客观环境在不断地变化着，要建立起十全十美的目标管理是不现实的。随着目标的执行，要不断评价目标管理方法的有效性，并作必要的修订，或根据已经取得的经验作相应的改进。
（一）目标是否具有弹性
目标弹性是目标管理推行中要注意的一个大问题。条件变了，目标执行有可能变容易了，也有可能变得更加困难，甚至变得根本不可能完成，这就要求修改目标，以保持其合理性。在目标管理中，企业设定的目标在面对外界客观条件的变化时所具有的可塑性和适应能力就是目标的弹性。
注意目标的弹性是十分必要的，企业目标具有一定的弹性，才能在千变万化的形势下有充分的回旋余地，才能在目标管理的推行过程中实现动态管理。
（1）目标必须具有弹性才能解决和弥补不足，使目标管理留有充分的回旋余地。目标管理发生问题时，往往不是单方面的。因为目标管理把企业总目标进行层层分解，并且必须做到层层保证。实施中，哪一个层次目标出了问题，都会对上下、左右层次上的目标产生一连串连锁反应。虽然在设定目标时，也做了充分的分析、预测、计算、平衡等工作，但是要事先掌握所有相关的因素，百分之百地预测到未来发展的情况是不可能的，程度不同的纰漏和差错是在所难免的。
（2）目标是在一定的客观条件下制定的，僵化而不具有弹性，不能适应客观条件的变化，可能导致效益下降，使目标管理失败。
（3）目标有了弹性，有利于从发挥人的主观能动性推行目标管理强调目标责任者的自主管理和自我控制。人的积极性往往受到社会、精神、生理、安全、自尊、自我成就感等各种因素的影响。而且人的积极性的变化，对企业目标还会产生决定性的影响。具有弹性的目标能使人们及时采取实施目标管理的各种对策措施，从而促使目标管理取得较大的成效。
（二）目标咨询是否充分
目标管理咨询，就是通过对企业的目标管理状况的深入调查，研究分析企业存在的问题，然后根据存在的问题由专家或顾问提出改善方案，以达到逐步完善和发展目标管理的目的。可以说，随着目标管理的发展，目标管理咨询即外部帮助，已成为企业管理咨询的一项重要内容。
目标管理咨询包括以下6项：
1.企业是否具备实行目标管理的条件。
企业推行目标管理必须具备一定的条件，如企业管理的基础怎样，企业领导班子的状况如何，企业中广大员工对目标管理的认识如何等等。只有在上述条件较好的情况下，才能推行目标管理。如果在这些条件不具备的情况下，就匆忙地推行目标管理，往往会使目标管理流于形式。所以，推行目标管理，就有必要对企业的一般经营状况和基础工作进行咨询和诊断。对那些还不具备条件的企业，首先协助它们搞好基础工作，创造条件，在条件成熟后再推行目标管理。
2.做好目标管理中对企业员工的调查工作。
目标管理的民意调查是了解企业人员对目标管理的基本态度，以及掌握目标管理实施状况的一种直接而有效的方法。
通过目标管理调查，可以了解目标管理的推行情况，掌握员工思想认识的基本动向，发现存在的问题，为进一步完善目标管理提供依据。
3.针对管理人员的咨询，提高管理人员对目标管理的认识和适应能力。
对实行目标管理的企业领导班子咨询，主要是看管理人员是否适应目标管理的要求。在咨询过程中，重点对如下几点内容进行调查，即：企业管理人员的经营思想是否已由单纯的生产型转为生产经营型了；管理人员对目标管理的认识是什么样的；各级领导的目标是否明确；管理人员对目标管理推行过程中发生的差别能否及时、大胆地加以解决；等等。
4.目标任务的咨询。
要深入了解企业目标是否先进合理，与同行业先进企业指标的对比情况目标责任是否明确、具体及其执行情况要及时掌握客观条件变化，并根据变化了的情况对目标任务进行调整，以保证其合理性。
5.市场竞争能力咨询。
随着目标管理的深入推广，企业要及时了解用户和消费者的需要，搞好市场咨询，掌握市场的变化，以提高产品的竞争能力。
6.绩效考核咨询。
实行目标管理，必须在分配上根据按劳分配和责、权、利结合的原则，严格按照考核标准和计分方法进行。要注意激励方式是否与目标成果情况挂钩，是否能够分开档次、奖优罚劣，是否可以正确处理企业内部的纵横关系等。
目标管理咨询要求采取科学方法，通过对企业现状的调查，找出企业管理上存在的主要问题，在征得企业有关人员同意的基础上，提出改善的具体措施，帮助企业组织实施，以达到提高经济效益的目的。其主要特点和方法是：
（1）强调现场调查。目标管理咨询对企业问题的调查方式，主要是通过实际和现场的调查，从而掌握可靠数据。如对工人的劳动率、工时利用率、设备利用率等都由咨询人员亲自到现场调查，取得第一手的材料，然后再根据掌握的资料，找出问题所在，并提出具体的改进方案。
（2）注重数据。咨询中，无论是调查分析问题，还是提出改进措施，都特别注重用图表、数据来说明问题。这样不仅可以抓住问题，突出重点，而且可以提出切实可行的改善措施，避免犯主观主义的错误。
（3）注重改进方案的落实。咨询中所提出的改进方案，必须是切实可行的。为了达到这一要求，咨询人员在提出改进方案时，必须反复征询企业有关科室、车间、班组及企业领导的意见，直到各个方面取得比较一致的看法时为止。如果有些改进措施，从长远来看是可行的，但缺乏现实可行性，就应该给企业留出一定的时间，待条件成熟后再组织落实。要在目标管理中迅速提高企业经营管理水平，最简单有效的方法就是借助企业外部的咨询力量。
（三）是否有效使用报告和程序
报告和程序是必要的管理工具，在探讨目标推行过程中的有效控管时，要给以足够的重视。一旦误用就会很容易造成大危害。所以应该将报告和程序置于最低的限度，并且，只有当它们确实能节省时间和劳力时才加以运用。报告和程序必须尽可能地简单和实用。或者至少每隔5年应该对每一种报表的时效性进行一次审查。
报告和程序本身绝不能成为衡量填写人的经营业绩的尺度。绝不能根据一个人填写的生产报表的质量来评价这个人。必须根据他的实际生产经营业绩来评价这个人。而要真正做到这一点，就必须正确而有效地对待目标推行过程中的报表和程序。
案例1：东京芝浦电气公司目标管理的成功经验
为了挽救业绩的恶化，日本东京芝浦电气公司实行了目标管理，并取得了如下的成功：
1.开发了员工的潜能，提高了员工的士气。这项效果客观评价出来不是一件容易的事情。不过，从上级与员工间互相
沟通，以刺激员工积极努力的方面来看，效果是极显著的。
2.提高了业绩。这项效果由于有数值作为依据，效果是很容易看出来的。特别是对于目标容易数量化的部门，其效果更是显著。由于过去的资料保存并不完全，许多人设定数值目标的时候，采取了大略判断的方法，这是需要修正的地方。
3.部门间更具有了合作性。共同目标即使未被完全接受，相关部门还是比过去更有合作的倾向，打破部门的本位主义或许不是一件容易的事情，但由于目标的推行，部门间已经比过去更具有合作性了。
日本东京芝浦电气公司目标管理实务
1.引进的动机———改善经营方式的中期经营计划。
因为企业业绩的恶化，日本东京芝浦电气公司引进了改善经营方式的中期经营计划，内容是把经营问题依照领域分为资产、生产销售、技术、劳务等几类，每一类都必须设立具体的改善目标，并加以实行。该公司在人事上的基本理念是标榜“少数精锐主义”，顾名思义是包括“少数”与“精锐”的双重主义。不仅是要使人数减少，还要使留下来的人个个成为精锐人物。他们所具体实行的是“缩减雇用量来达到少数化”、“开发能力，提高士气，来达到精锐化”的做法。具体目标是人员的缩减与效率化。
适当人员数=平目均标每营人业现额有×工基资准价×（+1价+值目率标工×基资准增分高配率率）2
第一步是缩减总雇用量。由于存在很少解雇员工、工资及预算增加很多、劳动效率不足等三个因素，员工的人数实际上超过了需要的人数。该企业参考如下公式得出适当的员工数：
这个适当员工数与现有员工数之差便是过剩人员数了。算出了应裁减的人数之后，公司的裁员方法是：（1）不补充人员；（2）调动员工到关系企业或卫星企业去；（3）解雇效率太低的员工等。
第二步是开发能力，提高士气。“开发能力，提高士气”计划的实行，必须依靠“适当配置”和“目标管理”。“适当配置”是指人员缩减以后，根据各人的能力重新调整他的职位，也就是以人来配合职务。职务的分配采取加重个人负担的做法，激发员工卖力的意愿，让员工自动自发地去达成自己的任务，然后更进一步地让员工在无形中提高自己的工作能力。换句话
说，在少数化与精锐化的原则下，以重负担来促成能力开发，也就达到目标管理的要求了。目标管理是达成少数精锐主义所不能或缺的制度。做法基本上是要求改善工作方法，引进目标，以职务来配合人。
2.引进的过程。
第一步是开经营干部会议。该会议是由重要干部共同讨论有关经营的基本事项的会议。这个会议的成员宣讲了目标管理理论，并得到了最高领导者的全力支持———以他积极求革新的精神，指出“行动胜于理论”，使公司顺利且很快地推行了“目标管理”。
第二步制作了《目标管理手册》。该公司的目标管理最具特色的部分是抛弃了传统上级命令下属的管理方式，采取由部属自主自立的做法。这个特色的实行，首先要求各部门的管理者，确实理解并接纳这种方式，否则就达不到“目标管理”的效果。因此，该公司的劳务股负责编成了《目标管理手册》，并对所有人员展开宣传教育。
第三步发行与宣传《目标管理手册》。该公司举行了一连串的说明会，依职层对象分类，充分宣传目标管理的好处。并把各人在实行上应尽的任务以及实施成果的分配详细加以说明。让与会者自由地提出有关实施上的问题供大家彻底地讨论，并屡次举办目标管理研究会，让管理者更进一步讨论这个制度实施后有哪些应改进的地方。这是让与会者了解并接纳目标管理的最好做法。
第四步进入试验阶段。引进新制度的初期，某种程度的形式化也许具有许多优点，于是制成目标卡来供全体员工使用。目标卡的好处是，可以作为上级与部属之间商谈的具体资料，可以作为目标决定之后的证明。并且，由于全体员工都使用同样的目标卡，它还可以促成员工的一体感，进而帮助目标管理的实行。
3.目标管理的特征。
特征一：个人中心型。目标管理按照对象可分为“组织中心型”与“个人中心型”。这是以目标管理来改变组织规程的做法，都是由最高领导者到基层员工的层层连锁。“个人中心型”与“组织中心型"相对，注重上级与部属的关系，把配合个人能力的目标在经过上下商量之后由个人负担，一方面给个人以自由裁量的权力，另一方面也要个人对成果负责。此外，“个人中心型”也较着重激发个人的努力，以及开发个人能力。依个人自己的决定来设立目标，即使职位相同，所设立的目标也可能不一样。公司所采用的类型是以“个人中心型”为主，不过这并不是说重视个人而不重视组织，凡是与组织无法融合的目标，都要求个人予以补充或修正。
特征二：业绩中心型与能力开发中心型的折中。目标管理的机能可分为“业绩中心型”与“能力开发中心型”两类，不过该公司所采用的却是这两者的折中型。依各部职层的机能来看，经营层、管理层、监督层等上级职层的目标与公司的业绩密切结合。然而越到下级职层，目标越细分化、具体化、手段化，与业绩的关系也就越远，却与能力开发的关系越
近，这是职务不同所造成的自然现象。所以，公司采用的是“业绩中心”与“能力开发中心”两者的折中型。
特征三：重负担主义的职务分配。采取扩大职务的横面范围（即增加同类职务的量）；纵向延长职务的内容（即增加所从事职务的种类）；决定重点的目标；决定目标达成标准等四种方法，来增加个人工作的质和量。
特征四：以大多数员工为对象。目标管理的实施对象主要是管理者、监督者。管理者以下人员则由各部门自己决定要不要实施。对于实施了也不会收到什么效果的少数极基层员工来说可以不实施。
特征五：与人事考核的关系。目标管理是“提倡业绩”和“提高能力”的折中型，是以成果主义和能力开发为目的的目标管理，需要与人事考核密切结合。例外是，如果目标是以能力开发或组织活泼化为主要目标的话，它与人事考核的关系自然不会过于密切。
4.目标管理的方法。
目标管理的基本程序是：目标设立———过程管理———成果评价。而期限，则常以半年或一年为期。
程序一：目标设立。部门主管以下的管理者在期初或年初，设立部门的期间目标。目标设立基本上是由上而下，但要达到连锁的状态。这不是单方面就能行得通的。
（1）职务分配。该公司职务分配的特征是职务的“横向扩大”和“纵向延长”。“横向扩大”是把几个单位职务集合起来，使之成为一份职务，以增加员工的工作量。利用“横向扩大”的结果，公司打算把管理人员裁减20%，作业部内的人员裁减10%。“纵向延长”是把较低层的职位往上提升。让低职层者渐渐参与较高层的职务，使他的工作性质由“执行”走向“判断性”、“企划性”与“管理性”，而成为金字塔状的分布。让每个人的工作都包括尽量多的技能，不再使员工只做单一性质的工作，以提高职务的质量，并开发个人的能力。
（2）目标的设立。采取上级与下属的对流方法。在设立目标时，让部门的全体员工都参与讨论，以保持上下之间的连锁关系，也容易发掘部门内的实际问题，以获得改善。
日本东京芝浦电气公司目标制定的方法如下：
———目标的数目。目标的数目以不超过5项为原则，这样能够避免目标的内容过于散乱。根据各部门的不同要求，允许有另外情况。
———目标不能流于形式。目标的制定要符合人性，能够激发员工的工作热情，提高能力为原则。假定设了一个“劳动率为96%”的目标，且真正达成这个目标的话，显然将完全失去休息时间了。无法实际达成的目标将会流于形式。
———目标的纵向连锁。由于公司采取个人中心型的目标管理，纵向连锁的加强是非常必要的，而在加强纵向连锁时要注意到不能只是由上而下地指示下来，必须做到上下之间的充分沟通，才能称得上“连锁”。
———目标的横向连锁（共同目标）。设立共同目标指设立部门与部门之间的目标合作。一个部门所设立的目标，在必要的时候，如能得到其他部门的协助的话，一定能更顺利地完成。由于各部门人员通常具有很强的部门意识，共同目标往往不是容易实行的。关于这一点，部门主管应负有协调的责任。
———目标值的数量化。目标值最好能够尽量数量化。实在无法数量化的时候，则应该尽量具体化，把目标所追求的状态叙述清楚。强调目标值的数量化是实行目标管理的保证。
程序二：过程管理。
———目标卡的使用法。目标卡的语言应做最诚心的表达，而不可把它看成表达的技术问题。此外，目标卡只要达到管理者与员工的意思沟通即可，不需要过于形式化。
———实行过程的监督。目标卡本身并不能时时监督实行过程，为了弥补这一点，公司又编印了“副卡”。另外，在部门内，也设了“目标管理板”来揭示各项实行过程，以告知部门员工，达到监督的效果。
———合理的授权。权限委让要做得适当的方法是：第一，信息的传达要做得畅通迅速。第二，部属应对工作进行状况提出各期报告，上级则应对报告有所指导，以维持彼此的联系，并使上级从旁指导，而不是直接指令。第三，则是例外事项的管理。
程序三：成果评价。员工自己评价自己的业绩是目标管理的特征之一，在员工自己评定之后，上级再参考它做出评价。在考评成果的时期里，上级与员工之间应进行个别谈话，以便有讨论或激励的机会。尤其在上级的评价和员工自己的评价不同时，彼此更应利用个别谈话的机会，充分交换意见以求互相了解。利用个别谈话的机会，上级应该促成员工的自我启发，并兴起向下一期目标挑战的意念。
5.实施后的问题———与其他制度的关系。
（1）与预算制度的关系。预算本身只有数字的表现，而不像目标那样能引导部门进行改善。对于生产部门或销售部门来说，预算本身就是它们的目标值，预算容易流于形式。设立目标对预算会有补充加强的作用。
（2）与业务规程、职务权限规程的关系。目标能够具体地把“什么事”、“到什么时候”、“做到什么程度”，清楚地表达出来。而规程本身通常只是抽象地由职层决定，员工正在做的共同事项却无法表达出来。可以说目标是一种更具有活力的规程。
（3）与人事考核制度的关系。在各部门里，由于目标管理的成果可以从数量中清楚地加以判断，所以能把实力与人事直接连接起来。
案例2：山西机床厂目标管理主要的三个阶段
为了充分发挥各职能部门的作用，充分调动1000多名职能部门人员的积极性，1981年山西机床厂开始推行目标管理。首先从厂部和科室做试点，取得实践经验后，逐步推广到全厂各车间、工段和班组。按照目标管理的原则，该厂把目标管理分为目标制定、目标实施、目标成果评定三个阶段进行。
阶段一：目标的制定。
1.总目标的制定。
该厂首先通过对国内外市场机床需求的调查，结合长远规划的要求，并根据企业的具体生产能力，提出了1990年三提高（提高经济效益、提高管理水平和提高竞争能力）、三突破（在新产品数目、创汇和增收节支方面要有较大的突破）的总方针。其次，在此基础上把总方针具体比、数量化，初步制定出总目标方案。再次，发动全厂员工反复讨论、不断补充。最后，送
职工代表大会研究。通过后，正式制定出全厂1990年的总目标。
2.部门目标的制定。
企业总目标由厂长向全厂宣布后，全厂就对总目标进行层层分解，层层落实。各部门的分目标由各部门和厂企业管理委员会共同商定，先确定项目，再依据厂总目标和有关部门负责拟定、经厂部批准下达的各项计划任务，制定各项目的指标标准，原则是各部门的工作目标值只能高于总目标中的定量目标值，同时，为了集中精力抓好目标的完成，目标的数量不可太多。为此，各部门的目标分为必考目标和参考目标两种。必考目标包括厂部明确下达目标和部门主要的经济技术指标；参考目标包括部门的日常工作目标或主要协作项目：其中必考目标一般控制在2~4项，参考目标项目可以多一些。目标完成标准由各部门以目标卡片的形式填报厂部，通过协调和讨论最后由厂部准。
3.目标的进一步分解和落实。
分解和层层落实到每个人。（1）部门内部小组（个人）目标管理，其形式和要求与部门目标制定相类似、拟定目标也采用目标卡片，由部门自行负责实施和考核。要求各个小组（个人）努力完成各自目标值，保证部门目标的如期完成。（2）采用流程图方式进行目标的分解，具体方法是：先把部门目标分解落实到职能组，任务级再分解落实到工段、工段再下达给个人。通过层层分解，全厂的总目标就落实到了每一个人身上。
阶段二：目标的实施。
该厂在目标实施过程中，主要抓了以下三项工作。
1.自我检查、自我控制和自我管理。
该厂采用目标卡片制度，每一个部门、每一个人都有了具体的、定量的明确目标，在目标实施过程中，人门会自觉地、努力地实现这些目标，并对照目标进行自我检查、自我控制和自我管理。这种自我管理，能充分调动各部门及每一个人的主观能动性和工作热情，充分挖掘自己的潜力，因此，完全改变了过去那种上级只管下达任务、下级只管汇报完成的情况，并由上级不断检查、监督的传统管理办法。目标卡片经主管副厂长批准后、一份存企业管理委员会，一份由制定单位自存。
2.加强经济考核。
该厂为了进一步落实经济责任制，即时纠正目标实施过程中与原目标之间的偏差，考评周期定为季度考核，并坚持年终总评定。这种加强经济考核的做法、进一步调动了广大职工的积极性，有力地促进了经济责任制的落实。
3.重视信息反馈工作。
该厂十分重视目标实施过程中的信息反馈工作，为了随时了解目标实施过程中的动态情况，以便采取措施、及时协调，使目标能顺利实现，采用了两种信息反馈方法：
（1）建立工作质量联系单来及时反映工作质量和服务协作方面的情况。尤其当两个部门发生工作纠纷时，厂管理部门就能从工作质量联系单中及时了解情况，经过深入调查，尽快加以解决，这样就大大提高了工作效率、减少了部门之间不协调现象。
（2）通过修正目标方案来调整目标：内容包括目标项目、原定目标、修正目标以及修正原因等，并规定在工作条件发生交企业管理委员会，由该委员会提出意见交主管副厂长批准后方能修正目标。
该厂在实施过程中重点做的这三项工作，为企业带来了巨大的收益。不仅大大加强了对目标实施动态的了解，更重要的是加强了各部门的责任心和主动性，从而使全厂各部门从过去等待问题找上门的被动局面，转变为积极寻找和解决问题的主动局面。
阶段三：目标成果评定。
成果评定阶段，该厂采用了自我评价和上级主观部门评价相结合的做法。即在某一个季度第一个月的10日之前，要求每一部门自己对上一阶段的工作做一恰如其分的评价，把一份季度工作目标完成情况表报送企业管理委员会。企业管理委员会核实后，也给予恰当的评分。例如必考目标为30分，一般目标为15分。每一项目标超过指标3%加1分，以后每增加3%再加1分。一般目标有一项未完成而不影响其他部门目标5分：加1分相当于增加该部门基本奖金的1%，减1分则扣该部门奖金的1%。如果有一项必考目标未完成则扣至少10%的奖金。该厂在目标成果评定工作中深深体会到：目标管理的基础是经济责任制，目标管理只有同明确的责任划分结合起来，才能深入持久、才能具有生命力，达到最终的成功。
山西机床厂推行目标管理多年的实践表明，目标管理改善了企业经营管理，挖掘了企业内部潜力，增强了企业的应变能力，提高了企业素质，取得了较好的经济效益。同时也给人留下了深深的思考。
项目管理最根本的目的是“如何有效地利用时间、技术和人力”，用专业术语表述，项目管理就是在确保时间、经费和性能指标的限制条件下，尽可能高效率地完成项目任务，达成项目目标，从运作中改善管理人员的效率，让所有项目相关者满意。21世纪将是项目管理的时代！
———国际项目管理协会主席罗德尼·特纳教授
