沃尔玛认为，使每个人都感到自己是沃尔玛大家庭的一员是非常重要的。在这个大家庭，人人平等，没有谁会因拥有带头喊口号的权利而自鸣得意，更没有谁会成为被嘲笑的对象。按创始人萨姆的理论，每个人的工作都非常辛苦，如果整天绷着脸，一副表情严肃、心事重重的样子，那就更加劳累了，也无心工作。所以，必须尽量用轻松愉快的方式，来应付相关的工作、生活。这就是沃尔玛的“工作时吹口哨”的哲学。
沃尔玛文化中最具号召力的话语是“沃尔玛式欢呼”，人们从中可以感受到沃尔玛成员们强烈的荣誉感和责任心：
来一个 W！来一个 W！我们就是沃尔玛！来一个 A！来一个A！顾客第一沃尔玛！来一个 L！来一个 R！天天平价沃尔玛！我们跺跺脚！来一个 T！沃尔玛，沃尔玛！
呼！呼！呼！
这一口号是公司创始人萨姆模仿一家韩国企业的口号并进行了创新得来的。每当萨姆巡视商店时，他就会提高喉咙向着员工们高喊公司口号，然后员工们群起响应。更有趣的是每周六早 7∶30公司工作会议开始前，萨姆会亲自带领参会的几百位高级主管、商店经理们一起欢呼口号和做阿肯色大学的拉拉队操。美国前总统布什夫妇亲临本顿威尔为萨姆颁奖时，沃尔玛的员工们也以这种欢呼口号的形式欢迎了他们。另外，在每年的股东大会、新店开幕式或某些活动中，沃尔玛员工也常常集体欢呼口号。沃尔玛的欢呼口号成了沃尔玛公司中最具号召力的话语，也是一大特色。
沃尔玛公司的星期六晨会，同样体现了公司的文化。晨会并不全都是严肃的话题，有时还会邀请一些店外人士作特别来宾，有鼎鼎大名的商业巨子，如通用电气公司总裁，也有与公司有业务关系的乡下小企业的老板，有时还可能是 NBA的体育明星，或俄克拉荷马的乡村歌手。有位喜剧明星被邀请过好几次，每次都把参会的经理们逗得前仰后合。
还有公司一年一度的股东大会。最初参加的人并不多，后来发展到每年约一万人出席，包括一批公司分店经理和员工代表。会上，公司会向股东简单地报告公司成就、还会举行颁奖活动，包括给全公司单一商品销售成绩最好的部门主管销售冠军奖、司机安全运货驾驶奖、分店商品展示最有创意奖及单项商品竞销奖等。之后还会邀请一些演艺人员如歌手等出席助兴。有时候，正事在会上反而被搁在一边，大家在一起做拉拉队操，唱唱歌，或吵吵闹闹，做些瞎闹起哄的事。
更有一些看上去更愚蠢和出格的事，但只要真能令大家开心，沃尔玛的高级主管们都会很高兴地去做。1984 年，萨姆与当时的高级主管格拉斯打赌说当年的税前净利润率不会超过营业额的 8%，因为据萨姆的预测，当年的税前净利润率最高不会超过7%，没想到当年的经营情况异常地好，最后竟然超过了8%，为此，萨姆不得不穿着夏威夷草裙在华尔街上跳草裙舞。结果，萨姆穿着奇装异服在华尔街上狂舞的照片上了报纸，这事情确令萨姆感到尴尬。但在沃尔玛公司，打赌输了做类似的事并不少见。这也是沃尔玛公司文化的一部分。
一、为什么需要企业文化
企业文化，是一个企业所特有的文化气氛和情调，也是企业立身于社会所必需的精神支柱。它不仅能够解释企业内部的运行情况，把抽象的企业价值观念表现出来并感染人们，从而加强企业员工的价值观念，强化企业管理，更为重要的是它还能向企业的管理者指出企业中最重要的问题，从而帮助企业管理者改善信息沟通、人际关系和决策等问题，在企业中创造出一种新的氛围，以适应竞争日趋剧烈的企业环境。
企业文化的作用一般表现在以下几个方面。
（一）企业经营管理离不开企业文化
企业文化包含的企业价值观和经营目标记录了企业在过去成功与失败的经验，以及企业决策者为企业制定的发展前景。可以说，企业的经营管理离不开企业文化的导向。其具体功能体现在以下两方面：
1.超前引导。
企业对人才的培养内容不仅包括科学技术知识，而且还包括企业文化精神的内容。通过这种企业精神的培训，使企业精神在员工心中形成共识，引导员工齐心协力，为实现企业的共同远景做出贡献。
2.对员工行为的跟踪引导。
企业文化管理模式主张把代表企业精神的企业价值观变为具体的依据和准绳，使员工能够随时参照，并依次控制自我，使自己在企业的生产经营活动中不致脱离企业的大目标。
（二）增强企业员工的向心凝聚力
当个人价值观与企业价值观融为一体时，企业成员才会感到自己不仅是在为企业工作，也是在为自己工作。这种员工与企业的和谐一致，能够激发起员工强烈的归属感和自豪感，使员工感觉到企业目标的实现也意味着个人利益需求的实现。这样就能最大限度地激励员工为实现企业的崇高目标而勤奋工作、积极进取。
（三）对企业员工产生激励
企业文化管理模式一方面采用个人激励的手段与方法，例如晋升可以赋予个人更多的责任与权力，在企业内部创造一种相互尊重、平等、民主的气氛等，激励员工追求出色工作的愿望和在出色的企业中工作的要求；另一方面又采取群体激励的方法，如为企业员工提供统一的价值观念，形成具有战斗力的团队精神等，满足员工在出色的企业中工作的愿望。通过企业英雄人物、典礼仪式及文化网络等因素的强化，为企业员工实践价值追求提供了机会，对个体行为的积极性产生了更持久、更广泛的影响。
（四）对企业员工的规范与约束
在具有强烈文化气氛的企业中，企业价值观引导和约束人们的行为，使之符合企业整体的价值标准。在企业文化的引导与约束下，员工能自觉意识到应该做什么事、应该提倡什么，从而对产品和服务的质量精益求精，对客户和消费者高度负责，为企业创造美誉度和知名度。
（五）协调企业与社会的关系
企业作为社会有机体中的细胞，它的生存与发展一方面依赖社会向它提供的必要的生存空间，另一方面企业也要承担起它对社会应负的责任。企业文化中崇高社会目标的规定、企业文化网络的建立等为企业如何协调与社会的关系，提供了有利的前提。
可想而知，人们在一种先进的企业文化氛围中工作，会充满自豪感和主人翁精神，会忘我地、创造性地工作，并井然有序、高效精确，人际关系融洽，减少内耗与效率损失，还能取得政府、社区和消费者的广泛支持，并减少工作中大量不必要的冲突与摩擦。企业的效益会因此大大提高。
二、构成企业文化的五大要素
人是企业中的最大资源，管理企业的最有效方法，是通过文化的微妙暗示进行的。也因此，《公司文化》一书作者特雷斯·韦尔和阿伦· A·肯尼迪在对数十家美国公司调查研究后得出自己的结论：厚重的文化几乎总是企业获得持续成功的驱动力量。他们由此提出了构成企业文化的五大要素。
（一）企业环境
任何企业都处在一定的社会环境和自然环境之中，受环境的制约和影响。因此，企业在尽最大努力去适应环境的同时，还应该积极影响和改造环境。只有与客观环境实现动态平衡，企业才能协调发展。
创造企业良好的环境包括以下两个方面：
1.协调好企业内部环境。
（1）形成良好的经营环境，以员工的密切协作来营造良好的经营秩序。
（2）企业应当通过培植价值观念、创造民主气氛、融洽人际关系、激励员工动机来增强内部员工的凝聚力和活力。
2.协调好企业的外部环境。
（1）妥善处理外部公众关系，创造良好的关系环境。
（2）永远保持科学技术领域的优势。
（3）树立社会道德标准和社会价值观。
（4）努力创造企业与自然生态环境间的和谐。
（二）价值观
价值观是企业文化的核心，是企业组织的基本思想和信念。具有强烈文化氛围的企业内部都存在着为员工们所共同拥有的价值观。领导者们不断地向员工宣教这些思想和信念，并要求整个企业不偏离企业的价值标准。
价值观的确立是企业组织在决定企业的性质、目标、经营方式和角色时做出的选择，也是企业经营成功经验的历史积累，它决定了企业经营行为的基本性质和方向，构成了企业内部成员行为准则，也是企业一切行为与活动所追求的理想境界。
（三）英雄人物
英雄人物是企业价值观的人格化体现，更是企业形象的象征。许多优秀的企业都十分重视树立能够体现企业价值观的英雄模范人物，通过这些英雄人物向其他员工宣传灌输企业提倡和鼓励的东西。英雄人物在组织内部提供了一种持续的影响，他们为自己的组织提供着精神凝聚力。
（四）典礼仪式
典礼仪式是企业围绕着自己企业文化的主旨———企业价值观———而组织和筹划的各种仪式和活动。一些大企业的管理者通过安排企业的仪式、礼节，向员工和社会各界说明企业的礼仪标准和办事程序，从而确保员工和与企业打交道的人都以正确的方式进行活动。这其中也体现了管理者对理想境界的追求和对事物的判断标准。企业的典礼仪式包括一些具体的形式，它们从不同的角度去表现企业的价值观，共同营造一个完整的企业文化氛围。
（五）文化网络
企业文化网络是指一个企业用来传播企业文化信息的正式和非正式信息沟通系统，它是企业文化中的构成要素之一。企业文化网络在企业中具有传播和解释企业文化的功能。通常任何一家企业中的信息沟通都是通过正式系统和非正式系统两个渠道来完成的。正式系统有广播、电视、报纸、各种会议等。非正式系统是未经设计、自发形成的、内隐的沟通系统。企业文化的各种信息借助于文化网络在企业的方方面面流传，也因此在企业内部形成一种特殊的文化氛围，从而为企业内部形成共同的价值观、发挥企业文化的管理功能起到了促进作用。
三、企业文化的内容
（一）企业的最高目标或宗旨
企业是一个经济实体，必须获取利润，但绝对不能把盈利作为企业的最高目标或宗旨。企业经营实践证明，单纯把盈利作为最高追求，往往适得其反。纵观世界上比较优秀的企业，大都以为社会、顾客、员工服务等作为最高目标或宗旨。
（二）共同的价值观
所谓价值观就是人们评价事物重要性和优先次序的一套标准。企业文化中所讲的价值观是指企业中人们共同的价值观。
共同的价值观是企业文化的核心和基石，它为企业全体员工提供了共同的思想意识、信仰和日常行为准则，这是企业取得成功的必要条件。因此，一般优秀的企业都十分注意塑造和调整其价值观，使之适应不断变化的经营环境。
（三）作风和传统习惯
作风和传统习惯是为达到企业最高目标和价值观念服务的。企业文化从本质上讲是员工在共同的联合劳动中产生的一种共识和群体意识，这种群体意识与企业长期形成的传统和作风关系极大。
（四）行为规范和规章制度
如果说企业文化中的最高目标和宗旨、共同的价值观、作风和传统习惯是软件的话，那么行为规范和规章制度就是企业文化中的硬件部分，在企业文化中硬件要配合软件，使企业文化得以在企业内部贯彻。
（五）企业环境和公共关系
任何企业都不是独立于社会之外的，企业环境和公共关系对企业的形成、存在和发展具有极大的影响。因此，企业的环境和公共关系是企业文化不可缺少的部分。
（六）企业形象识别系统
企业存在于社会，并且要区别于其他企业，就必须有自己独特的企业形象识别系统，这是企业文化的表象内容。
（七）培育和造就杰出的团队和企业英雄
企业文化是以人为本的。人是企业文化的承载体，也是体现者和传播者，因此，企业文化必须培育和造就一个个杰出的企业团队和企业英雄。
四、企业精神———企业文化的基石
企业精神是现代意识与企业个性相结合的一种群体意识，是企业经营宗旨、价值准则、管理信条的集中体现。一般地说，企业精神是企业全体或多数员工共同一致，彼此共鸣的内心态度、意志状况和思想境界。它可以激发企业员工的积极性，增强企业的活力，是企业文化的基石。
企业精神与企业经营管理不可分割。它不仅能动地反映与企业生产经营密切相关的本质特性，而且鲜明地显示企业的经营宗旨和发展方向。它能较深刻地反映企业的个性特征和它在管理上的影响，并起到促进企业发展的作用。
1.企业精神的特征。
企业精神一般具有以下的几个基本特征：
（1）它是全体员工共同拥有、普遍掌握的理念。企业的绩效不仅取决于它自身有一种独特的、具有生命力的企业精神，而且还取决于这种企业精神在企业内部的普及程度，取决于是否具有群体性。
（2）客观地反映企业的现实情况。企业生产力状况是企业精神产生和存在的依据，企业的生产力水平及其由此带来员工、企业家素质对企业精神的内容有着根本的影响。
（3）体现了精益求精与务实精神。求精精神就是要求企业经营上高标准、严要求，不断致力于企业产品质量、服务质量的提高。务实，就是从实际出发，遵循客观规律，注意实际意义，切忌凭空设想和照搬照抄。如美国杜邦公司的企业精神是“通过化学为人们的生活提供更好的商品”，表明了杜邦公司的经营特色和独具个性的理念。
（4）稳定性与动态性相统一。企业精神一旦确立，就相对稳定，但这种稳定并不意味着它就一成不变了，它还是要随着企业的发展而不断发展的。
（5）时代性。在发展市场经济的今天，企业精神渗透了现代企业经营管理理念、确立消费者第一的观念、灵活经营的观念、市场竞争的观念、经济效益的观念等。
（6）独创性与创新性。每个企业的企业精神都应有自己的特色和创造精神，这样才能使企业的经营管理和生产活动更具有针对性，让企业精神充分发挥它的统帅作用。从企业发展的未来看，独创和创新精神应当成为每个企业的企业精神的重要内容。
2.企业价值观是企业精神精髓。
企业价值观为所有的员工提供了走向共同目标的远景，也给企业日常行为和经营战略提供了指导方针。这是因为：
（1）企业经营就是一种价值追求。优秀企业的经营已从单纯的追逐利益发展到价值追求行为，这里所谓的价值已经从物质利益的狭小范围，扩展到社会价值、精神价值的广义范畴。
（2）价值观展示企业的基本性格。许多优秀公司都有自己独特的价值观，它向社会充分展示了其独特的性格和公众形象。
（3）价值观决定企业的经营政策和战略目标。明确的价值观可
以使管理者在决策时对多种信息和因素进行细致、微妙而复杂的分析，再对许多问题的论据进行衡量和判断后，做出最后的决策。
（4）价值观左右员工的共同愿景和行为规范。企业价值观能够引导企业内部的所有成员达到一种共识，只要企业始终遵循着这些基本信念去从事经营活动，去规范企业内部员工的行为，企业就一定会获得经营上的成功。
企业价值观作为企业精神的核心部分，与其他企业文化要素相比，有其自身的特点；因此企业在塑造自己的价值观时要注意以下几个问题：
———以物质精神双方面为取向。企业的价值观作为企业文化的一部分，即作为一种文化现象，属于精神文明的范畴。反过来说，精神文明也部分地包含在企业价值观之内，即精神文明中的“思想、道德方面”也是企业价值观的核心内容。
———对人的价值关怀。以对人的价值关怀为目标，最大限度地调动人的积极性，这是确立企业价值观的首要原则。通过对人的需要的不断激发和满足，来最大限度地调动人的积极性，使企业价值观得到巩固、实现、丰富和发展。
———企业价值观的相对稳定性。企业价值观一旦形成，便成为企业与员工共同信奉的行为准则，长期发挥着作用，并成为企业的传统，延续下去。
———企业价值观的共享性。企业价值观不是某个人或是某个领导的价值观，而是被企业全体员工或绝大多数员工共同信仰的价值观，因此，共享性是企业价值观的显著特点。这就决定了一个企业的基本特征，形成一种认同感，使得他们感到与众不同。同样地，正是这种共有价值观，成为企业全体员工———上至高级主管下至基层工人———心中的真理，成为他们判断是非、决定行为价值取向的准则。企业的凝聚力、感召力、内在驱动力都来自企业价值观的共享性。
———企业价值观的联合性。如果一个企业没有经济效益，便失去了存在的价值。因此，作为企业价值观，应该直接与企业生产经营相挂钩，以企业运行和发展为依据，并以可感知的具体经济形式（如货币形式）表现出来。这是企业价值观与其他社会群价值观的不同之处。
———企业价值观的复合性。企业价值观是一个由基本经济要求、伦理与道德追求、社会奉献追求、社会归属感、成就感、自我实现追求等多个子系统构成的复合价值系统。正是这个复合价值系统，在企业运行过程中起着机制整合的作用，使企业形成合力，促进企业的发展。
———企业价值观的约束性。对企业来说，企业的价值观决定了企业对外界信息的取舍。并决定了企业的基本特征，根据这些基本特征的需要，企业价值观把重要的信息反映到组织机构的设计上。这种决定和反映实际上是一种取舍，也是一种约束，即约束企业按一定的经营理念去发展。对员工来说，企业价值观是行为的准则，是进行价值评价和价值选择的标准。企业正是通过自己的价值观告诉员工对与错的标准，并由此来规范和约束企业员工的行为，使其为完成企业的目标共同奋斗。由于它不像规章制度那样强硬，而是被员工自觉自愿接受和遵循的，所以它的作用更具有深刻性和持久性。
———消费者优先的原则。实现企业与顾客双方利益都得以实现的双赢目标。企业的生存和发展离不开消费者，因为，只有消费者购买产品，企业才会有效益。“真诚到永远”，这不仅仅是海尔集团的广告词，更是海尔人日复一日、年复一年以真诚的心对待每一位顾客所赢得的盛誉。海尔集团正是以自己的真诚，急用户所急，想用户所想、甚至所不敢想，不仅使顾客真正获得“上帝”的体验，更使海尔获得广泛而牢固的信任和支持，为海尔的发展奠定了广阔的市场基础。
———企业利益与社会责任相统一。塑造企业价值观必须坚持企业利益和企业社会责任相统一的原则。一些杰出的企业家早已意识到了企业社会责任的重要意义。美国惠普公司的创始人之一戴维·帕卡德认为，一个公司是离不开社会的。也正因为惠普公司坚持了企业利益和企业社会责任相统一的原则，才成为为数不多的世
界公认的优秀企业之一。
五、管理文化的三种模式
以下列举出的是20世纪 80 年代风靡世界的三种文化管理模式，这些文化管理模式在今天对于企业的管理者们来说仍然是一个不错的参考。它们分别是日本的“走动式”、欧美的“和拢式”、东南亚的“抽屉式”。
（一）日本企业的“走动式”文化管理模式
“走动式”意味着一种看得见的管理。企业主管经常走动于生产第一线，与工人见面、交谈，希望员工能够对他提意见，能够认识他，甚至与他争辩是非，这是一种现场的管理。
日本企业家一般都身先士卒，深入到企业员工之中，体察民意，了解实情，沟通意见，与部下打成一片，共创业绩。这种模式在东方文化背景中更显其卓越性。
日本经济团体联合会名誉会长土光敏夫正是以“身先士卒”的做法，一举成为日本享有盛名的企业家。早在他接管东芝电器业之前，东芝已不再享有“电器业摇篮”的美称：工厂经营成效低落，生产每况愈下。土光敏夫走马上任后，采取了与前任会长不同的做法，每天巡视工厂，并利用上班的余暇与工人一起吃饭、喝酒、话家常。清晨，他总比别人早半个小时站在厂门口，向工人问好，率先示范。员工受到这种气氛的感染，促进了相互之间的沟通。这样做有利于针对问题，找出各种对策，现场解决问题，员工士气大振。不久，东芝的生产效果又恢复正常。
在“走动式”的管理文化中，优秀的企业家总是深入员工之中，了解真情，不仅关心员工的工作，叫得出他们的名字，而且关心他们的衣食住行。员工们就觉得企业主管重视他们，工作自然十分卖力。一个企业有了员工同心同德的努力和支持，自然就会兴旺发达。
（二）欧美盛行的“和拢式”文化管理模式
“和拢”是希腊语“整体”和“个体”合成的词，用来表示一种新观念，即管理必须强调个人和整体的配合，创造整体和个体的高度和谐性，既有整体性，又有个体性。企业的每个员工对企业有“使命感”，“我就是企业”是“和拢”管理中一句响亮的口号。这种管理模式孕育了企业员工的自我组织性。企业是由人支撑起来的，而那些具有创新精神的人作用更大。因此而放手让下属做决策，自己管理自己，尽情为企业贡献力量。每个人的生活经历、学识水平各不相同，会产生不同的看法和做法，要促使不同的看法、做法相互补充交流，使一种情况下的缺点变成另一种情况下的优点。
“和拢式”发挥个体分散与整体协调相统一的优势。按“和拢式”管理的特点，一个组织中的单位、小组、个人都是整体中的个体，个体都有分散性、独创性，通过协调性树立整体的形象。和拢管理促使整个企业与个人之间形成一种融洽和谐、充满活力的气氛，激发人们的内驱力和自豪感。
（三）东南亚流行的“抽屉式”文化管理模式
这种模式形容在每个管理人员办公室的抽屉里，都有一个明确的职务工作规范，对于他们每个人的职、责、权、利实行协调统一。在管理中，既不能有职无权，更不能有权无责，必须职、责、权、利相互结合。
六、企业文化塑造应注意的七个要点
由于各企业的背景、生产模式以及地域等一系列因素的不同，能适用的方法也各不相同，企业进行文化塑造时应注意七个要点。
（一）注意企业文化的民族背景
不同的企业文化千差万别，没有两个企业具有完全相同的企业文化。但在相同或相似的社会历史、民族文化等影响下，企业文化也有许多共性。所以任何一个企业在进行企业文化的建设时，都要将“民族背景”作为重要的参照系统。
（二）企业文化建设应从宏观角度着手
面对新的经济形势和环境，企业的生存和发展日益依靠综合的、整体的战略决策，以及企业的经营和组织策略。单纯的经济手段和生产手段只可能产生片面性和短期行为。因此，必须从企业文化的宏观角度看待企业的生存和发展，审时度势，探索道路，适应时代的发展要求，充分控制和利用环境的有利条件和企业内部潜力，使企业向高效、健康的方向发展。
（三）注重员工与企业相互促进
企业文化是企业成员共同拥有的财富，更是所有成员行为的规范和法则。每个成员要想在一个企业中求得发展，就要不断地学习所在企业的文化。员工对企业文化由适应、遵守到为其发展做出贡献的过程，带来的不仅是员工自身素质的提高，也是企业文化的持续进步。
（四）以人为本的文化核心
企业文化自始至终都体现出以人为中心的特征。这表明“人本管理”是企业文化的核心工作内容。企业要想有活力，首先要激活人，使人有活力。要激发人的积极性，必须在企业经营管理中注入一种积极向上的文化观念，给每个人以希望，给每个人以一个明确的目标。因为人的精神可以转化为巨大的物质力量来支配，例如管理制度、资金设备、市场条件、利润指标等的硬件因素。美国的摩托罗拉公司、日本的松下公司以及我国的海尔等企业，无不对人的因素、对文化观念的神奇力量有深切的感受。它们获得成功最重要的诀窍，正是在于真正重视人的因素，充分激发了人的潜能，发挥了员工的积极性和创造性，也增强企业的凝聚力。
（五）不断革新才能使企业具有文化生命力
企业文化在企业中一经形成，便具有了自己相对稳固的模式和传统，但它们也不是恒久不变的。以社会文化为依托的企业文化，会不断地变换其内容和形式，与时代相适应，企业文化只有具有显著的革新性，才能保持其旺盛的生命力和活力。
（六）企业文化应具有自身的独特性
不同的企业走过的从创立、生存到发展的道路各不相同，各企业采用的推动企业经营与管理的手段和方法也不同。每家企业内部都存在着自身所独有的企业文化，它能够辅助企业对外适应外部社会与市场环境、对内营造良好的协调机制与人际关系，促进企业全面成长。
（七）要使企业文化持久地发挥作用
要对已经建立起来的企业文化加以保护，使之得到延续。由于企业文化通过制度的规范化将企业的价值观念加以凝固，所以无论是员工，还是顾客或旁观者，在任何时间都会受到同样的感染，体味到同样的精神；老员工的行为方式具有示范效用，他们的精神状态以及企业整体性活动对新员工会起到教育和引导作用，这就保证了企业文化的历史性延续。
企业文化使员工时时刻刻都感受到企业的价值观念，在它的感染和潜移默化的作用下，他们的价值观念会趋于一致。因此，优秀的企业文化能够在企业中为企业所倡导的价值观提供一种情调和环境，使企业员工时刻感受到它并受到感染，从而加深对企业文化价值观念的认识和理解，自觉地用企业统一的价值观念来约束自己，指导自己的行动，这样就缩短了企业价值观念在全体员工中的植根时间，使企业文化管理尽早奏效。
七、企业文化塑造的三大误区
企业文化建设的兴起与发展，使不少企业尝到了甜头。但凡事都应讲究方式与方法，企业文化也只不过是一种工具，正确的对企业大有益处，而错误的操作对企业的损害也是不小的。一般企业在建设企业文化时经常遇到三大误区。
（一）照本宣科
不同的风俗习惯、思维方式、行为准则、价值观念，形成了各国独有的企业文化。不可否认，西方或东方国家所提出的关于企业文化的理论有一定的价值，企业可以从中得到不少的启示，但学习仅仅到此为止。这是因为，每个企业的文化都会被烙上了自己民族文化的烙印。
例如，我国有着悠久历史和丰富多彩的民族文化。比如，“重义轻利”、“任人唯贤”、“廉洁意识”、“家庭观念”、“辨证思想”等。这些文化的特色已深深地扎根在每个中国人的内心深处。我们当然不能忘记我们的民族文化，更不能全盘照搬西方的所谓“蓝色文化”。
民族文化传统是一种根深蒂固的、存在几千年的文化环境、思维模式，甚至行为标准，构成了我们民族成长的丰厚广博的文化土壤，我国企业文化的根自然只能扎根于这片土壤中。
再说，企业文化本来就是一种亚文化，是支流而非本源，只有民族文化才是企业文化活水的源头和扎根的土壤。因此，在企业文化的建设过程中，要取其精髓、去其糟粕，结合本土特点，建设具有我们自身特色的企业文化。例如20世纪 50年代，我国企业资金普遍贫乏，但那时能用平均分配加精神鼓励为主的方法调动最大多数人的积极性，既照顾了有突出贡献者，也带动了能力稍差者，不失为一种良好的企业文化营造方式。那时的成功之处就在于抓住了人们的心理习惯：中国人的不患寡而患不均以及崇尚义、羞言利的思想。
企业文化竞争是一种无形的价值竞争，它不能按照产品的规格尺寸、外观多少去把握，纯属一种内涵价值，在市场激烈竞争条件下，对竞争的决策经营者提出了较高的要求，那就是企业的文化建设要对瞬息万变的市场进行准确定位。企业文化的建设只有准确定位市场，沟通未来，才能为企业得到可持续发展的创造条件。
（二）形式主义
企业文化并不只是开展各种文体活动，搞思想教育，举办企业的厂刊厂报，为员工提供一个文化园地，也不仅是企业形象设计———CIS战略。这些只是企业文化的表现形式，或者说是企业文化的载体，它们同企业文化本身是不能等同的。
企业文化理论的鼻祖之一，美国波士顿大学研究员斯坦雷·戴维斯博士说过：“企业文化是一种非常复杂的东西”，它是企业的“亲密表兄”。既然企业文化和企业是“亲密表兄”，企业管理者们就应考虑：你认识自己的企业文化吗？你知道企业领导层信奉什么，员工又信奉什么？他们认为对提高企业的竞争力和凝聚力来说什么东西是最重要的？企业现有的文化是不是符合企业的需要？
企业文化是企业的灵魂，是企业优秀员工的心声，表现他们最珍视什么，希望怎样工作，怎样生活。当企业战略要向“西”前进的时候，企业文化就不能向“东”；当企业战略作调整的时候，企业文化也要跟着调整。
当企业文化声称“质量第一”的时候，企业却没有相应的质量管理制度来支持，客户投诉久拖不决；当企业文化声称“技术至上”的时候，企业却没有一个像样的研究开发机构，多年拿不出一个新产品。这样的企业文化就是虚假的企业文化。
企业领导者的言行要与企业文化配套。戴维斯说：“文化和战略本质上是自上而下的事情”，“企业的领导者总是文化的活水源头”。企业要向哪里去，怎样到达这个目标，领导者是关键，他不能也不应当背离自己的文化。
（三）盲目崇拜
一个企业的文化是社会整体文化的一部分。企业形成的历史、企业领导层的价值观、企业与环境之间的相互作用，对企业文化的形成有决定性的作用。每个企业都有自己的企业文化，但并不是所有的企业都有一个健康的有利于企业发展的企业文化。由于企业文化的功能具有双重性，健全的、完善的、优秀的企业文化能够极大地促进企业的发展；但是，一个不健全的、病态的、不良的企业文化对企业的成长起着阻碍和破坏的作用，这方面的例子比比皆是。事实证明，许多企业的失败大都与其不健全的企业文化有关。
事实上，即使是健康的企业文化，其功能也具有两面性：开拓创新型的企业文化有可能稳健不足；稳重求实型的企业文化有可能进取和冒险精神不足；创业时的文化传统在企业发展期并不一定适用；若固守文化传统，本来曾经促进企业发展的文化，有可能会使企业陷入困境，甚至破产。所以，没有一劳永逸的企业文化，更没有包治百病的企业文化。
因此，对企业文化的正确的看法是，企业文化建设是企业管理工作的重要内容，但企业文化的建设决不能代替企业管理的工作。企业领导者万万不能认为有了企业文化就万事大吉，要正确处理企业文化与企业管理的关系。企业文化可以从科学管理中吸取营养，用于企业文化建设，更便于被广大员工接受，形成一种企业精神力量。
建设一个良好的企业文化是进行科学管理的重要组成部分。在企业文化建设中，注重用激励、感染、引导等方法挖掘人的潜能，调动员工的工作热情。在这种良好的企业环境中，员工形成了新价值观，员工自觉关心生产质量，关心生产成本，关心技术进步，关心市场和企业的发展。这种经济因素与文化因素的结合，很自然地把员工的个人需要、精神转化为一种群体意识，这正是企业在发展中急需培育的企业精神。
企业文化与企业管理相互交融，相辅相成。企业管理的加强，可以为企业文化提供良好的环境，而优秀的企业文化又为搞好企业管理提供了方向的动力，有助于促进管理科学化、现代化。
八、日本企业文化透视
美国人首先提出了“企业文化”这一企业管理理念，但却是日本人最早实践了这个理念，而且在实践中获得了很好的收效。日本的企业文化具有几个主要特点。
（一）集体主义
由于有着“和为贵”的思想，所以日本人崇尚团体活动和团队协作精神。在日本的企业中是几乎是找不到“独立行动”的现象的。人人求同存异、精诚合作，爆发出巨大的整合功能。除此之外日本企业的集体主义价值观还体现在：重视对公司、集团的忠诚性，往往员工认识集团的利益要超过个人利益。
（二）以人为核心
日本企业文化特别注重培养人才，调动全体员工的积极性。很多企业采取了重视人、教育培训、重视激励、重视沟通等一系列措施。使企业成为一个充满活力、干劲百倍的集体，得到真正的发展与壮大。
（三）以和为贵
这是日本企业吸收了中国的儒家学说而形成的一种人生哲学和伦理观念，其在日本企业中的体现主要有建立良好的人际关系、相互鼓励和支持、保持团体和谐等几个方面。
（四）顾客至上
日本企业很重视顾客，而且还提出了一系列诸如“顾客是我们的第一主人”、“顾客至上”、“一切为了顾客”之类的口号。在日本企业家看来，不是顾客依赖于企业，而是企业依赖于顾客，企业得以生存，完全是仰仗顾客的惠顾。所以，日本企业将“顾客至上”作为一种原则，把严格的质量管理和完善的售后服务视为企业成功之道。
（五）组织形象
组织形象是企业员工长期以来养成的工作态度和作风，使企业在生产经营、实现发展战略目标中形成一种良好的企业风尚和文化形象。这是日本企业文化的突出特点。
（六）企业家族化
日本企业管理强调员工对企业要有强烈的荣誉感和认同感，事实上，在日本民族文化的熏陶和企业制度保障下，员工与企业结成了“命运共同体”、“利益共同体”，与企业荣辱与共，所以日本企业一般采用“终身雇佣制”，这使员工有职业保障的安全感，并且还提供全面的福利，从物质利益上使员工对企业“从一而终”。这些管理方法强化了员工对企业的归属感和家族意识，减少了劳资双方的矛盾和对抗，使员工把对工作、事业、精神寄托都纳入以企业为中心的轨道，以企业为家，对企业忠诚、敬业、爱业、乐业。在企业遇到困境、市场冲击和其他不利因素时，员工不是弃企业而去，而是齐心协力地抵御困难，这也是日本企业在竞争中立于不败之地的重要原因。
如果没有一个非常优秀的领导，那么一个伟大的集体也就无从谈起。
———沃伦·本尼斯
