在杜拉克看来，在影响企业运行的所有因素当中，管理人及管理活动始终占据着核心地位。管理人在任何一个企业中都是一个赋予企业以生命的重要因素。没有管理人的领导，“生产资源”就不可能变成产品。因此，管理也就成为了专门赋予资源以生产力的一种社会机制，它的职责就是谋求有组织的经济进步与发展。事实上，管理已经成为现行社会必不可少的东西，是当今时代的基本精神的反映。这也说明了为什么它一出现，就发展得如此迅速，反对它的人是如此之少。
一、企业管理的三大职能
杜拉克对企业管理三大职能的概括已成为管理学中的经典表述。他认为，在企业的管理实践过程中，管理者总是在每一项活动中承担着三项职能。
（一）管理好一个企业
企业管理的首要职责是管理好一个企业。
这种说法有两个含义：既意味着管理和管理人的职务范围必须有一个严格的限制，也意味着他们对采取创造性行动负有重大责任。也就是说，企业管理的技术、能力、经验，不能转移和运用到其他机构的管理中去；管理学绝对不可能成为一门精确的科学。
对于一名管理人来说，管理好一个企业不仅仅是凭主观臆想所能解决的问题，也不是仅凭一种天赋才能。杜拉克认为，管理工作的因素和要求是可以加以分析的，是能够有系统地进行组织的，是任何一个有正常禀赋的人都能够学会的。管理人有能力在管理工作的各个领域中提高自己的绩效，包括通过系统地研究原理来管理企业，获得系统而全面的知识，系统地分析自己在个人的工作和职务的各个方面的绩效以及各个管理层的绩效。再没有比这更能够提高其管理的技巧，增进其作用并助长绩效的了。
对管理工作的最终考验是企业绩效。杜拉克说，业绩，而非知识，仍然既是证据，又是目的。换句话说，管理是实践，而非科学，也不是专业，尽管它里面包含有科学和专业的因素。也因此，检验管理工作的好坏，就要看它是不是让优秀的企业管理者做他该做的工作——除此之外，无法检验这个经理人是优秀、合格还是失败。
由此看来，管理的权威以及责任的范围和深度都有很大的局限性，除了履行其经济职责所必需的权力之外，管理没有其他权力。管理如果超出它执行经营企业职责的范围而对公民及公民的事情行使权威，那它就是在滥用权力。此外，管理当局只是领导集体中的一个成员。为了它自己的利益，管理绝不应该而且绝不能成为领导集体的全部。它肩负着部分的而非全部的社会责任，因此它握有部分而非全部的社会权力。
不过，尽管管理是一种限制自己的范围和潜力的企业机制，它仍然体现着采取创造性行动的重大职责。因为，既然是管理，它就要采取具体的行动措施。而管理并不仅仅是消极被动地应付差事的行为，而是应采取积极行动实现预定的效果。
杜拉克认为，诚然，快捷、灵活而理性地适应经济情况的变化很重要，但是管理却超出了被动反应和适应的范围。因此，管理是指负有责任来设法塑造经济环境，制定计划，着手提出并执行改变经济环境的计划，经常将经济条件对企业行动自由的限制挡回去。因而，什么是可能做到的——经济学家们所谓的“经济条件”，这只是企业管理的一个方面；为了企业的利益还应该做些什么，是管理工作的另一个方面。管理的具体职责就是把想要达到的目标先变成可能的东西，然后再变为实际存在的东西。管理不仅仅是经济的产物，还应当是经济的创造者。只有成为经济环境的主宰，并且以有意识、有目的的行动来改变环境，才是真正的管理。
（二）把人和物的资源组织成一个生产企业
把人和物的资源组织成一个生产企业，具体地说就是从事管理的经理人员的职责。从这一职责，杜拉克引申出管理的一个相关联的职责，即要善于管理好从事管理工作的经理人员。管理人就是要把这些资源变成生产力，使经理人员形成为企业的心脏。
杜拉克指出，企业不应是资源的机械聚合。要把资源变成一个企业，需要将资源转变一下。这不可能从资本这种没有生命的资源中产生，因此必然需要管理机制。
但是，还有一点也要认清：有可能扩大的“资源”只可能是人的资源。一切其他资源都是受机械的法则支配的，决不可能产出大于投入。人，在企业可以得到的一切资源中，是惟一能够增长和发展的资源。
杜拉克说，习惯上所说的普通工人是指那些叫他干什么就干什么的人，对于决定自己干什么工作，或者决定别人做什么工作，他没有责任，也不参与其事。因此，真正影响企业的发展主要是从事管理的经理人员。
也因此，人们用“组织”这个词来指企业的正式结构，讲“领导”和公司的“精神”，但是领导工作是由经理们来做的，主要是在管理部门内部实行的；公司的精神是由管理层内部的精神造成的。而这里所说的公司“目标”，是经理人员所追求的目标；“绩效”是管理的绩效。如果一个企业运转不动了，决策层首先是要去寻找一位新的总经理，而不是重新去雇一批工人。
（三）管理工人与工作
管理工人与工作是管理的最后的职能。工作得去做，用来做工作的资源是工人——从一无特长的人到技术专家，从推手推车的人到从事管理的副经理。管理者要把人作为具有某种生理特性、能力和局限的资源来考虑，要把人的资源当做人来进行考虑。因为人与其他的资源不同，他有个性，有公民权，要监督他们是不是在工作，做得多或少，做得好或不好，因此也就需要有动力，使他们钻进去，要有激励，有奖赏，要领导，要使他们有地位，有职权，使他们满意。而这各种需求正需要通过管理工作来解决，而且只有管理工作才能解决，这些需求必须通过工作和职务在企业中进行解决，而管理就是企业界推动工作的机构。
二、管理要完成的三项任务
管理是一件十分复杂而又头绪繁多的事情，即使在一个很小的企业里，管理不仅是一件成败所系的大事，而且是一项很复杂的工作。杜拉克明确指出，管理要完成的任务有三项：
第一，实现机构的特定宗旨和使命，凡企业机构、医院或学校，都无不如此。
任何一个机构的存在，其目的都是为了一定的宗旨及使命，及一定的社会功能。以企业机构而言，这就是所谓“经济绩效”。
对企业机构来说，经济绩效则是其“理论基础”，也为其宗旨。不过，经济绩效之于企业机构，却决不能说是其对社会的惟一任务，但却是一项优先的任务。
第二，使机构内的各项工作具有“生产性”，使其员工能有所成就。
管理的第二项任务，是使工作具有生产性，使员工能有所成就。严格地说，企业机构（或任何其他机构）仅有一种真正的资源——人。企业机构的行为，在于使这种资源具有生产性。企业机构经由种种工作达成绩效。因此，如何使工作具有生产性，正是其基本的功能。
如何使员工获得成就，已越来越加重要，且已成为一个机构衡量其绩效的准绳。也就是说，这一点已日益成为管理的任务之一了。
所谓“员工成就”，意思是认清“人是一种有机体”，人有其特殊的心理、能力、限度和行为模式。这意味着管理者应该认清“人是一项人性资源”，而不是物，不像其他资源一样，人有其人格和公民权；要“管制”人的工作、工作量和工作品质，必须透过责任、激励、参与、满足、奖励、领导、地位及职能等等才能达成。
第三，掌握机构带来的社会冲击，并履行其社会责任。
每一机构，都是为贡献外界而存在，都是为供应及满足不属于机构内的需要而存在。管理的第三大任务是企业机构对社会责任的管理；是企业机构对其所产生的社会冲击的管理。任何机构都不是为机构本身而存在，其本身的存在并非目的。任何机构都是社会的器官，作为社会一部分而存在。企业机构也不例外。所谓企业的好与坏，绝不能以其为企业机构来衡量，只能以社会立场才能评判。
杜拉克说，管理如果忘记了这一点，便将是大错特错。因此，任何一个机构，都不可能自外于社会。无论从心理上、地理上、文化上、社会上讲，机构都是社会的一分子。
企业机构在履行其职责时，在生产其经济的商品及劳务时，均必对人、对社会产生冲击。而且在今天的多元化机构的社会中，人们对企业机构还更有日益重大的基本关注：有关生活品质的关切，例如现代人类及现代社会的实质环境、人性环境及社会环境等等。
管理的这一层面与一切机构的管理人的工作密不可分。学校、医院及政府机构均对社会有同样的冲击，有同样的责任。但是与企业机构相比较，这些机构的社会冲击却远不及企业机构的社会冲击更受人关注。在人类生活的品质方面，人们越来越重视企业机构的领导。基于此，有关社会冲击的管理，正日益重要，成为管理的第三大任务及其第三个主要层面。
管理的三大任务，往往须在同一项管理行动中同时兼顾。很难说其中某一任务较其他两项更为重要，或较其他两项更需要技能或能力。但是如果误用了工作、误用了员工，均将无企业绩效而言。误用工作及误用员工，纵然可以达成企业的经济绩效，也必将是虚幻的绩效，实际上是损害其资本所生的暂时现象。
三、管理者的管理
上述的管理的三项任务，是管理者的职责，也是社会大众之所托。不过，社会大众未必关心管理者应该做些什么——至多只是“略感兴趣”，他们更关心绩效。但是身为管理者，则必须关心如何达成各项任务，必须关心管理性的职务，必须关心管理人的工作，必须关心他所需的技能，也必须关心他的组织。
（一）管理人的两项特定任务
（1）杜拉克认为，管理者的最首要的任务是“运用当前所能获得并使用的资源，创造出最佳的经济效果”。因此，管理者应创造出一个“整体”，使这一“整体”大于它的构成部分之“总和”；同时使这一“整体”成为一个生产性的整体，产出高于其投入的资源。
管理者为履行这一任务，必须将他的资源所具备的一切实力，充分发挥为效果——尤其是有关人力的资源；同时又必须将资源的一切弱点予以“中和”。只有发扬资源的优点及克服资源的弱点，管理者才能创造出一个真正的“整体”来。
为了履行这一任务，管理者还必须谋使企业机构各项主要职能的平衡，使企业机构各项主要职能的协调一致。也就是说，他必须管理企业；必须管理企业中的工作者和工作者的工作；同时还必须使企业活跃于当地的社区之中，活跃于他所生存的社会之中。管理者所做的任何决策如果只满足了一项需要，而使其他项受到了损害，那么其结果必将成为整个企业的损害。所以管理者所做的任何一项决策，所采取的任何一项行动，均必须同时兼顾三者。
（2）管理者的第二项特定任务，是分析其所做的每一决策和每一行动，期以能对企业的近期未来和长期未来求得适当的平衡。管理人必须兼顾企业的现在和未来，不能顾此失彼。也就是说：他必须是近视，同时又必须是远视的。换句话说，管理者无论做什么，都必须适合于眼前，也必须适合公司的长远大计。近期和长期，是管理者考虑的两个时间层面。他生活在两个时间层面里，也工作在两个时间层面里。如果他不能使两个时间层面的决策协调一致，至少也得使两个时间层面平衡。
管理者也许会为了保障眼前的利益，而对将来做若干牺牲；但他必须审慎“计算”牺牲的程度。管理者也许会为了顾及未来的百年大计，而对眼前做若干牺牲；但他也必须审慎“计算”牺牲的程度。当然，牺牲应该力求最低的限度。而且因牺牲引起的损害，也必须尽快设法弥补。
（二）管理者的5类要素
管理者的工作，大致可归纳为 5类基本的“构成元素”。将这5类“构成元素”用之于管理者手中掌握的资源，才能使他经营的企业形成为一个强有力的成长的有机体。找出了这些“构成元素”，管理者便能力求改进，以使其成为更有绩效的管理者。
第一，管理者须设定目标。管理者必须决定目标是些什么。他还应该分别就每一目标，决定他应达到的水准。
第二，管理者还必须进行组织。他必须对有限的资源，做最经济的运用必须具有分析的能力。他应该分析各项必需的业务，分析各项必要的决策，也要分析各项必要的关系。管理者还必须在将各项工作归类后，分解为多种可以控制和管理的业务项目，接着再将业务项目分解为可以控制和管理的职位，然后把各种职位编组成为单位，使之成为一项组织结构，接下来要做的就是为每一项职位和每一个单位选定适当的人员来担任。
第三，管理者必须给予激励和联系。在这方面，管理者需要具备一定的技能，主要是社会方面的技能。管理者不一定非有高度的分析能力，但却必须具备公正的人格和综合的能力。
第四，管理者必须进行测度。他必须建立各项考核的标尺——在影响组织绩效及影响组织中人员的绩效的各项因素中，恐怕没有任何因素比考核标尺更为重要的了。管理者所建立的考核标尺，既必须以整个组织的绩效为焦点，又必须以当事人本身的工作为焦点。他必须对工作绩效加以分析，加以评估并加以说明。
第五，管理者还必须培养人才——包括培养他自己。
（三）高层管理的各项任务
以上所论述的管理者的任务，主要涉及的是一般方面。而高层管理是一个做指导、提供境界及设定标准的器官，所以，高层管理有其特定的任务，有其自身所需要的组织，也有其所面对的特殊挑战。例如：有关企业规模及其复杂性所引起的结构与策略的挑战；有关企业的多元性及多元化经营所引起的挑战；有关企业成长、革新与创新等引起的挑战等等。
因此，高层管理的任务，与其他管理层次的任务有着根本上的不同。高层管理工作，是“多方面”的工作。与下属的各单位相比，高层管理没有其“特定任务”，只有其“各项任务”。
（1）高层管理的首要任务在于审慎研讨企业的使命。也就是要研究“本企业是个什么企业？及应该是个什么企业？”的问题。经过这样一种层次的研究，高层管理才能制定目标，进而制定为达成目标而实施的策略与计划，最终为求企业长远的发展制定目前的决策。
（2）高层管理接下来要做的是为企业机构设定标准。任何企业机构必须有一具器官，来关切和处理“企业机构初衷为何？”及“企业机构实际如何？”之间的差距。
（3）由于企业机构是“人”的组织，因此高层管理负有建立及维系其为“人”的组织的责任。
（4）建立及维系各项“关系”。这些关系可能包括：企业机构对其重要客户或重要供应商的关系；企业机构对其他业界的关系，或对银行金融业界的关系；企业机构对政府机构或其他外界机构的关系。这项任务应该而且必须由企业机构的高层人士来完成。
（5）企业机构还会面临种种难以计数的“喜庆”活动——诸如宴会及民间社交等等。这些喜庆活动，虽然费时费事，可是却又无法躲避。尤其是中小型企业的高层人士，在当地社区里开始有了声望，因此比大型企业的高层管理者更浪费时间。
除上述各项任务之外，企业机构还必须具有一副“备用”的器官。每逢某一个部门遭遇了重大危机了，总得有一位“备用”管理人员来接替处理。
高层管理的这些任务，是因企业机构之异而异的。必须经过特定的分析才可能挖掘出来；必须分析该机构的宗旨和使命；必须分析该机构的目标、策略和各项关键性的业务。高层管理的实务，还必须符合企业机构的各项策略，还必须与企业机构的各项策略协调一致。
但怎样才能算是“理想”的高层管理结构呢？杜拉克认为，凡是能够为企业机构执行其事务，执行得恰当和合适的高层管理，就应该是“理想”的高层管理。
高层管理的任务，虽然是永无终止的，但不是持续不断的。正因为高层管理的任务，有赖于高层人士多方面的资格、技能与个性，因此高层管理方面的每一项任务，均必须明确地指派给某一位高层人士承当。否则的话，就可能出现至为重要的任务无人过问的局面。因为高层管理的职能，其基本性质与企业机构的任何其他工作均不相同，所以高层管理的工作才更必须具体地列举出来，也才必须明确地分派担任人员。
杜拉克说，对于管理人员职位的范围及职权，均应力求其宽大，也就是说，但凡各项决策，均应该尽量沿线下授，也均应该尽量交付给负责行动的人员。这是一条规则，不过，杜拉克同时指出，这条规则绝不同于自上而下授权的传统观念。
从现代管理角度来看，制定管理人员的职位，必须从下到上，必须由最底层的各项业务开始。最底层的战斗线上的管理人员，占据的是基本的管理职位——企业机构的一切，均以他们的绩效为基础。企业机构的一切职权与责任，都是以最底层战线上的管理人员为中心，只有他们做不了的事，才需要传送至较高的管理职位。
底层战线上的管理人员能做什么决策和应该做什么决策，有一个实际上的限度；他们应该拥有什么职权和什么责任，也有一个实际上的限度。所以，底层的管理人员不宜做非其所能的决策。举例来说，他们的主要任务在于争取眼前的绩效，自然就没有时间来考虑长远性的决策。
管理人员决策的限度应如何设定，有一个很简单的规则。例如GE公司，凡是管理人员都有一项任务：对于其上级主管单位必须达成的目标，管理人员必须有所贡献。
对管理者来说，所谓“目标”则略有不同。管理者作为一个单位的主管，其目标必须包含有关如何协助部属，以达成部属的目标。这就是说，管理者的“视线”应该朝上——盯住整个企业；而其“责任”则应该是朝下的——盯住本单位内的人员。管理者对本单位人员的关系，应该是对他们照顾的责任，是协助他们有绩效及有成就的责任；而不宜看成为对他们的“监督”。——这才是管理者有效管理其本单位的基本需求。
四、有效的管理法则
很多管理人员花费了大量的时间去追求短期的经营表现。他们无时无刻不在关注成本和定价、生产进程和销售、质量控制和客户服务、采购和培训。尽管花了那么大的功夫，但成绩突出备受赞誉的管理人员还是少之又少。他们很想知道该如何安排任务；怎样区别重要的和无关紧要的事项；哪些具有潜在的效果值得一试；而哪些仅仅是打岔，只会分散自己的注意力。
为了帮助管理人员从繁杂混乱的低效率状态中走出来，杜拉克提出了著名的管理法则。他说，管理无法提供一个魔术公式、一项“一览表”或者“程序清单”来帮助管理人员完成他们的工作。因为他们的任务本来就是极其艰苦的、伤透脑筋的、风险很大的工作。尽管现代企业已经拥有很多能够帮助节约体力的机器，但却从未听说谁发明了“节约工作”的机器，更不用说“节约思考”了，但管理却可以提供简明的法则回答管理人员在现实中遇到的种种问题，从而使之集中精力，做那些最应该做的事。因此，管理人员要明晰以下几个问题：
第一，管理者的工作是什么？
就是调度企业的资源，把工作重点投入到能够产生最大经济效益的机会当中。
第二，管理人所面临的最主要的问题是什么？
应当追求“有效”（做正确的事）而不是只看“有效率”（正确地做事）。也就是要：①辨认何为效益（或是最佳业绩）的方法？②如何做到专注于这些方向？
第三，有哪些可依照的原则？
企业不是自然现象，而是一种社会现象。在社会环境下，事件发生的概率分布并不符合自然界的“正态分布”模型（即不符合U型高斯分布曲线的形状）。杜拉克说，在社会环境中，是为数很少的业务——10%，最多 20%——创造了 90%的业绩，而其余的大部分业务合起来也只创造出另外的 10%的业绩。只有为数极少的企业家掌握了这一简单的有关企业管理“正态分布”现象的规律。这意味着90%的成绩是由10%的业务创造的，而90%的成本却耗费在其余的效益低下的90%的业务上。
通过这种分析，可以看出经济成果在大部分情况下与收入直接成正比，而成本则与业务量成正比。惟一的例外就是购买直接加工成最后产品的材料及零部件的费用。
杜拉克暗示了一种结果，“在正常的情况下，90%的收入与精力投入到了实际上毫无效益产出的工作中”。这种结果所代表的分配原则是基于“业务量”的需要而不是依据能够创造多少效益。实际上，最昂贵的且最具有生产潜力的资源（如训练有素的职员）将不得不为效益最低下的业务耗费精力，业务繁多的压力对人们的骄傲心理往往造成外在的鼓励刺激，即：它鼓动人们从事困难的工作，而不管它是否具有生产性。
借用成本理论可以把这个问题说得更清楚具体一些，“收入货币”与“成本货币”在企业的“货币流动”中不一定是上下游的关系。由于成本开支只能来自收入，除非管理人不断努力把成本投向创造收入的业务活动，否则它就会顺水流向“毫无收益”的业务活动。
有些管理者之所以没有意识到这个问题或者说是忽略这一点，主要原因是他们将会计数据的分析与经济数据、商业数据的分析混为一谈。因此，会计师务必把那些与任何一个特定产品单位的没有实际意义的物质联系的成本分摊到所有产品中去，会计报表中所反映的成本的大部分，即占到总成本 60%~70%的那部分是在材料和零件费之外的，以各种方式分摊的，而非“直接”成本。
企业怎样做才能实现最好的经济效益？杜拉克认为首先需要做的，是设立以下几条准则：
（1）要取得经济效益，管理人的精力应当集中于尽可能少的产品类别上，其他如生产线、服务、顾客、市场、营销渠道、最终用途等无不如此，选择的标准是看它是否能带来最多的收入。
（2）同理，企业职员的精力应集中于少数几项真正能够带来经济效益的活动上，而在其他方面的投入则是越少越好。
（3）有效的成本控制要求将注意力集中于少数几个领域，在成本控制方面的合理改善可能会对整个公司的经济成果产生明显的影响。
（4）人员尤其是高级人才的配置应该向能够产生高额经济业绩的业务方向倾斜。换句话说，应当依据效益产出的高低做人员安置。
五、改善管理的三件事
杜拉克指出，纷杂繁多的产品会破坏集中的原则。绝大部分企业经常犯的一个错误就是以自己愿意并有能力提供“专门类别”的服务及满足各种品种的需求而自豪，甚至还鼓励这种需求。有时候，无论业务种类增加到何种程度，他们也决不肯自觉放弃任何一种产品。而一些企业职员的表现也同样令人失望。人们的口号似乎是“样样都要学，样样都要做”，包括人事研究、高级工程学、顾客分析、国际经济学、经营研究、公共关系等等。结果却是，企业拥有了一支庞大的员工队伍，但在任何一个方向上都没有获得深入的成就。
针对这个现象，杜拉克提出了改善管理必须做的三件事：
第一步，分析。
管理者首先要掌握事实。他应该学会识别市场机会与产品的真实成本、各个职位的潜在贡献以及具有经济意义的成本中心。
在分析阶段，管理者要对所有产品逐一进行各项规范的检查，包括产量、市场地位、市场展望等。种种分析中的关键问题是该产品对企业的贡献如何？从其收益与成本的比较中可以得出何种结论？
在这个阶段，收益应该理解为销售总收入减去原材料的成本。而真正的成本估算应该以这种经济核算上较合理的假设为前提——产品的真实成本只是总成本中的一部分，其占比例为能够带来产品收益的交易（订单、生产项目、服务项目等）数量与全部交易数量之比。当然，还需要扣除材料及零部件的费用。
这种产品分析上的突破是最重要的，也是最有说服力的。同样，对于客户、市场、营销渠道和最终用途等也都应该按类似的方法，分析它们当前的及预期的贡献。
第二步，配置。
在这一步里，管理者需要根据他对业务目标的预期来配置资源。为此，他必须清楚目前本公司的资源是如何配置的，而将来又应该如何配置从而支持能够创造业务机会的经营活动，以及应该采取一些什么样的步骤将资源从现有的配置转向适应未来发展需要的配置。
切合实际的步骤应该是分析现有的资源是如何分配到产品线、岗位设置、员工支援活动和各个成本中去的。这要求做到既有定性分析又有定量分析。
资源配置过程中，有一条原则必须遵守：分配资源，尤其是高潜力的人力资源时，要确保首先尽可能满足最有希望的领域的需要。
无论面临何种情况，也不能把高潜力的资源分散到低效益的项目中去。做这种决策有时可能会是一种痛苦的抉择，风险也比较高，但是，这正是之所以向管理人付高酬的原因。
第三步，决策。
这个阶段意味着管理者必须做好准备迈出最痛苦的一步，即辨明究竟哪些产品、员工职位或成本中心造成了业务的分散而最终未能创造机会与业绩。所以，绝不应该再向这些产品或者人员上投入任何生产性的资源或者潜能。然而，哪些项目是应该放弃的呢？哪些应当保留，但要限制在最低限度？哪些有可能出现大有希望的机会，为此将要支付多少成本？
面对这些问题，只有一条规则是适用的，那就是：首先要保证最有可能赢得机会与业绩的业务领域得到充分的资源，无论在数量上还是在质量上都要给予保证。在这一要求得到满足之前，不去考虑其他部门。
六、管理的五个成果
成果一：了解决策是复杂、困难而且具有危险性的事情
由于企业所面临的问题是各种各样、纷繁杂乱的，因此管理者为能达成负责任的政策决定，事先必须做全盘的了解。企业管理者所处理的问题，都具有复杂性的多个侧面，能看到所有侧面的人毕竟是少数，通常人们只能看到其中的某一个侧面。
为了能使企业活动产生效益，最重要的就是理解问题的复杂性，而且需要具备对问题的重要侧面全面把握的能力。否则，投入再多的资源也无法获得预期的成果。
成果二：使组织内的人员具备责任感的自觉性
在杜拉克看来，管理能加强参与意识的说法，严格说来是错误的，至少是缺乏严密性。因为实现管理需要使组织内的人员将调整其本身的意愿达到与企业目标的一致性，使他们对企业有认同感，从而对组织目标有所贡献，因此他们才能自我评估而不必依赖别人。所以只是参与并不够，还需要人们的自觉意识。
成果三：促成人力资源的重新分配和组合
这一成果属于人事方面的问题。引进管理时，会给资源分配、人事、工作等带来波动与改变。因此，管理为实现目标必将促成人力资源的重新分配组合。
成果四：组织结构的改革
这点与人事上的改变同等重要。它将为数不多的组织结构加以组合，必须依据组织的战略做出决定，所以管理前，须对组织结构进行探讨。组织结构并不是政策，而是政策的工具。有关政策的决定，诸如有关目标、优先顺序、战略的决策，必然会引起组织结构的变化。
成果五：政策决定
这一成果是管理的最重要也是最后的内容，它关系到组织结构与行动的决定，是管理的最大目标。凡是与决定无关的管理都毫无意义，只不过是浪费时间与精力而已。管理的目的并不是知识的取得，而是行动，也就是具风险性的决定。
杜拉克最后指出，企业能否取得经济效益这一成果，是现代企业最基本的课题，只有实施管理才是完成这一课题的最佳途径。
七、管理家族企业
无论是在美国还是其他西方发达国家，大多数企业都是由家族控制并管理的。家族管理并不仅限于中小型企业，就是某些占据同行业领先地位的世界级大公司也是由家族经营的。当然，就所有功能性的工作来讲，专业管理与家族管理的企业之间没有任何不同，例如：各企业都会涉及到的研发、营销、会计等。但是在管理方面，家族企业需要有其自身的完全不同的规则。必须严格遵守这些规则，否则，家族企业就无法生存，更不必说发展了。
杜拉克由此总结了五条适用家族企业的管理规则：
规则一：家庭成员不应该在企业里工作，除非他们非常能干而且勤奋
在一个家族管理的企业里，家庭成员总是处在“高级管理阶层”，无论他的正式工作或头衔是什么。让平庸、懒惰的家庭成员在家族管理的企业中工作无疑是件很糟糕的事情。会使非家族成员的同事、员工感到不快，这是十分正常而又难以避免的一种结果。因为前者是对后者自尊的一种冒犯。如果平庸、懒惰的家庭成员在企业里占着位子，整个职工队伍对高层管理乃至对整个企业的尊敬就会减少。有才能的非家族成员不会在这个企业里待久。
杜邦公司作为一个家族企业之所以能够生存并且兴旺发达，就是因为它勇于面对这个问题。所有杜邦家族的男性成员无一例外都可以在公司里得到一个起步的工作。在公司里工作5~6年后，4~5位家族长者会对其表现作仔细的评估。如果结论是这位年轻的家族成员在10年之后不大可能成为高级管理人才，他就会被毫不客气地请出公司。
规则二：公司管理层必须有一个高层职位由非家族成员来担任
无论公司管理层中有多少家族成员，也不管这些成员多么优秀，必须由家族外成员来担任企业中一个高层职位。在这一点上，最典型的是财务主管和研究部主管这两个职位，因为这两个职位的技术性要求都是最高的。有些成功的家族企业中，外来者也可能担任营销或人事主管。总而言之，家族企业需要一名高级人员，一位极受尊敬的人，并且他不能是家族中的一员，也不会把生意同家族搅在一起。
规则三：在家族企业里，越来越需要在关键的岗位上安排非家族成员的专业人士
不论是在生产还是在营销、财务、研究、人事管理等方面，所需要的知识和专长都很高深，即使是最能干的家族成员，不管他本身的意图是多么良好，恐怕也难以胜任。主观愿望往往难以达成客观现实，而那些非家族成员的专业人士必须得到平等的对待，他们必须在公司里享有“完全的公民权”，否则他们根本就不会为实现家族企业的自身利益而长期在这些专业岗位工作下去。
第二次世界大战后，非家族成员被接受为合伙人最著名的例子就是乔治·蓬皮杜，众所周知，他后来当了戴高乐之后的法国总统。
规则四：让外聘管理人员享有“主人感”
家族企业中外聘的高阶层专业管理人员，必须享有其所应享有报酬和激励，使其有“经营自己的事业”的感觉。这一点，杜邦在1920年改组杜邦公司的时候便已经明白了，并且身体力行。杜邦专门为此发明了一种优先认股制度。推行优先认股制度，曾遭到杜邦家族的激烈反对。但是杜邦坚决相信他这项制度的合宜。而且后来事实也证明了他的看法正确。要不是这一套制度，杜邦公司的外聘管理人员将都难免有被歧视之感。所谓优先认股，重要性不在于金钱，而在于管理人员由此获得了地位。这种制度在今天也未落伍，是很多企业吸引人才，留住人才的法宝。
规则五：找好仲裁者
即便在忠实遵守如上规则的家庭企业中，当管理层发生继承问题时也会遇到麻烦，严重的会导致分裂的结果，这可以说是经营的需要与家族的需要发生了冲突。解决的办法只有一个——将继承的决策权交给一个非家族成员也非企业成员的外来者，请他做出仲裁。
但是必须注意，在继承问题已经尖锐时再找外来者帮助往往就太迟了。那时，家庭成员已经明确表态选择这个或者那个候选人，仲裁者的意见就不具备影响力了。另外，家族企业的继承计划需要与财务计划和税务计划结合在一起作整体考虑，这并非一夜之间就能决定的。因此，越来越多的家族企业早在必须做出决策以前就试图选定合适的外界仲裁者，理想的情况是在家族成员开始对继承发生分歧前就找好。
还需要注意的是，一个家族企业发展到某一规模以上，已经能够吸引和保留外聘的专业管理人了，也还不一定可以持续经营，长远存在。重要的是家族原有的“兴业精神”不能趋于式微，不受重视。大凡一个家族企业在成长及繁荣之后，其家族成员将不免日趋独立性。他们有可能另谋他业，分心于别的兴趣。因此，家族成员中能继续专心致力于企业工作的人数必将日益减少，尤其是干练型的人才更有可能呈减少的趋势，最终发展至整个家族企业成为专业管理人经营的企业。
由此看来，经营一个家族企业，必须事先妥善作计划，以备在企业成功之际能作必要的改变。通常一个家族企业，在不到两代人的时间内，或在企业尚未成长到中等规模之前，家族人士便往往由“企业的主持人”转变为“企业的受益人”。若能及早计划周详，那么本家族里精明强干的后世子孙还可为该企业继续奋斗，而其余的家族成员，不妨趁早脱离，仅成为企业的外部投资人为宜。
