20世纪，“管理”的最重要、最独特的贡献，就在于制造业里使体力劳动的生产力提高了 50 倍之多。21 世纪，“管理”所能做的，同样重要的贡献，就是必须增加知识工作和知识工作者的生产力。杜拉克说，20世纪，企业最有价值的资源是它的生产设备。21世纪，最可贵的资源，将是知识工作者和知识工作者的生产力。
一、知识即企业
在杜拉克的整个思想中，他是非常注重知识的，他也是第一个提出“知识工作者”这一概念的学者。在杜拉克看来，知识就是企业，一个企业的商品和服务，只不过是用来以企业的知识交换顾客的购买力的工具。企业是由人组成的组织，其成功和失败都是由人带来的。劳动可能有一天会被机器取代达到全自动的程度。但是，知识是一种人类专有资源，它不存在于书本中，书本中只含有信息，而知识是运用信息去做具体的工作并取得绩效的能力，这种能力仅来自于人，他的脑子或双手的技能。企业要取得成功，它的知识对顾客来说，在提供满足和价值方面首先必须是有意义的。知识本身在企业中是无用的，当然这不仅体现在企业中，知识只有通过对企业外部———对顾客、高层及最终用途所做的贡献，才能发挥作用。
杜拉克认为，在过去的几十年里，无论什么传统产业，之所以能发展壮大，就是因为它们围绕知识和信息进行了重组。以前人们一直把知识和信息的生产和销售而不是物品的生产和销售作为其业务。知识是制药业的实际产品；药片和凭处方供应的油膏仅仅是知识的包装物。这些产业现在包括通讯业和生产计算机、半导体及软件等信息加工工具和设备的产业，还有信息生产者和销售者，例如电影、电视节目、录像带等。而生产和使用知识的“非企业”，也就是教育和保健，在所有发达国家中，甚至比以知识为基础的企业发展得还快。所以依靠传统资源，即劳动力、土地和货币资本，获取的利润越来越少了。知识生产力将日益成为一个国家、一个产业、一家公司的竞争实力的决定性因素。而知识管理要在促使知识具有生产力方面取得业绩。
杜拉克提出的“知识”（knowledge）并不等同于“技术”（technology）。通常人们对二者没有做明确的区分。他认为，技术只是自然科学在工作中的应用，只是知识的一种形式而已，没有任何一个企业是以它作为惟一必要的知识的。在今天同一领域里，有许多成功的公司并非以技术见长。当然，它们必须在技术上是能胜任的。但是，它们的具体的实力可能存在于他处，例如市场营销方面等等。
有效地定义出一个企业的特定的知识，听似简单，却有欺骗性。古语所说的“一个人意识到的博学并非学问，而是卖弄”，同样适用于一个企业的特定的知识。知识是一种容易消亡的商品。它自始至终必须重新确立自己，重新学习，重新实践。人们必须连续不断地做出努力，去重新夺取自己的特定的优势。但是，除非人们知道什么是自己的特定的优势，否则又如何能努力去保持它呢？
每一种知识最终会变成错误的知识，它会变得过时。下面这个问题始终应该提出来问一问：我们还需要什么？或者，我们是否需要某种不同的东西？没有一家公司能在许多知识领域中出类拔萃。大多数公司就是在一个领域中能胜任不落伍就已经够辛苦了。
一个企业也许能够在不止一个领域中超群卓越，一个成功的企业除了要在一个领域中超群卓越以外，还必须至少在许多知识领域中胜任。有许多企业还必须在不止一个领域中达到超过一般的水平。但是，要掌握市场所能给予经济回报的那种真正的知识，就需要集中将几件事情做得极端出色。
二、知识分析的秘诀
杜拉克指出，企业是人的组织，企业成败得失取决于人的质量。体力工作也许在某一天将由完全自动化的机器所取代，但知识却是什么也取代不了的特有的人力资源。
对于企业的成功而言，知识首先必须是对顾客需求的满足和有价值意义。在企业内，就像在其他组织内一样，知识本身毫无用处。它只有通过对企业外部的贡献（对顾客、对市场、对最终用户）才能体现其全部有用价值。
在每一个成功的企业里，至少它拥有某一个与众不同的知识领域。没有两个企业在独特的知识上会是完全相同的。外界有时正是据此来区分一些知名的大企业的。通用汽车公司是世界上最大的汽车制造公司，在企业发展方面有其独到的知识，特别是在生产大型的、工程技术要求很高的产销量大的产品方面。他们把在汽车工业中获得的这些独特知识，扩展运用到机车、推土机，甚至家用产品的产销方面。通用汽车公司善于把一家不怎么好的企业变成一个非常成功的企业。IBM不是因为好的产品而成为办公室自动化行业的主宰者，而是因为它本身擅长于企业所需要的数据和信息管理。它的服务报酬高于产品报酬，对企业过程进行处理的知识是它挣钱的资本。数以千计的企业都能把某件事做得不错，但其中一家企业却做得更好、更漂亮。杜拉克认为，卓越的创造正在于此。
了解一个企业知识奥秘的最佳途径，就是看他们能做好什么，过去什么事情明显地做得很糟，在对进行相同的工作、但经历明显不同的企业作比较时，这一点尤其有效。“什么事我们做得很好（没有任何特别费力的感觉），而其他人在做同样的事时却失败了”，这是第一个要问的问题；“什么事我们做得不好而别人在做它时轻而易举”，这是该问题的另一面。例如，比较通用电气公司与通用汽车公司在发展新业务上做法就有差异。通用电气公司在从草图开始，将一个新想法变成一项新业务上有不同寻常的能力。在二战期间，美国政府规定所需要的工业钻石不能完全依赖进口，必须在国内生产。在美国政府做出这项规定的5年后，发现了人工合成金刚石的工业方法。大约在 1960年左右，通用电气公司就已经成为世界上最大的工业用金刚石生产供应商。通用汽车公司在发展新业务上也有着同样出色的表现。作为一项规则，他们采用的是购买方式。他们一次又一次地购进业绩不佳的企业，用不了几年，就使其面貌焕然一新。
从以上案例可以看出，每个企业都有其独特的知识领域，在对企业的知识进行拓展和巩固之前，企业必须对自身拥有的知识有一个全面的了解，也就是必须进行知识分析。
杜拉克认为知识分析应当以顾客为核心，所以第一个问题就是：“企业顾客做的事中哪一些事是人家都及不上的？”这并不是说顾客总是知道如何回答。但是，他们的答案，无论是怎样的含糊不清，很有可能给出一种模式，指引人们向何处去寻找答案。
知识分析的第二个问题是：“企业是否有了正确的知识？企业是否力量集中在成果上了？”至于答案，人们都向企业的市场分析寻找。正确的知识就是利用市场机会所需要的知识。企业是否具有了给予它所需的市场领导地位的知识，并且在市场具有优势的地方赢得回报？一个企业发现它的知识完全与市场不符合是不常见的。这样的企业极有可能在它历经曲折，走到分析自身之前，早就死亡了。但是，企业现有的特定的知识还不足以满足需要，倒是极有可能的。
有时候知识结构及其平衡性会发生变动，原来的中心知识会退居次要地位。在过去30年里，钢铁工业正是如此，起决定性作用的知识从钢铁制造转向钢铁营销。随着现代冶金学的发展，钢铁冶炼越来越趋于程序化的设备运作，对技能的依赖降低了。并非钢铁冶炼不重要了，但要在生产上更胜一筹确实是越来越困难了。随着钢铁的种类日益增多，不同的组合具有不同的经济、技术特性，市场营销变得比以前追求数量概念的销售重要得多了。所以企业知识只有不断更新才有生命力。
知识分析还应当关注知识是如何被有效地利用的。因此第三个问题是：“企业实际上是因为企业贡献的知识而取得报偿的吗？”这并不是向客户开具出售知识的账单。IBM只在出售设备时才开账单。但 IBM和客户都清楚其中最重要的是知识因素，客户表面上购买的是产品，实际上购买的是服务。知识是其精华所在。这也解释了 IBM为什么起步较晚，但能够超过起步较早、技术力量雄厚的公司而位居计算机行业的领导地位。
相应地，在进行知识分析时还应当关注这样一些问题：企业的知识是否已充分地融合到企业的产品和服务中去了？企业能如何改进？企业还欠缺什么？企业如何着手提供它？
最后，杜拉克着重指出，对知识分析的结果必须应用到市场营销分析中去，以发现可能被忽略或低估的市场机会。市场分析的结论反作用于知识分析，去寻求知识与市场的结合点以及发现对新知识的需求。学者们对知识工作者生产力的研究才刚刚开始，但是决定知识工作者生产力的6要素已经揭示：
（1）“任务是什么？”
（2）知识工作者必须自己管理自己的生产力，同时要有自主性。
（3）不断的创新，必须成为知识工作者的工作、任务和责任（4）坚持不懈的自我学习，以及持续不断地传授给接任者。
（5）不是量的问题，质首先最重要。
（6）知识工作者必须被视为资本而不是成本，必须使知识工作者在有其他机会时，仍然愿意为这个组织工作。
知识工作者生产力最重要的第一个问题是：“任务是什么？”这也是与体力工作者生产力最不相同的问题。对体力工作者来说，最主要的问题向来都是“这个工作应该怎样做？”体力工作里，任务已经清楚交代了。研究体力工作生产力的人不必问这个体力工作者“应该做什么？”他们惟一的问题是，这个体力工作者“把这件事做到最好的方法是什么？”
针对知识工作的第一个要求就是找出“任务是什么？”使得知识工作者能够专注于这个任务。尽一切可能排除影响他执行这项任务的障碍。但是这需要知识工作者自己来界定，他的任务是什么？或应该是什么？只有知识工作者自己才能做这件事。
因此，对知识工作者生产力的研究，要先问知识工作者本身：“你的任务是什么？应该是什么？你觉得怎样才能有所贡献？在你执行任务时有什么阻碍应该被排除？”
（1）知识工作者必须对自己的贡献负责。在质量、产量、时间、成本上，知识工作者决定他应该如何负责。知识工作者需要有这种自主性，但也意味着责任随之而来。
（2）知识工作者的工作要包括不断的创新。
（3）持续的学习和教导，必须成为工作的一部分。
对知识工作者的管理应该与对待体力工作者有区别。从事体力工作的员工，不拥有必需的生产工具。他们常常有许多可贵的经验，但是这些经验只有在他们工作的地方才有价值。他们是不能随意转移的。但是知识工作者却拥有生产工具——他们的头脑。这是很大的资本。因为知识工作者拥有他们自己的生产工具，他们可以来去自如。体力工作者对工作的需要，比工作对他们的需要大得多。组织对知识工作者的需要，也许还没有比知识工作者对组织的需要更高，但是大多数已经是一个共生、共存，彼此互相需求的平等关系。
三、管理知识工作者
管理的工作，就是要保存机构里的资产。有些问题需要重视：当个别知识工作者的知识成为一个公司的资产，并且越来越是一个公司主要的资产，这意味着什么？对人事制度而言，又意味着什么？要怎样才能吸引并留住最高生产力的知识工作者？而又怎样才能增加他们的生产力，并把他们增加的生产力转换成公司里的绩效能力？
杜拉克为此提出了管理知识工作者的4个方法：
1.提高知识工作者生产率的关键是强化责任心。
对全体知识工作者来说，从初出茅庐者到公司行政主管，一年中至少应该问一次这样的问题：“你的工作业绩与工资单上的收入相称吗？你认为本公司（医院、政府机关或大学）在贡献和成果方面应向你提出什么样的责任和要求？你清楚自己的目标和任务吗？你计划怎样实现它们？”
引导知识工作者多做富有成效的贡献而不只是多卖力气，这是知识工作者管理工作中的首要工作。然而，这一工作往往被忽略了。工程设计部门经常在完成设计之后才发现，自己投入了全部时间和精力，得到的成果投放市场后却无立足之地。
2.让知识工作者对所做贡献自我评估。
人们常说，研究工作看不见，摸不着，甚至连评估也无法进行。这显然不对。不论从事哪个领域的研究，研究人员一年中应该有一次或两次与同事和管理人员进行深入交谈，讨论如下两个问题：“最近两三年中我们究竟为本公司做出过哪些重要贡献？”“未来两三年我们又将做出哪些新成绩？”
3.使知识工作者服务于其专业领域。
这一点也许最重要，但正是在这一点上管理人员往往很少注意。如果不能发挥专长，必然会极大地阻碍他们能动性的发挥。推销员虽然深谙“多销多得”之道，却往往陷入管理部门硬性规定的文件报表等工作，而缺少足够多的时间去完成销售任务；科研人员在实验室中如鱼得水，但这些科研能力强、薪水颇高的研究人员却往往不得不参加没完没了的会议而无法开展工作，取得成就。
解决问题的办法就是询问每一个知识工作者：“我，这个经理，以及整个公司的管理部门及其人员，做了哪些有助于你发挥专长的事？做了哪些妨碍你发挥专长的事？也就是说，公司是否给了你足够的时间、必需的信息、工具和其他条件来从事你的专业性工作？”
4.给知识工作者最恰当的工作岗位。
其中第一条要则就是要把机会提供给那些善于抓住机遇、并能迅速出成果的人。要想使知识工作者充分发挥其作用，就必须抓好管理咨询公司和法律咨询公司所说的“合理使用人才”这一关键环节。正因为知识工作者的实绩不易评估，所以管理者必须对什么人最适合在什么岗位从事哪种工作做到心中有数。
对知识工作者进行有效管理，必须定期对主要工作岗位的人员和工作情况进行调查、分析并做出必要的调整，要十分清楚：“在现有的研究员、会计师、推销员、经理、工程设计师或经济分析家中，哪些人是真正能发挥其作用的人才？现在这些人承担什么工作？他们是否都在真正有成就的岗位上工作？是否有用人不当的情况发生，使他们无论怎样努力也无法取得成绩？”
只有依靠管理，才能使知识工作者转变为一种生产性资源，提高企业的生产率，并最终转化为企业的效益。杜拉克认为，虽然目前还没有关于知识投资生产力的经济理论，但有管理规则。首先，管理者知道，使知识富有成效是一种管理的责任。它既不能由政府来承担，也不能由市场力量来承担。
（1）第一条规则理所当然是为了产生效果，知识的目标必须定得高一些。步子可以迈得小一点而后逐渐加快。知识只有被应用并产生影响时才具有生产力。
（2）使知识具有生产力，必须把知识完全集中，而且是高度集中。在知识方面所作的努力，不管是个人还是集体，都需要设立目标并进行组织。它不是“天才的闪现”，而是实干。
（3）使知识具有生产力，还需要系统地利用变化的机会（即创新手段）。这些机会必须与知识工作者和知识集体的能力和实力相符合。
（4）使知识富有生产力，最终还离不开管理时间。知识的高生产力（不管是在改进、开发还是创新方面）出现在一个长期酝酿阶段的结束之时。然而，知识生产力还需要具有短期的细水长流般的效果。这就要求管理达到最难的成就：使长期与短期保持平衡。
管理者在使知识具有生产力方面的经验，至今还主要是从经济和技术领域取得的。但这一规则也适用于所有在社会问题、政体和与知识本身有关的领域里使知识具有生产力。把知识应用于这些领域，至今仍没有做出什么有意义的工作。但在这些领域比在经济、技术及医药等领域更需要知识生产力。
有关知识管理的问题还有许多需要解答，但是可以确定的一点是，未来的几十年内，知识工作和知识工作者生产力的发展，在经济体系的结构和本质上，都会带来最根本的改变。杜拉克指出，这也是21世纪管理学最大的挑战。
