要成为一个成功的6б组织，必须做到以下12个方面：
1.将6б与业务策略和优行次序紧密联系。
即使企业的初始努力集中在涉及面相当窄的问题上，但是对关键的业务需要的影响应该是清晰的。尽可能地显示出这些项目和行动是如何与客户、核心流程以及竞争力等相关联的。
2.把6б定位为当今管理的改进方法。
6б的方法和工具对于21世纪的成功企业来说是很有意义的。这些方法和工具是那些面临着变化、高度竞争和客户要求不断增加的挑战的公司的经理们的经验概括。
3.使信息简单明了。
要注意到人们会对陌生的概念和术语感到困惑。6б原则中明显地包含了新的词汇和技巧，但这个系统的核心和公司对6б的远景看法应该对每个人来说都是简单明了和有意义的。
4.发展企业通向6б的道路。
必须根据哪种方法最适合于企业的原则来决定企业的要旨、优先次序、项目、培训和结构等。想想看：为什么会有一固定的公式来创造一个更灵活和更具反应力的组织呢？
5.着重短期结果。
6б的力量在于它能使企业更有竞争力和更盈利，使企业的客户更加忠诚和满意。开发和推动一个能在开始的4~6个月取得初步成果的计划。
6.着重长期的成长和发展。
平衡获得短期效果的推动力必须基于6б的真正力量：创造一个长期的更具反应力、客户优先和弹性的成功的公司。
7.宣传成果、承认挫折，同时吸取经验教训。
不要期望6б使企业运转得非常完美。认可和庆祝成功，但同时给挑战和挫折以同等的关注。准备好持续不断地改进甚至重新设计自己的6б流程。
8.有投入才有产出。
没有一定的时间、支持和金钱，企业业务中的习惯和现有流程不会有太大变化。成功是可以给企业的投资带来快速的回报，但必须首先做出投资。
9.明智地使用6б工具。
在6б系统中，没有一个单独的工具或原则可以创造高兴的客户或提高盈利。统计学家可以回答问题，但不会提供出色的服务。创造性的想法可能有潜力，但如缺乏发展和实施想法的流程，这些想法仅仅是些美梦。企业的6б的成功取决于如何平衡地应用所有的方法来达到最好的结果。应鼓励使用有效的最简单的工具。
10.把客户、流程、数据和创新有机联系起来建立6б系统。
这些是6б的核心要素。当企业理解自己的市场和运作系统，同时应用量度和创造力来达到最好的业绩和价值，那么，潜在的组合可以使企业迸发出奇迹般的生命力。
11.高层领导负责。
除非总公司、业务分部或者甚至于部门内的高层领导确实把6б作为他们工作的组成部分，否则其重要性就让人值得怀疑，而且也鼓不起人们的干劲。
12.不断学习。
几个月的集中培训不会保证所有新的知识和技术可以保持6б。随着时间的推移，企业应该在6б原则之外寻求和学习其他方法和理念。
案例1：摩托罗拉借助6б重返辉煌
今天的电子业巨子摩托罗拉的存在和成功与6б管理法紧密相关。就是这家公司发明了这个以后发展成一个综合管理系统的概念。尽管通用电气采用6б管理法是为了保证持续成功，但摩托罗拉采用6б管理法的原因却是为了回答下面这个问题———我们怎样才能生存下来？
在20世纪80年代和90年代早期，摩托罗拉是众多不断被日本竞争对手吞食的欧美国家企业之一。摩托罗拉的领导人承认其产品质量低劣，但是和其他许多公司一样，当时摩托罗拉虽有几个质量控制系统，却仍然解决不了问题，直到1987年，通用电气发明了一种新方法，就是6б管理法。
6б管理法给予摩托罗拉的（今天给予得更多）是一种对顾客需求满足情况简单而持续地进行追踪和比较（6б管理法评估）的方法，以及对产品实际使用质量所期望目标（6б管理法目标）的不懈追求。
在董事长鲍博·高尔文的大力支持下，6б推广到全公司，并带给摩托罗拉额外的“肌肉”来达到当时认为不可能的改进目标：于20世纪80年代初定的5年内改进10倍的目标缩短成为每两年改进10倍的目标。6б的目标是重要的，而更多的精力应集中在流程和产品改进的速度上。
当通用电气刚在最近几年尝到6б的甜头时，摩托罗拉早已取得了显著的成功。仅在发动6б两年之后，摩托罗拉就被授予国家质量奖。公司的员工数量从1980年的7万人增加到3万人。同时，在1987年到1997年这10年间，摩托罗拉取得了以下的骄人成就：
所有这些公司成就应归功于在各公司业务单位成千上万改进产品设计、制造和服务人员的不懈努力。
摩托罗拉不仅仅把6б作为一系列的工具，而且还是一种变革业务的方法，一种由沟通、培训、领导艺术、团队合作、度量和以客户为中心等价值观驱动的方法。因此，6б实质是一种企业文化。
●销售额增长5倍，利润每年增加20%。
●实施6б管理法带来的节约额累计达140亿美元。
●摩托罗拉的股票价格平均每年上涨21.3%。
案例2：6б的忠实信徒———通用电气
通用电气前首席执行官杰克·韦尔奇指出：“6б已经永远改变了通用电气的每一位员工，从那些几乎狂热推行6б的黑带到工程师、审核员和科研人员，直到公司的高层管理人员，都已成为6б这一公司运作模式的忠实信徒。”
法的部分作用。从打破平静的第一年起，实施6б管理法的收益的增长速度就不断加快：1998年底的收益是7.5亿美元，1999年底是15亿美元，继续下去将会有更多的收益。一些华尔街的分析家甚至认为，在21世纪的前10年里，公司的收益将会达到50亿美元。通用电气的营业毛利（在几十年里一直在10%以内）正在每个季度中迭创新高，现在大概是15%以上，有时会更高一些。通用电气的领导人认为，这种扩张就是6б管理法对公司财务贡献的明证。
●1996年，支出是2亿美元，收入为1.5亿美元。
●1997年，支出是4亿美元，收入为6亿美元。
●1998年，支出是4亿美元，收入为10亿美元。
通用电气的首席执行官杰克·韦尔奇在年度报告中这样写到，仅在3年中，6б就为公司节约了20亿美元。
财务上的“宏伟景象”仅仅是通用电气实施6б管理法的许多成功案例的反映。
通用电气还在其各个部门获得成功。
通用电气照明同其最大的一个客户———沃尔玛之间的确支付关系，票据错误和双方争执减少了98%，加快了支付速度，同时提高了两家公司的生产率。
●医疗系统设备部门（通用电气MS ）使用6б管理法创造出一种新技术，带来了医疗检测技术的革命。病人们现在可以在1分钟内完成1次全身检查，而以前却需要3分钟。医院也可以因此提高设备的利用率，降低每次检查的成本。
●由一位普通律师（一个6б管理法小组领导者）领导的小组在通用电气的资本服务业务中将合同的评审流程序化，促进了交易的更快完成。换言之，给予顾客更有效率的服务，同时，每年为公司节约100万美元。
●通用电气的资本抵押部门分析了它的一个最有效的分支机构，并在其所有的42个分支机构中推广该机构的经验，将员工的投入程度由76%提高到99%。除了给顾客带来更快更方便的服务之外，这个改进还通过新业务带来了成百上千万美元的收益。
坐落于俄亥俄州的飞机发动机事业部是通用电气各事业部中尤为积极地信奉6б的机构。1997年和1998年，它投资于该计划的经费达0.83亿美元，1997年净回报为0.36亿美元，1998年激增至2.76亿美元。
通用电气AE （通用电气飞机引擎事业部）的官员指出，通用电气的发动机在计划实施之前其实已经达到6б标准。但是为了达到这一水准，通用电气AE的员工花费了大量的时间反复地进行返修和检验。6б行动消除了这些浪费，使产品做到了一次达标。
通用电气资本抵押公司的员工每年要处理30万个客户来电。一旦无人接听时，则留下电话记录，以待日后回复。尽管通用电气的员工已经竭力回复所有的电话，但有时因为时间的延误，客户已经转而与其他公司取得了业务联系。通用电气的黑腰带师工作小组着手研究这一问题，结果发现，该公司所属42个分支机构中有一个机构总能在第一时间接听并当场回复所有的客户来电。原因何在？工作组找到了答案，并将其经验在其他41个分支机构推广。由于这些及时处理的电话，通用电气很快吸引了上百万美元的业务。
5S管理法是日本企业成功的“秘密武器”，也是改善基础管理的利器。企业如能有效推行5S活动，体会5S的精髓，当可大大改善企业体质，员工的自主管理也能水到渠成。
———日本松下公司
5S管理法起源于日本，指的是在生产现场中对人员、机器、材料、方法等生产要素进行有效管理，是日式企业独特的一种管理方法。5 S即日文的SEIRI （整理）、SEITON （整顿）、SEISO （清洁）、SEIKETSU （规范）、SHITSUKE （自律）这五个单词，又被称为“五常法则”。
日本企业将5S运动作为工厂管理的基础，推行各种品质管理手法，使得二战后日本产品品质得以迅猛提升，奠定其经济大国的地位。尤其是在丰田公司倡导推行下，5 S对于塑造企业形象、降低成本、准时交货、安全生产、高度的标准化、创造令人心怡的工作场所等现场改善方面的巨大作用逐渐被各国管理界所认识。随着世界经济的发展，5S现已成为工厂管理的一股新潮流。
