日本企业文化的特点，概括地说，主要有以下几点：1.企业家族化。
许多日本企业家认为，企业不仅是一个获得利润的经济实体，而且还是满足企业员工广泛需求的场所。日本企业管理强调员工对企业要有强烈的荣誉感和认同感，与企业荣辱与共，所以日本企业一般采用“终身雇佣制”，在工资及晋升上实行“年功序列制”，把员工的收入与本人为企业服务的年限挂钩，并且还提供全面的福利，包括廉价的公寓、减免医疗费、发放红利等，从物质利益上使员工对企业“从一而终”。
所以，日本人在就业时以选公司为主，而不是以选职业为主。例如一个三菱公司的清洁工，若有人问他的职业，他不会回答是清洁工，他会回答：我在三菱公司服务。
此外，日本企业还特别强调献身、报恩的精神，要求员工，尤其是企业管理人员要把自己的性命与公司的事业融为一体，为之而生，为之而死。
2.以人为本。
日本企业文化特别注重培养人才，调动全体员工的积极性。因为只有这样，才能形成一个充满活力、干劲百倍的集体，企业才会有真正的发展。为此，日本企业采取了以下措施：
（1）重视人。终身雇佣制、年功序列制和企业工会是日本企业经营模式的三大支柱。这三大支柱中无一不是紧紧围绕着人这个中心，而且三者相互联系，密切配合，从三个不同的侧面来调整日本企业的生产关系。正是这些形成了命运共同体的格局，实现了劳资双方的和谐，推动着日本企业的高速发展。
（2）重视激励。日本企业非常重视激励的作用，通过激励来刺激、调动、强化员工的积极性。激励包括发放奖金和精神鼓励，奖金分为三种：一种是一年两次的奖金，奖金的多少取决于企业利润；另一种是特别奖，根据员工每年表现，由领导人亲自颁发，员工之间互相保密，不得相互询问，这样做是为了防止员工情绪波动，也为了使员工对企业“感恩戴德”；第三种是“提案奖”，合理化建议提出后，只要有一点可取之处就奖，建议取得的利益大就重奖。
（3）教育培训。为了提高职工的技术能力和创造能力，日本企业非常重视教育、技术培训和文化事业，主张通过教育提高员工的素质和能力，从而为企业创造更多的财富。日本企业家认为：“人才开发的利益大得无穷”；“企业教育训练投资投入产出系数最大，是最合算的投资”；“只有人才才是企业活力的源泉”。
（4）重视沟通。日本企业家非常重视企业内部的感情沟通。公司管理人员不是终日埋头在办公室里，而是经常和下属、职工打电话或面谈。有的企业家几乎每天晚餐时都是同基层管理人员边吃饭边谈话，一些公司的高层管理人员甚至同下属工厂全体员工一起野餐、跳舞。据粗略统计，中级管理人员有1/3~2/3的时间花在参与下层人员的活动上，高级管理人员花的时间则高达60%。
3.顾客至上的经营理念。
日本企业很重视顾客，提出了一系列口号，如“顾客是我们的第一主人”、“顾客至上”、“顾客是皇帝”、“一切为了顾客”等。日本企业认为，不是顾客依赖于企业，而是企业
依赖于顾客，企业得以生存，全仰仗顾客惠顾。所以，日本18
企业将“顾客至上”作为一种原则，把严格的质量管理和完善的售后服务视为企业成功之道。
日本企业除了重视企业内部的感情沟通外，还重视企业与顾客的感情沟通。沟通的方式有两种：
（1）热情地做生意。日本零售店的店员总是面带笑容，彬彬有礼地接待各种类型的顾客。松下电器公司甚至把做生意看做嫁女儿，把顾客当亲戚，商品售出后，像关心女儿一样关心商品的使用情况，定期写信询问。
（2）与顾客建立长期联系。许多公司建立有“顾客卡”，详细记录顾客的姓名、住址、职业、家族成员、出生年月、兴趣、购买使用情况、商品需要等。企业利用“顾客卡”定期访问，发展同顾客的联系。同时，利用“顾客卡”还可通过分析顾客的需求而开发新产品，及时推销及送货上门。
4.以和为贵。
“以和为贵”的思想是日本企业的核心，这是日本吸收了中国儒家学说而形成的人生哲学和伦理观念，企业追求的“人和”、“上下同欲者胜”等意识皆渊源于此。日立制造的“以和为贵”，松下公司的“和亲”，丰田汽车公司的“温情友爱”，三菱电机公司的“养和精神”，都是“以和为贵”思想的反映。“和”的本意就是和谐一致、相安而处、团结协作。企业领导和管理人员从各方面关心员工，如衣食住行，甚至妻室儿女。员工也以企业为家，用高质量和高效率的工作来报答企业。企业内人人以处理“家庭关系”的宽容来处理成员之间的相互关系，形成和睦、善意的人际关系。
“以和为贵”主要表现在以下几个方面：
（1）建立和谐的人际关系。日本企业在接受新进员工的时候，公司的人事部门就为他们准备了基础性的训练和一系列的活动。人事部门追踪这些新进的员工，直到他们被分配到所属的单位为止。工作外的活动，譬如演讲、读书会、联欢会、旅行等，是为了员工间的相互了解。管理人员还经常替部下安排“相亲”，作部下的婚姻介绍人。工作现场的主任或领班，要和作业员分摊所有的工作，在工厂内的员工餐厅与作业人员共餐，或邀请部下到酒馆喝酒、聊天、交换意见、联系感情。经由这种友谊关系的建立，主管和部下之间的依赖感才逐渐产生。
（2）鼓励和相互支持。日本企业把自己看做一个家庭式的活动团体，通过注入“家庭感情”，鼓励企业成员相互合作、相互支持。企业竭力在内部强化一种道德观念：支持别人、主动合作。在公司中，如果哪位员工援助了同事，援助者会获得好的评价。如果公司要组织一次周末运动会，尽管经理告诉员工，是否参加由每个人自己决定，一旦某个员工把其他一切事情放在一边而去参加运动会，那么他就会被认为是一个具有道德的员工。对于具有相互支持、相互合作的良好品德的成员，公司会高度评价，并会在以后给其提职或给予奖金。
（3）保持团体和谐。日本企业非常看重公司的团结与和谐。因而，公司在沟通方面下了很大的功夫。如开诚布公地解决争执，给人留面子。
5.集体主义。
日本非常推崇集体的效能，而不鼓励华而不实的个人单独表演，那些处处想出风头、过于流露野心的人会受到排斥和批评。美国人说，日本企业如同蚂蚁垒窝；成千上方的“小人”抱着同样的目标做小事，结果创造出移山填海的奇迹。按照日本人的想法，集体主义既不是企业或个人的奋斗目标，也不是追求的口号。更确切地说，事情的性质在起作用，以致没有什么重要的事情是由于个人努力而做成的。生活中的一切重要的事情都是由于协力或集体力量做成的。因此，企图把成果归之于个人的功劳或过失都是毫无根据的。
日本企业文化的集体主义价值观突出表现在以下两个方面：
（1）集体决策，集体负责。日本企业实行的是 U型决策方式，决策的起点不定，既可以是来自上层的战略构想或新想法，也可以是来自中层管理人员的新意见或下层员工的建议。不管来源于何方，都要经过员工反复讨论，发挥集体作用。最终的“最优”方案必须获得一致的认同，有时方案会盖上“60~80人的图章”。
日本企业认为，实行集体决策，不仅能集思广益，保证决策的合理性和科学性，而且能强化员工的参与意识，统一员工的价值观，也便于决策的有效执行。理解和支持可能取代了决策中的实际内容，因为五六个可供选择方案可能同样的好或同样的坏。重要的不是决策本身，而是人们对决策负责和了解到何种程度。否则“最好的”决策也能被搞坏，正像“最坏的”决策也能搞得不错一样。
（2）团队协作精神。“单枪匹马”现象在日本企业找不到，“和为贵”的思想使日本人崇尚团体活动和团队协作精神，传统的武士精神更加剧了这种“抱团”的精神。人人求同存异、精诚合作，爆发出巨大的整合功能。
6.注重组织形象建设。
组织形象是日本企业文化的一个突出特点，组织形象是企业员工长期以来养成的工作态度与作风，是企业在生产经营、实现发展战略目标中逐步形成的一种良好的企业风尚和文化形象。在日本，绝大多数管理成功的企业都或多或少有自己的“座右铭”或是工作口号。例如松下电器“纲领、信条、精神”，本田公司的“三满意”等等。这些“座右铭”除了在公司内部发挥作用之外，对外则起着树立公司良好社会形象的作用。
索尼管理模式
索尼公司从二战后一家仅有20人的小作坊发展成为今天拥有10万员工、年销售额达300 亿美元的大型跨国公司，走的是一条依靠科技、不断创新、优化管理的道路。1992年，索尼公司在世界工业公司中排名跃升至32位，至今仍处于高利润高速增长、资产额不断扩大的良好运营中，在日本经济中占有重要地位。目前，索尼公司在电子工业的技术革新和设计小型化方面具有先导作用，在电子消费品的领域中自始至终居于领先地位。其商标已在175 个以上的国家登记注册，产品在全世界销售。
