同。
一、组织
一周后，经总经理在公司管理人员会议上宣布，5 S推行委员会正式成立：
1. 5S推行委员会。
（1）委员会主任：副总经理。
（2）委员：各部门经理及车间、仓库主管。
（3）常设机构：QA部。
2.推行委员会职责。
（1）组织制定各项5S书面规范。
（2）组织制定可行的激励措施。
（）宣传造势。
（6）督促改善。
3.委员会主任职责。
（1）对公司5S的推行负全权责任。
（2）负责对推行委员会成员培训5S
（3）负责5S各项规范的审批。
（）负责激励措施的审批。
（4）组织人员培训。
（5）组织检查、评比
（5）负责处理5S推行过程中的各类异常事件。
4.常设机构（QA部）职责。
（1）负责5S规范编制过程的督促，以及文件处理工作。
（2）负责会议召集。
（3）负责日常检查的组织。
（4）负责培训的组织。
（5）负责宣传工作。
陈明理所当然地被分配到不少任务。
（1）帮助推行委员会主任（副总经理）编制《5S培训讲义》。
（2）承担QA部的各类督促、组织、宣传、验证工作。这样一来，陈明卸掉了“不堪重负”的5S责任人身份，让具有权威性的副总经理挑这根大梁，自己在推行委员会中也可起到“纽带”的重要作用。
二、规划
推行委员会成立后，首当其冲的任务就是制定5S规范。由于推行委员会的委员们分别是各部门负责人，所以，各场所5S规范草案的编制任务就自然落在各委员身上。在这之前，副总经理召集推行委员会全体会议，按《5S培训讲义》对各委员详细培训了5S的基本知识，并讲解了5S规范示例。
经讨论，他们把本公司推行5S的范围列定为三个范围：
（1）各车间。
（2）各仓库。
（3）各部门办公场所。
一周后，草案全部到位。推行委员会召开全体会议，对各委员编制的草案进行讨论、修订、合并，最终确定为3份规范：
（1）车间5S执行规范。
（2）仓库5S执行规范。
（3）办公场所5S执行规范。
编制任务被分配到各委员。委员们被要求按照本部门实际情况编制出适合本部门操作的5S规范草案。
经副总经理审批、总经理审阅后正式发布。
另外，他们还制定了“推行5S奖罚措施”，经副总经理审批、总经理审阅后发布。
三、宣传、培训
上述文件发布后，经推行委员会决议，各委员负责对本部门人员进行相应的培训。培训依据为《5S培训讲义》和相应的5S执行规范。
一周后，培训工作全面结束。
QA部指定陈明负责宣传工作，在他的带领下执行下列工作：
1.组织人员在全厂范围内张贴标语、横幅，如：
（1）先“清理”，再“整理”，爱“清洁”，讲“文明”，要“坚持”。
（2）工厂需要清洁！
（3）不仅要提出改变，而且要实施改变！
（4）洁净者生存！
（5）多一些规则，少一些混乱！
（6）地面上的污秽意味着工作中的缺陷！
（7）一直干净胜于一直搞干净！
（8）从每一件小事做起！
2.设立了“5S”专题墙报，以漫画、图片等形式介绍“5S”知识，以新闻、动态等形式报道进展状况。
3.组织一次“5S”征文活动。
标题：
（1）“我对5S的理解”。
（2）“如何做到5S规范的要求”。
由于组织得力，参加人员很踊跃，共有参赛作品36篇，其中6篇被选出，作为一、二、三等奖，并在墙报上予以刊登。
四、执行
经过培训宣传阶段之后，由总经理召开动员会，宣布“5S”在本公司全面执行。推行委员会召开全体会议，讨论推行措施。他们一致认为应先树立样板单位，使其他单位有例可循，通过以点带面的方式使这项工作得以顺利普及。
样板单位经确定为“二车间”，QA部协助整顿，并负责督促。
第二天，二车间“5S”活动便拉开了序幕。
1.组织。
二车间领班带领同事们对车间进行巡视，将所有他们认为没用的东西清理掉，像下脚料、废料、废纸箱、废包装袋、废油桶等“什物”统统被扫地出门；将两台报废设备搬到车间角落处，贴上“报废”标识；要求工人们将自己的私人物品挪回宿舍，将报废的工具清理掉，将常用的工具放在手边。
2.整顿。
经过大面积清理后，二车间领班与同事们一起，将车间内物品进行了分类，对车间的可用场地和物架进行统筹，对生产物流过程及工人操作过程进行分析，精心规划了“二车间规划图”。他们依据该规划对车间进行了调整。针对每个既定区域如通道、原料 K、完工区、不良品区等画上黄线，用红漆喷上标识字。对每个工作台旁的原料区和完工区均画上黄线，喷上标识。对每条生产线及每道工序均挂上名称标识牌；对设备给予编号；在每台设备旁挂上过塑的“操作规程”；对每个工人工作台面的物品放置进行规划，力求统一化，必要时予以标识；在车间内醒目墙面处安排“文件布告栏”；安排了模具存放区，并分类摆放；予以标识；每台模具上按公司模具编号规定重新进行编号；对物料架进行规划，每格贴上相应的标识，赶制一批合用的标识卡片，对物料进行标识；给每位工人添置工具箱，打上员工编号，用以存放常用工具，并固定放置在操作台右手边近身处；另外，在车间的四角还设置于废料区、清洁工具区和搬运工具区。
3.清洁。
对车间环境进行了全面的大扫除，范围包括地面、台面墙面、物料架、窗户、天花板等，将多年积存灰尘的死角打扫干净。对生产设备规定了每天上油的保养制度，对模具也规定了用后上油及每周上油的制度，对部分工具进行擦拭和除锈。一周后，二车间清理整顿活动告罄。经推行委员会确认后，由QA部组织全公司其他各部门人员参观学习。公司决定后两周为“清理整顿周”，各部门按照“5S”规范要求进行大面积清理整顿。
轰轰烈烈的“清理整顿周”过后，全公司上下焕然一新。接下来，如何保持5S的成果，使之成为公司全体员工今后坚持的习惯，并定格为本公司固有的企业文化呢？
推行委员会经过讨论，认为长期的监督措施是必要的保障。为此，他们拟订了三级检查方案：
1.部门级检查。
各部门应定期或不定期检查本部门的 执行情况，以保持本部门的5S执行力度，并予以记录。
2.QA部检查。
QA部应定期（推行初期每周一次，正常运作后每月一次）到各部门检查5S执行情况，予以记录，并上报5S推行委员会作为奖罚措施的实施依据。
3.公司级检查。
推行委员会根据QA部反馈意见，不定期抽查各部门5 S执行情况，以便及时了解执行过程中存在的较大偏差并予以纠正。
经过上述措施的长期运作，5S精神逐渐在公司深入人心，公司呈现出一派欣欣向荣的景象，令每位到公司访问的客户都竖起大拇指，为公司的长足发展奠定了良好的基础。
质量是一种以最经济的手段，制造出市场上最有用的产品。
———现代品质管理之父艾德华·戴明
