（一）项目的招标、投标
由招标人和投标人经过要约、承诺、择优选定，最终形成协议和合同关系的、平等主体之间的一种交易方式，就被称为通常意义上的招标。其行为的对象介于法人之间，并具有法律效力。
招标投标具有平等性、竞争性、开放性等基本特征，必须遵循的基本原则是：公开、公平、公正、诚实信用。
1.招标投标阶段。
招标投标活动一般分为四个阶段，现以建设工程施工项目为例进行分析。
（1）招标准备阶段。基本分为以下几个步骤：符合要求的招标单位有资格填写《招标申请书》，报有关部门审批；获准后，组织招标班子和评标委员会，编制招标文件和标底，发布招标公告，审定投标单位，发放招标文件，组织招标会议和现场勘察，接受投标文件。
（2）投标准备阶段。根据招标公告或招标单位的邀请，选择符合本单位实施能力的工程，向招标单位提交投标意向，并提供资格证明文件和资料；资格预审通过后，组织正式投标班子，跟踪投标项目，购买招标文件，参加招标会议和现场勘察，编制投标文件。
（3）开标评标阶段。按照招标公告规定的时间、地点，在有公证人在场的情况下，由双方代表当众开标；招标方对投标者进行资格后审、询标、评标；投标方做好询标解答准备，接受询标质疑，等待评标决标。
（4）决标签约阶段。评标委员会提出评标意见，报送决定单位确定，根据决标内容中向中标单位发出《中标通知书》；中标单位接到通知书后，在规定的期限内与招标单位签订合同。
2.招标准备阶段的五个要点。（1）招标工作班子的组建。
———有建设单位法人代表或其委托的代理人。
———有与建设规模相适应的技术、预算、财务和工程管理人员。
———有对投标企业进行资格评审的能力。
———不具备上述条件的建设单位，组成招标领导小组。小组可由其上级主管部门、招标单位、设计单位、建设银行或投资金融单位及有关专家。
开展国际竞争性招标，必须委托具有资格的招标公司或具有招标能力的外贸公司代理招标。
（2）编制招标文件和标底。招标文件一般都包括以下几个部分：
———招标邀请书，投标人须知。
———合同的通用条款、专用条款。
———业主对货物、工程与服务方面的要求一览表格式、技术均须符合双方要求。
———投标书格式、资格审查需要的报表、工程清单、报价一览表、投标保证金格式及其他补充资料表。
———双方签署的协议书书写规范，履约保证金书写规范，预付款保函书写规范等。
———标底又称底价，是招标人对招标项目所需费用的自我测标的期望值。它包括项目成本、投标者合理利润、风险系数三部分，应具有合理性、公正性、真实性和可行性。标底应以工程概算为最高上限。
（3）拟写并发布招标公告。招标公告和投标邀请通知的主要内容包括项目名称，项目建设地点，项目内容概述，投资来源，招标内容和数量，工期要求，发放招标文件的日期和地点，招标文件的价格，投标地点，投标截止日期（必须具体到年、月、日、时）和要求极为精确的开标时间（一般与投标截止时间相一致或只相差几个小时），招标单位的地址、电话号码、邮编、传真、电子邮箱等。
（4）标者资格预审。资格预审主要是对投标者的法人地位、资产财务状况、人员素质、各类技术力量及技术装备状况、企业信誉和业绩等进行审查。
（5）组织现场勘察和文件答疑。业主在招标文件中要注明投标人进行现场勘察言观色的时间和地点。并按照国际惯例，投标人提出的标价一般必须以审核招标文件进行现场勘察为基础进行编制。投标人应派出适当的负责人员参加现场勘察，并做出详细的记录，作为编制投标书的重要依据。
标前会议是业主给所有投标者提供的一次解惑答疑的机会。投标人应消化招标文件中提到的各类问题，整理成书面文件，寄往招标单位指定地点要求答复，或在会上要求澄清。会上提出的问题和解答的概要情况，应做好记录，在必要时是对所有投标人招标文件的有益补充。
3.投标准备阶段的两个要点。
（1）编制投标文件，确定报价。项目成本、风险费用和期望利润三部分组成了招标文件的报价，它是向招标单位申报的竞争价格，一旦中标则是向业主收取款项的依据。
（2）哪些投标文件将被拒绝（从商务标角度分析）：
———超过截止递标时间交来的标书。
———非实质性响应的标书。
———投标人试图对买方的评标、比较或授予合同的决定进行影响。
4.开标评标阶段的三个要点。
开标是在招标公告事先确定的时间、地点，召集评标委员会全体成员、所有投标方代表和有关人士，在国家公证人员监督下，将密封的投标文件当众启封，公开宣读投标单位名称、投标项目、报价等，并一一记录在案，由招标投双方法定代表签字认可。
（1）评标委员会。评标委员会应该由技术、经济、法律三方面的专家组成，坚持公正态度，按预先确定的评标标准，对每份合格的投标文件，从技术、商务等方面进行分析评价，得出评标价。并写出评标报告，提出中标者名单。
（2）评标标准。针对具体项目确定评标标准和权重。世界银行贷款项目要执行国内优惠政策。
（3）废除全部投标文件重新招标的规定。
5.授标签约。
招标人向中标人发出书面“中标通知书”叫授标。招标单位应从中标之日起15日内与中标单位签订合同。合同价等于中标价。在中标人违反约定的情况下，招标人有权将保证金没收，以补偿自己的损失。对未中标的单位，由招标单位通知，并退还其预缴的保证金。如因招标单位的责任未能如期签约的，招标单位应双倍返还保证金，并保留中标单位的中标权。
6.影响投标者的七个因素。
（1）主项目的复杂程度和范围以及分项目的分解。
（2）投标者是为主合同投标还是为分合同投标。
（3）投标者是一个组建好的组织集合还是一个单一的组织。
（4）在合同的每一条款中均必须遵循的法律系统。
（5）同时考虑获得合同所拥有的有利与不利因素。
（6）可察觉的风险水平和可感知的可能回报水平。
（7）获得充足的利润和使投标价格低得足以成功之间的均衡。
（二）项目控制
1.项目成本的控制。
控制项目的预算和成本开支需要一套专门的技术。项目预算和项目成本的控制方法与已建立的财务制度息息相关。要掌握项目中的实际成本支出和既定预算情况时，都应当遵循一定的规则，使用一定的方法。
那么，应当如何进行成本控制，成本控制又包括哪些内容呢？
（1）工作活动法。对于存在成本差异的子项目或工作任务，为了减少成本开支，需要特别关注两大类工作活动。一是近期或正在进行的工作活动，不要想像在以后的某一时期，该子项目或工作任务中其他活动成本的降低会自动抵消已出现的成本超支。如果拖到以后的某一时期再采取纠正措施，事情只会越变越糟，超支会进步加大。马上行动，这会给管理者留有充分的调整余地。二是预算成本较大的工作活动。通常，某一工作活动的预算成本越大，可以调整的空间和可能性也越大。
（2）调整项目计划。有时，通过项目的实施，你会发现无论项目团队如何努力，成本如何节约，始终都难以达到项目计划的要求。
这时需要重新检查项目的计划。无论你的管理经验多么丰富，项目团队如何团结努力、设备如何精良，过于伟大的计划终究是可望不可及的，这有如赶着马车跟汽车赛跑。重新修订项目计划，需要考虑项目的工作范围是否适当，技术性能是否要求过高，预算成本是否过于紧张，项目进度是否合理。这些因素通常相互影响，修正时需要全盘考虑。
（3）其他特别的调整措施。当项目成本处于失控状态时，如果确非人为因素（可能项目预算过于紧张，客户要求技术性能太高），也可以同客户重新协商，采取一些特别的调整措施，例如适当增加项目预算，降低项目技术难度等。
在很多情况下，为了降低成本的超支，需要同时或交替地使用多种方法，这比单纯地使用一种方法更为有效。
尽管如此，成本失控终归不是一件轻松愉快的事情，就像平静的池面投进了一块巨石。为了保持成本约束，需要进行一连串的调整，即便成本得到了控制，这也可能影响项目的进程。
2.项目进度的控制。
项目开工后，就必须监控项目的进度，确保每项工作活动按项目计划的进度进行。所以，这需要掌握项目的实际进度，并将它与计划进度进行比较，以便清楚项目进度是否处于受控状态。
按照不同管理层次进度控制的要求分为三类：
（1）项目总进度控制，即项目经理等高层次管理部门对项目中各里程碑事件的进度控制。
（2）项目主进度控制，主要是项目部门对项目中每一主要事件的进度控制。在多级项目中，这些事件可能就是各个分项目。通过控制项目主进度使其按计划进行，就能保证总进度的如期完成。
（3）项目详细进度控制，主要是各作业部门对各具体作业进度计划的控制。这是进度控制的基础，只有详细进度得到较强的控制才能保证进度的按计划进行，最终保证项目总进度，使项目目标得以顺利实现。
进度控制的方法和工具是：
———进度变更控制系统，这一系统描述了项目进度变更的过程，它包括文书工作、处理过程和改进措施。
———进度度量，主要的工作是判断进度是否发生了变化。
———补充计划，很少有项目的执行能完全按照原计划执行，补充计划就是为了反映由于各种情况的变更导致的计划变更。
———项目管理软件。
———可视化图表，包括重要的甘特图、里程碑图、实际进度线、项目成本记录和工作绩效图等。
3.质量控制。
质量是项目目标体系中三大基本目标之一，项目质量永远是考察和评价项目成功与否的首要方面。以“高质量取得市场和顾客”是经营与管理的基本思想。因此，在项目的三个目标控制当中，质量控制是主题。要做好质量控制工作，必须明确以下两个方面的内容：
（1）质量管理与质量控制。质量控制是质量管理的主要内容，质量管理的范畴很大，包括了除质量控制以外的质量政策、质量目标、质量保证、质量审计、质量规划等内容。
质量控制必须要保证项目质量目标的实现。美国项目管理知识体系把项目控制看成是项目管理的技术方面。质量控制管理常常由质量控制部门或其他类似部门来执行。当然，也有例外。但在项目进程中，有着特殊知识和技能的项目团队成员对项目的质量控制过程起着积极、主动的作用，他们通过设立技术过程和程序确保项目实施的每一步中的质量实现。
（2）质量控制系统。为了保证项目每一阶段的输出成果都满足全面质量标准和项目的质量计划，为了保证项目最终质量目标的实现，应设计一个良好的质量控制系统。一个好的质量控制系统应该是：
———有选择性地确定控制对象。
———设立质量目标值和偏差允许值。
———确定测量方法。
———对比实际结果和质量标准。
———不断认清不确定的过程和过程所需资源，并反馈到系统标准。
———监督和检测测量设备。
———有全过程的详细文件。
质量控制系统的输出是多方面的，除了过程结果和产品结果外，还包括了过程质量，如质量管理计划、质量控制运作定义以及过程检查表等。
（三）项目变更
项目总是处在一个变化的环境中，项目的变化是指对原来确定的项目计划基准的偏差，这些基准包括项目的目标、工作范围，项目要求、内部、外部环境以及项目的技术质量指标等。
项目的变化是不可避免的，掌握项目变化的规律，有助于管理者更好地预测未来，进行项目控制。通常情况下，项目的变化遵循如下几条规律：
第一，项目的生命周期越长，项目越容易发生变化，项目的工作范围越容易发生变更。
第二，缺乏强有力组织保障的项目较易发生变化。人员的流动、协调上的困难、管理的随机性等使得项目容易发生较大的变动。这正如一个国家缺乏强有力的政治组织，政局会经常陷入动荡一样。
第三，项目必须有一位固定的高素质的项目经理，在必要时，善于根据环境的变化做出抉择；项目经理必须具备一定的威信，深受项目团队的爱戴，能经常获得一些有益的建议。如果项目经理缺乏这种能力和威信，当项目的环境发生变化时，往往难以驾驭和控制项目。
第四，外部因素会像拙劣的项目计划一样经常促使项目发生变化。这些外部因素包括恶劣天气，原材料、设备等供应的迟缓，法律纠纷，团队成员的消极怠工以及政府的干预等。
项目的变化一般要引起项目的变更。当项目发生变化时，这种变化几乎总是伴随着质量、成本或进度的变化，为了达到既定的项目目标，必须对各种发生的变化采取应变措施，这种行动就称之为项目变更。
项目变更并不是一件轻松的工作。对于一些可预见的项目变化，可以提前采取措施，消除变化对项目的冲击，使项目变更处于受控状态；在更多的情形下，项目变化往往不易觉察，因而就无法事先采取对策、使项目发生合理、适当的变更。
1.项目的典型变化。
项目一般会发生如下几方面典型的变化：
（1）项目团队队员的变化。通常，总公司或项目组织的变化，很可能会使项目团队的一些关键人员离去，这会使项目经理陷入异常被动的境地。这时候，项目团队需要的是沟通和协调，同主管上司沟通，可能会重新获得一批精兵强将；同客户或供应商沟通，他们可能会推荐一批人才；同项目队员交流，会挖掘一批新的骨干。
（2）项目预算的骤减。有时，客户会突然改变主意，把原来的预算削减一半或30%，这犹如晴天霹雳，就像前方作战的统帅突然接到削减粮草的通知。这时，如果客户主意已定，只能重新修订项目计划，寻求一些降低成本的方法，并使每位队员坚信，尽管如此，项目同样能成功地完成。
（3）项目目标的变化。为了赢得一些业务，项目经理在投标时总是会信心十足，在一定程度上高估自己的实力，直到实施时才逐渐发现，要想实现既定的目标，还需要更多的预算、更多的技术力量。解决的方法有两种：一是同客户积极地协商，尽可能地使客户降低项目的目标；二是要求客户增加预算，从而有更多的力量进行资源配置。
2.项目变更的监控。
为了做出合理、正确的项目变更，同项目团队交流、协商是行之有效的方法。当项目发生变化时，同团队成员交流，向他们询问变更的方案，能避免决策时的盲目性。
同时，团队成员是项目计划的执行者，合理的项目变更应以其可行性为基础，这样才能避免团队成员的敌对情绪。例如，客户对项目的工期提出了更高要求，如果项目经理贸然做出把既定工期减半，要求团队成员周日加班、夜晚加班的决定时，团队成员显然会提出反对意见。在同团队成员协商项目变更决策之后，采取如下步骤，以确保项目变更达到既定效果：
（1）明确界定项目变更的目标。项目变更并非轻松随便之举，变更的真实目的是为解决问题、更好地满足客户的要求。如果变更后项目的目标模糊不清，团队成员在实施中就难以确定努力的方向，即使项目团队完成了项目，也难以确定实现了的目标是否真的满足客户的要求。
（2）把项目变化融入项目计划中。把项目变化融入项目计划中，这是一个新的项目规划过程，只不过这一规划过程是以原来的项目计划为框架，在考察项目变化的基础上完成的。通过新计划的对比，项目管理者可以清楚地看到项目变化对项目预算进度以及资源配置的影响和冲击，把握项目变化的影响和冲击是相当重要的，否则就难以做出正确的决策，做出合理的项目变更。
（3）选择冲击最小的方案。项目的目标、预算、团队成员以及项目的进度是决定项目计划的主要因素，做出项目变更时，力求在尽可能小的变动幅度内对这些主要因素进行微调。它们发生较大的变动，就意味着项目计划的彻底变更，这会使目前的工作陷入瘫痪状态。
（4）做好详尽的项目变更记录。项目变更的监控是一个动态的过程，它始于项目的变化，终于项目计划修订的完成。在这一过程中，拥有充分的信息、掌握第一手的资料是做出合理变更的前提条件，而记录这一变化过程，本身就是监控的主要内容。
（5）及时发布变更信息。在项目发生变更中，只有项目经理班子和部分项目关键人员才清楚和控制着这一变化过程的始终，而其他更多的团队成员并未获得项目变更的完全信息，因此，当项目班子做出变更决策时，应及时将变更信息和方案公布于众。
当团队成员掌握和领会了变更方案时，才能调整自己的工作方案，并朝着新的方向去努力。
在项目变更中，有时可以采用最低预算方法（ZBB）来进行项目变更控制。当项目预算发生变化时，运用这种方法，可以帮助有效地做出变更决策。
最低预算方法（ZBB）的原理非常简单：把原计划的工作按重要性进行排序，在基本不影响项目目标的前提下去掉排序单中最后的几项工作，当所剩工作的总预算接近当前可能的预算时，工作即告成功。
把必须要做的工作活动从项目活动一览表中分离出来是ZBB方法的精髓，它使项目团队在预算缩减的情况下也能基本实现项目的目标。在项目变更中，运用最低预算法，它能给项目团队的调整工作带来较大的空间，在资金允许的情况下，可以接着执行基线下的工作。
（四）项目沟通
在项目管理中，要科学地组织、指挥、协调和控制项目的运行过程，就必须进行有效的信息沟通。没有良好的信息沟通，就没有项目的发展和人际关系的改善。
1.项目管理的五种沟通方式。
（1）正式沟通与非正式沟通。所谓正式渠道是指组织内部按正规的方式建起来的渠道。而非正式渠道是由组织内部成员之间因为彼此的共同利益而形成的。这些利益既可能是因为工作而产生，也可能是由于组织外部的各种条件而产生。通过非正式渠道传递的信息经常会被曲解，与正式渠道相矛盾。但有时也会成为正式渠道的补充。
正式沟通是按照项目团队正式规定的通道进行信息传递和交流的方式。如团队规定的会见制度、会议制度、报告制度及团队之间的正式来往。它的优点是信息可靠性强，有较强的约束力。缺点是信息传递要通过多个层次，速度较慢。有些信息甚至不宜沟通，如团队成员对项目经理的意见等。
非正式沟通指不通过正式沟通渠道而进行的信息传递和交流。如员工之间的私下交谈，小道消息等。这种沟通的优点是沟通方便，且能沟通一些在正式沟通中难以实现的信息。缺点是信息容易失真。
（2）上行沟通、下行沟通和平行沟通。上行沟通是指团队成员的意见、建议向项目经理反映，即自下而上的沟通。项目经理应鼓励项目成员积极反映情况，只有上行沟通渠道畅通，项目经理才能真正掌握全面情况，做出正确的决策。上行沟通有两种形式：一是逐层传递，即依据最初制定的团队活动原则逐级向上反映；二是越级反映，它指的是减少中间层次，让项目最高决策者与一般团队成员直接沟通。
下行沟通是指项目经理对团队成员进行的自上而下的信息沟通。如将项目目标、计划方案等传达给团队成员，发布各种消息，对团队面临的一些具体问题提出处理方案，这种沟通方式一般有四个目的：
———使团队成员明确项目目标。
———进行项目指导。
———对团队成员的工作作必要的提醒。
———向团队成员提供必要资料，反馈团队的工作绩效，激励成员。
平行沟通是指团队中同级部门之间的信息交流。在项目运行过程中，经常会在各部门之间发生矛盾和冲突，其中很大一个原因就是各部门之间的信息沟通不灵。平行沟通渠道的通畅是减少部门之间冲突的一条有效途径。
（3）单向沟通与双向沟通。单向沟通是指信息发送者和接收者两者之间，一方只发送信息，另一方只接收信息，双方不需要进行信息反馈，比如发布指令。这种方式，信息传递速度快，但信息的客观性较差，有时还容易使接收者产生逆反心理。
双向沟通中，发送者和接收者之间交换信息，发送者以协商和讨论的姿态面对接收者，信息发出后还要及时听取对方的反馈意见，并且双方可进行多次信息往来，直到双方共同明确和满意为止。如交谈、协商等。这种方式可以提高信息的准确性，双方是平等的，大家可以充分了解彼此的意图、想法，从而可以增加双方的自信心和责任感。但因为沟通的双向进行，使发送者的信息传递速度减慢。
（4）书面沟通和口头沟通。书面沟通是指以书面形式进行的信息传递和交流，如通知、文件、备忘录等。这样，信息可以作为资料长期保存，反复查阅。
口头沟通就是通过口头表达进行信息传递和交流活动，如谈话、演讲等。其特点是信息沟通比较自由、速度快，有时双方可以自由交换看法，且传递消息较为准确。
（5）言语沟通和身势语沟通。言语沟通是指利用语言、文字、图画等进行信息的传递和交流。
身势语沟通则是利用动作、表情姿态等非语言方式进行的，比如欢乐时眉开眼笑，伤心时潸然泪下，吃惊时目瞪口呆等。一个动作、一个表情、一个姿势都可以向对方传递某种信息，身势语在沟通中起的作用并不亚于纯粹的语言沟通。
2.项目管理中的六种沟通障碍。
在任何沟通方式中都存在着沟通障碍，大致有以下几种：
（1）语言理解上的障碍。当信息沟通主要是借助于语言进行时，由于语言只是交流思想的工具，而不是思想本身，这就容易使沟通产生语言理解上的障碍。对同一思想、同一事物，由于人们表达能力的不同，存在着表达的清楚与模糊之分；同样，对于同一表达，由于个人理解能力的差别，就可能出现有人听后马上理解、有人却翻来覆去还是不理解的情况，或者有人听后做这样的解释，有人听后却做那样理解，从而产生这方面的障碍。
（2）知识经验水平的落差障碍。当信息沟通双方在知识水平上相距太大，在发送者看来是很简单的内容，接受者那里却由于知识和经验水平太低而理解不了，不能正确理解发送者的信息含义。
（3）信息选择性障碍。人们在接收某个信息时，符合自己需要或与自己利益一致的内容很容易听进去，而对自己不利的信息则不容易接受。这样就会在不知不觉中产生信息选择性，造成沟通障碍。
（4）心理因素的障碍。在信息沟通中人的某些心理因素也容易成为信息传递和交流的障碍。比如个人的性格、气质、态度、情绪、兴趣等，这些因素都可能成为沟通的障碍。
（5）组织层次的障碍。组织层次是迫不得已的产物，是没有办法的办法。在信息沟通中，组织层次越少越好，如果组织层次太多太杂，那么不仅容易使信息失真、遗漏，而且还会浪费时间，影响信息传递的速度和交流的频度，最终影响项目团队的效率。
（6）信息长度障碍。信息并非越多越好，只要关键的、重要的信息充分即可。信息长度过大反而会对沟通造成障碍。
造成项目沟通的障碍因素很多，在项目管理中，应该注意这些障碍，尽可能地消除这些障碍，使项目能够准确、迅速、及时地进行。
3.改善项目沟通的三种方法。
项目沟通是否成功，取决于信息发送者所要向接受者提供的信息与接受者通过理解而获得的意义是否相一致。为了增加沟通的有效性，必须保证信息发送者提供的信息与接受者对信息理解尽可能的一致性，改善沟通的方法有：
（1）重视双向沟通。双向沟通伴着随着反馈过程，使发送者可以及时了解到信息的理解情况，使接受者得以表达接受信息时的感受，从而提高沟通的有效性。
（2）利用多种沟通方式。一个项目团队，往往是综合运用多种方式进行沟通，如团队成员在语言沟通时可以辅之以表情、手势，在进行书面沟通时辅之以口头解释等等。只有这样，才能提高信息沟通的有效性。
（3）正确运用文字语言。尽量使用对方易懂的语言，避免艰深晦涩，意思要明确，条理要清楚，不要模棱两可，语言要精炼，针对性要强。
