许多人爬到了梯子的顶端，却发现梯子架错了墙。
——劳伦斯·彼得
管理原理：彼得定律
不可否认，很多企业的经理取得了许多辉煌的成就，但同样不可否认的是，他们也造就了一些可怕的不称职。
很多企业的经理大力推行官僚政治，即使是完成一件最简单的工作，也要花费大量的时间和精力。企业的结构越复杂，人浮于事、混吃混喝者就越多，并成为企业的沉重负担。
虽然从小到大，总能听到这样的教导：身居高位的人往往具有自知的睿智。他们会说：“你懂得越多，前途越不可限量，有一天也会跻身高位。”于是我们用功读书，直到大学毕业、踏入社会、进入一种职业，我们仍紧紧抱持着上述的信念。
然而，我们总会很失望地发现，许多人似乎都不知道他们的专职何在，因而也都不能尽到工作上的职责。
例如，一位校长关心的主要问题竟然是：所有窗帘要高度一致，教室必须保持安静以及禁止任何人践踏或靠近花圃。
当我们的见闻增加后，会发现每个组织总有许多人无法胜任他们的工作。我们可以看到优柔寡断的政客装腔作势，俨然是果决刚毅的政治家；自命消息可靠的权威人士，到头来将过错归咎于难以把握的情况；懒散而傲慢的公务员不计其数；军事将领以豪壮的措辞掩饰行为的怯懦……
在这个复杂、虚矫的社会里，充满了不道德的牧师、贪污的法官、头脑不清的律师、文笔不通的作家以及连拼音都会出错的英文老师，我们对此也只能无可奈何地耸耸肩而已。甚至在大学校园里，我们也能见到文件由拙于沟通的行政人员拟稿；而一些单调、乏味的课程，则由声音不清、表达能力缺乏的老师主讲。
劳伦斯·彼得博士在收集和分析了数百件工作上不胜任的案例后，他得出了“彼得定律”的公式：在层级组织里，每位员工都将晋升到自己不能胜任的阶层。彼得定律可以说是解开所有层级制度之谜的钥匙，因此也是了解整个文明结构的关键所在。
或许有些特立独行的人可以避免被纳入层级组织里，但凡是置身于商业、工业、行政、军事、宗教、教育等各界的所有人士，都和层级组织息息相关，也就是说绝大多数的人都受彼得定律的控制。
可以肯定的是，其中许多人可能获得一两次的晋升——从某个能胜任的阶层晋升到仍可胜任的更高阶层，但能胜任新职位将使他有资格再度晋升，于是每个人最后都由能胜任的阶层晋升到不能胜任的阶层。所以，假定时间足够，同时假定层级组织里有足够的阶层——每个员工终将晋升到自己不胜任的阶层，并从此停滞不前。因此，彼得定律的推论结果是：假如有足够的时间和足够的阶层，那每个阶层的职位终将由不胜任的员工所占据。
既然如此，谁来推动层级组织的轮轴呢？当然，在现实生活中，你很难找到一个所有员工都到达不胜任阶层的组织。大部分的情况是，人们仍会完成某些任务，因此层级组织仍有它继续存在的理由。层级组织的工作任务多半是由尚未到达不胜任阶层的员工所完成的。
管理警示录：走出彼得定律的怪圈
现代的层级组织制度，总是从下面补充由晋升、辞职、退休、解雇和死亡带来的空缺。人们一直把层级组织中的晋升看作是“攀登成功之梯”或“爬上权力之梯”。层级组织通常被比喻为梯子，因为梯子和层级组织确有一些共同的特点。例如，梯子是让人向上爬的，而且爬得越高，危险越大。
一个收入固定的人，平时能合理地掌握他的钱财。可一旦当他继承了一笔巨额财产后，他的理财能力就会变得无法胜任。
在军队或政府层级组织中，一个称职的随从晋升为领导时，也会突然变得不称职。当称职的科学家被提升为研究院院长时，也可能会变成一个不称职的管理者。以上各类晋升，之所以产生不胜任，是因为它需要被提升者具备他以前所在职位不需要的新能力。一个一向负责质量工作的雇员，可能会被提升到一个他比较胜任的督监之职。最后，他或许还能升任管理方面的领导，虽然干起来有点吃力，但是他努力工作，勉强可以弥补能力的不足。但是，如果层级组织的其他条件有利的话，他还可能达到一种不称职状态——做个部门经理，这可能是他所能爬上的最高一层阶梯了。
这时，他需要花费大量的时间去做日常工作。如果有一群称职能干的下属的支持和帮助，他还勉强可以完成工作。
由于他看起来还算称职，加上领导者的威望，他也许会进一步得到晋升，即升任总经理——他现在已经达到了最大不称职状态。
作为一个总经理，他的主要责任是制定与公司目标和政策紧密相关的决策，从负责质量工作到应付长远的目标和更抽象的观念，他越来越感到力所难及，不仅给公司带来损失，而且给他个人造成很大的伤害。
某些人很理智地观察到了这种事实，就可能会退出这种激烈竞争，开始一种全新的、更有价值的生活。
今天，许多人已经开始怀疑这种“爬不完的梯子”的游戏。他们把老一辈人视为彼得定律的受害者，他们不再热衷于建立层级组织，而试着改变自己的生活方式。不幸的是，大多数的人并没有付诸行动，还是乐此不疲。
案例：打破官僚主义
“推倒外墙，就是去除束缚在公司内外的壁垒，使信息流转的速度加快，沟通更便捷有效。这有利于创建民主的氛围，对于实现群体决策是大有裨益的。”杰克·韦尔奇的管理哲学，很值得我们经理人学习。
杰克·韦尔奇认为：“我认为官僚主义是非常可怕的敌人，任何一家公司每一天都应当和官僚主义做斗争。大家理解“层级”这个词吗？每一次你在这种行政管理当中增加一个层次的时候，你应当三思而行，在行政隶属关系增加一个新的层级的时候应该三思而行，一个组织应当尽可能的扁平化。我在执掌通用电气公司期间，我提出一项主要的价值观就是我们要痛恨官僚主义以及有官僚主义作风的人。就是那些喜欢写又长又臭的报告的人，以及喜欢骑在别人头上的人，那些空谈而不是真正去领导的人。所以官僚主义是每种文化，每一家企业的通病，这是一种疾病。官僚主义会放慢你发展的速度，会让你的员工感到恐惧，会限制你企业潜力的发挥。所以我们每个人要每天都要和官僚主义做斗争，当然我们不可能完全地消除官僚主义，官僚主义会偷偷地又回来，但是我们必须和官僚主义做斗争。”
尽管早期的通用电气组织层级体系能够保证各项工作的有序执行和有据可查，但是，这种庞大的战略规划流程，完全是建立在官僚组织结构之上的。更可怕的是，在过去的100多年里，通用电气一直成绩很可观。这就使这种官僚结构似乎还象征着良好的组织体系以及某种程度上的有序和有纪律，以致在当时的通用电气内部，“官僚主义”还具有褒义的象征。然而，在这种庞大的组织之下，通用电气造就了成批的老板以及太多的交流渠道，似乎人人都成了会议纪要的“奴隶”。
根据通用电气当时的统计资料显示。当时通用电气共有员工400000名，大约有150000“经理”头衔，有500名拥有高级经理头衔，而另130名则为副总裁或是更高的头衔。事实上通用电气成就了大批的管理人员，除了阅读报告和监督别人工作之外，他们还能做什么？
如此的夸张管理体系！也许能保证了通用电气按部就班的运行，但同时，也意味着大量的员工整天忙于应付无聊的“文字工作”。
杰克·韦尔奇一针见血地指出：决策体系在最初引进公司的时候，富有必然的活力，但是随着时间的推移，决策体系的流程却变得越来越繁琐。
我们聘用一名企划主管上任之后，他再雇佣两名副主管和一名企划专员，这样，企划报告就会越来越厚，内容越来越多，插图也越来越精美。会议的规模也越来越大，结果便是一团嘈杂之后，一事无成。想想看，几个狗啃一块骨头，会是什么样子？
·文件堆积如山，永无止境；
·谁还会去全面的思考；
·谁还敢全面的思考；
·整个组织全陷入了官僚主义的禁锢之中；
·只有打破官僚主义的禁锢，别无选择！
公司官僚主义是制约公司效率和公司创新的最大障碍。随着公司规模的扩大和机构的扩张，再加上所谓的规章以及规范化等等日积月累就会长期形成一种惯性，将那些自以为是常规的东西默认起来，谁都不敢打破，久而久之就形成了内部的官僚主义。
