任何一个领导都会在自己周围建立起一个领导小集团，通过这个小集团的共同努力和决策来完成一系列的目标，那么，究竟怎样才能建立一个高效率的领导小集团，建立之后又怎样操作，作为领导者不能不三思而后行。
分组建领导集体的方法——一谈领导力
单位发展到一定的规模，便要有一个由多人组成的领导机构来承担整个单位的领导任务，即通常所说的领导班子。也许你作为其中一名，担任领导，必须由你来进行组阁，那么你首先应当明白领导机构中的成员各有不同的职能分工，就像机器的零部件一样，各有不同的规格和作用。制造一台机器需要总体上设计，那么由你组阁同样也需要总体设计，当你为自己选拔助手的时候，你不仅要看每个人的责任和能力，而且应按照群体优化组合的要求，合理进行搭配，使自己身边形成一个“全才型”的领导群体。发挥其整体的功效。
同是碳原子，由于结构组合不同，所以构成性质迥然不同的物质。一个领导班子，也是如此，同是那些人，按照不同的方式组合，表现出来的效能也不大一样。如果领导者能将不同特长的人合理地搭配起来，便能做出每一单个人在孤立的情况下做不到的事情。我国最早的一部神话书《山海经》里有一个故事说，“长臂国”的长臂人和“长腿国”的长腿人，各有自己的长处，同时也各有自己的短处：下海捉鱼，一个涉不深，一个够不着。可是当长臂人骑在长腿人的肩上时，就既能涉得深又能够得着了。我国有句俗话说，“人心齐，泰山移”。还有句话说：“三个臭皮匠，赛过诸葛亮”。前者说的是体力组合，后者说的是智力组合。可见，我国古人对群体组合的好处早就有了认识。
作为现代的领导者，如果你进行组阁，组建自己的班子，就更应该认识到这一点的重要性，那么究竟该怎样去组阁呢？这就必须了解领导班子的结构的组成方式，一般来讲，领导班子结构是由专业结构、年龄结构、智能结构、知识结构和素质等5个方面组成的。
1.专业结构
专业结构是指领导班子内各类专长人员的比例。作为企业的领导集团，比较理想的是按其负担的职能，形成一个合理的比例构成。但是，如果把专业理解为科技专家化，那就不对了。领导班子里清一色地配备科技干部，并不等于构成了最佳结构。某位科技干部具有某一专业特长，并不意味着他有科学管理的才能。有一个企业，把一位专业技术人员提为主要领导，但他没有领导能力，也指挥不动人，为此他学抽烟，练喝酒，想以“烟酒”来帮忙，结果烟酒“请”掉了不少，本人也沾上了坏毛病，工作仍然开展不起来。许许多多的事实告诉我们，技术上的权威并不等于领导和管理上的权威。作为一个领导者“专业化”，就是要精通他所从事那一行的专业，成为那一专业的“内行”。合理的专业结构，应该包括思想政治工作专家、财务管理专家、供销专家、技术管理专家以及全面行政管理专家。由这样的专业人员组成的领导班子，才是理想的专业结构。
2.年龄结构
年龄结构就是指在一个领导班子内应由不同年龄的人按一定比例组成。根据生理学的试验，一个人的年龄与智力存在着相关关系。以知觉能力而言。最佳的年龄是10至17岁；以记忆能力以及动作和反应速度而言，最佳的年龄是18至29岁；以比较和判断能力而言，最佳的年龄是30至49岁。这种年龄界限当然不是绝对的，每个个体之间是有很大差异的，但是可以肯定随着年龄的增长各种机能都在退化。因此，领导班子成员不宜老化。老化的班子是难以担负起领导的重任的，但也并不是说领导班子成员越年轻越好。这就要注意纠正两种现象：一种是对年老人的无原则的照顾迁就，另一种是将年轻化理解为青年化，过早地提拔尚不成熟的青年人。一般而言，一个合理的年龄结构，应是经验比较丰富、年龄稍长些的人和奋发有为的年轻人，以及他们的中间层形成一个菱形年龄结构。这样，即保证了班子总体的年轻化，而且能够做到逐步更替、相对稳定，从而发挥出最优的效能。
3.智能结构
智能是指人们获取知识和运用知识、经验解决问题的能力。大体说来，人的智能主要包括理解能力，研究能力，观察思考能力，综合判断能力，文字表达能力，鼓动演说能力，获取信息的能力，社交能力，创造能力等，人们的这些能力是互相依附、互为基础、互相制约、互相影响的。作为一个人，有的在这方面突出一些，有的在那方面突出一些，这就出现了各种不同的智力类型。智力结构，就是指领导班子中各种不同智能类型的人有机的组合。有些人善于观察、推理，有很强的想象力、分析力、综合力和判断力，擅长于在实际工作中发现问题、分析问题、提出问题，这种人属于“探索型”，我们可以把他们叫做“思想家”。有些人善于根据任务和要求，率领和组织各方面的力量去加以实现，表现出很强的组织能力，这种人属于“组织型”，我们可以把他们叫做“组织家”。还有些人能很快地理解领导的意图及当前的需要，在工作中能踏踏实实地干，有较强的实践能力和实施能力，这种人属于“执行型”，我们可以把他们叫做“实干家”。作为一个部门的领导班子，如果大家都是“执行型”，只擅长于实干，不善于作决策，可能是忙忙碌碌，劳而无功，这样的班子是不理想的。假若都是“探索型”，大家都善于构想，不善于组织实施，这样的班子也不是有效的。理想的智能结构，应该由思想解放，敢于开拓的“思想家”、具有组织指挥能力的“组织家”和忠心耿耿、埋头苦干的“实干家”组成。
4.知识结构
一个领导班子不可能也不需要所有成员都具有同等的知识水平。倘若如此，则只能构成知识的平面结构。人们的知识总是有多有少，有深有浅，有高有低，只有由不同文化结构，不同专业特点的人组合起来，才能形成一个完整的知识立体结构。实践证明，领导和管理现代企业需要有一大批“T”型人才，即知识面广博（用“一”来表示），同时在专业上渊深（用“尸来表示），综合起来就构成一个“T”型。在知识渊博的人中，同时具有较强的组织能力和统率能力的人，就是比较理想的“领导者型”人才。然而，在现实当中这样的人才极少，相比较而言，“一”型和“尸型人才还是不少的。我们就可以采用知识组合的办法，把知识面较宽，接受事物较为敏感的，但缺少专业深度的“一”型人才和专业上有相当深度的“|”型人才，组成紧密配合的“T”型领导班子。这样，便能较好地适应现代企业对领导班子在各方面的要求。
5.素质结构
素质结构是指领导班子成员要在性格、志趣、气质、风度等方面保持协调一致。作为企业领导者必须具有自知之明、冷静的头脑、不断创新的进取心、不怕风险的决断魄力、办事公正、赏罚分明、并有豁达大度的宽容精神等。完全具备这些素质的人显然是很少的。这就要求企业领导班子内具备这样或那样素质的成员相互补充，在领导作风、性格气质等方面讲究巧妙的搭配。比如说，在性格上，有人性格外向，说话直爽，办事果断。有人性格内向，处事谨慎，考虑问题周到；在作风上，有人大刀阔斧，雷厉风行。有人慢条斯理，有条不紊；在气质上，有人足智多谋，果敢决断。有人骁勇善战，能冲敢闯，等等。这样组成的领导班子，才是一个领导能力强，工作效率高，团结协作好的理想集体。领导班子内部决不允许存在那些八面玲珑、左右逢源、拉拉扯扯、吹吹拍拍、投机钻营、耍阴谋诡计或思想意识不好的人，或者是那些在工作上主观武断、刚愎自用，很难与人共事的人。这样的人哪怕选用一个也会严重影响集体作用的发挥，在整个班子中离心力和破坏力很大，尽管此种人在某些方面有一定的能力，也要坚持原则，不宜安排。
有些领导班子，就其每个“零件”而言，都还不错，但绢装成“机器”，却运转不灵。这种现象表明，问题很可能出现在“组装”上，形成了“内耗型”结构，其整体工作效能用一个数学式子来表示，就是1+1＜2.如某市属企业，厂长是个开拓型的年轻知识分子，抓企业大胆泼辣，勇于改革，企业工作搞得颇有生气。后来又调去一名党总支书记，也是一个敢抓敢管的开拓型干部。两匹“烈马”拉到一起，不久就闹崩了。这就属于班子结构不合理，在素质结构上没有产生出互补效应。把一些开拓型的干部组成一个“清一色”的班子，其槽糕程度不亚于一个全是由优秀“独唱家”组成的“合唱团”。有时“内耗”不一定是指产生了矛盾，团结状况不好，凡是由于组合不科学，搭配不合理，影响发挥领导班子整体功能的现象，都可以称之为“内耗”。例如有这样一个企业，领导班子三个成员都具有大专以上文化程度，在专业技术上都具有工程师职称。然而，这三个“零件”组装成“机器”以后，领导班子的整体功能却很不理想，工作长期打‘不开局面，职工群众意见很大。究其原因，毛病还是出现在组装上。这个班子，至少在知识结构、专业结构、智能结构和素质结构这四个方面产生了“内耗”。它的知识结构是明显的平面知识结构；专业结构也有明显缺陷，三个领导成员没有一个擅长行政领导和管理；在智能结构上，缺少一个具有战略眼光的开拓型的领导成员发挥主导作用；而在素质结构方面，三个人都有魄力不够的弱点。因此，这样组合成的班子，尽管表面看上去达到了标准，团结状况也不错，但握不成一个强有力的“拳头”，他们各自具有的长处得不到发挥，短处也得不到弥补，领导班子的整体功能比较差。像这样的“内耗型”领导班子，领导组阁时，应该力求避免的。由于这是一项十分重要而复杂的工作，领导者不能坐在办公室里靠冥思苦想来拼凑最佳组合方案。惟一的正确途径，就是深人到职工中去，多方面听取意见，做好调查研究工作。
总之，当你组阁时，要用系统的观点，对整个群体结构作全面考虑，整体设计，不能只强调某些方面而不顾其余。组建领导班子要有一个共同的要求，但不等于说，任何单位都只能千篇一律，分毫不差。不同职能，不同层次的群体，应有所侧重并且在要求的程度上也应有所不同。比如大中型企业领导干部的组织能力应该更强些；小型企业领导干部的技术能力应该更强些。再如厂、车间、班组领导干部的知识面越往上应该越宽些，而越往下实施能力应该越强些等等。这些应根据不同的需要妥善地加以确定。
人在其位，各谋其政——二谈领导力
作为领导者在组阁过程中有二个重要问题不可忽视，一个是副职设置过多，也就是职位的设置超过了实际的需要。这是当前领导中的一大弊病。如果因为洗一定量的衣服，两个人洗一般来说总比一个人洗得快和轻松，就以为做领导工作也同样如此，那就大错特错了。大家应该清楚，智力的结合同体力的结合在质上完全是两码事。如果说，一般工作多派了人能够做得快一些或者只是造成一些窝工浪费现象，而领导工作多派了人，在大多数情况下，都将发生内耗，把事情搞糟。
一个领导组织中副职多，害处也就随之而来。首先副职多，容易造成人浮于事，明明一正一副就可以办的事，硬行设上好几个副职，就容易使一件事推来推去，一个文件传来传去，最后没有人办事，出了问题大家负责，共同承担，实际上等于谁也不负责。其次，副职多，造成分工过细，每个人只管自己分工的工作，而不过问其他方面的事情，协调不好，就出现“一人一把号，各吹各的调”的状况，甚至不顾整体，互相削弱力量，无法形成一种合力。再次，副职多，下级的“婆婆”也多，“一个君主一道令”，往往使下级无所适从，特别是有时，要花费很大的精力去顾及上级数职之间的关系平稳，在下级不愿得罪任何一个上级时，往往煞费苦心寻找一个几全其美的方法进行协调，而这种“几全其美”的方法往往是效率平平的。总之，副职过多，多弊而无利，容易出现的结果便是整个领导组织的效率低，正如有的领导者深为感慨地说：“让我一个人干，也会比现在这样好！”
此外，还要“为官择人”而不要“为人择官”，做到宁缺毋滥。类似于“为人择官”的现象，在一些地方并不少见。比如，有这么一个人，是某某年某某级别的干部，那就不管他是否年老体弱，也不问他能否胜任工作，就一定要为他安排一个相当的职位；或者是，只要有学历，不管他有无实际工作能力，就硬要把他拉上来。反过来，一个资历较浅、级别较低的人，虽然他学有专长又年富力强，或者是虽然文化程度不高但具有某一方面管理特长，也不能放到那个职位上去。我们应“为官择人”，以职务的职责要求为标准，凡能胜任职务的，不论资排辈，不讲亲疏远近，不以级定职。
组阁中另外一个重要问题就是有些领导者过于相信自己或某一个人，把应该归别人做的事情也揽过来，身兼数职，结果扰乱了领导层次。我们可以发现，领导人兼职有两种情况，一种是纵向兼职，另一种是横向兼职。
纵向兼职，就是一个领导人身兼两级职务。在这种情况下，领导人在商量工作或找人说话时，不可能每句话后面都解释一下他这句话是以某身份说的，另一句话是以另一级领导的身份说的。下级或平级因此也往往无法判断他是在哪个级别上说话，因而常常导致误会。某车间主任兼副厂长，分管全厂的职工福利工作。他所在的车间有一职工因家庭困难申请补助，这位兼职副厂长签字批准后，使财务部门作了难。财务制度规定这类申请必须有车间主任、主管副厂长两人签字，现在两人成了一人，财务部门只好如数付款。但以后其他车间的主任也直接给这类申请签字，找财务人员领款，他们的理由是“每个车间主任都必须对自己的下属负责，别的车间主任具有财权他们也应该有。于是，这一项财务制度就被破坏了。
凡纵向兼职，除非在某一个职务上什么事也不管，即虚职，否则就会产生混乱。我们说，领导者兼职就要履行所兼职务的职责，这样，下级必须把矛盾原原本本地交上来，而领导者又不得不亲自作出处理，处理的依据则往往是间接的汇报反映，使处理的结果常常失之于独断和片面。如果在某一个职务上什么事也不干，那又何必兼职呢？此外，兼职后哪一级的会议都要参加，只有发言权，并无任何职权，对组织无任何好处，个人的时间也被浪费掉。如果仅仅是为了地位和待遇而兼职，那么就应该把他看作部门内多余的人。
横向兼职，就是一个领导人兼任两个平级单位的领导职务。无论这位领导人多么公平，两个单位的下属也都会埋怨他厚此薄彼。又因一人要关照两个单位的工作，当两个单位同时需要他时，他就很难兼顾。此外，因下属人员过多，工作很难照顾到，也会影响组织的效率。
走动式管理——三谈领导力
当你组织了你的领导班子后，你将采取什么样的领导方式？怎样去领导你的下属？这其中也颇有学问，因为好的领导方式有助于你提高自己的领导效能，使你的领异班子高效运行。
美国著名领导学专家汤姆彼得斯认为，领导工作不仅是管理工作，更是一种亲自实践的艺术。他十分赞成走动式领导的方法，概言之他认为：“砍掉办公椅，到基层去，到处走一走，并不是容易的，这是一种艺术，而真正能够充分发挥这种艺术，无疑有助于领导者的成功。”
作为一个有效的领导者，要深入实际，到处走走，要教育和训练下属，要使被领导者得到而理解且要同时并举。这三件事是“①倾听，②教育，③促进。倾听是“保持接触”的基本要素，即从顾客那里，从自己的下属那里获得第一手的、未被歪曲的真实情况。直正的倾听是建立在关心的基础上，“到处走走”的领导方法也意味着进行“教育”和“训练”。价值观念必须面对面地直接传播，舍此没有其他方法。你提出问题的方式和惯例、下去视察访问的先后顺序、还有许许多多小事实际上都是在宣传你的价值观念，不管你是否意识到了，也不管你是否愿意这样。除了这两方面外，善于“到处走走”的领导还可以直接提供帮助。走动式领导的第三个主要作用正是使领导者成为公仆、促进派，并且保护人们免受官僚主义和官老爷们之害。上述三方面往往是同时发挥作用的，但前提是你必须亲自下去。实行走动式领导方法，关键问题是“授权”。人们会发现这是领导活动中最棘手的问题。彼得斯举例说，有两个人都在高技术型公司工作，都常常下去到处走走。但是，其中的一个（美国公司研究开发部门的前任领导，名叫巴尼·奥利弗）下去走走的结果是使得同他接触过的职工干得更好了，另——个却像一头闯进瓷器店的公牛，十分鲁莽，到处闯祸，似乎他干的蠢事总是同他干的好事一样多。
巴尼是个能干的科学家，他极其严格，要求很高但又十分合理。巴尼不但下去走走，而且下去得特别经常。下去后，他会看一看正在做的事情，问你一些最难回答的问题。他决不回避任何事情，任何问题，总是讲心里话，讲真话。人们一致认为每当同巴尼谈过话之后，一是你感到自己学到了很多东西，对你当前的工作和长远发展都很有意义，二是你的项目仍然是你自己的，巴尼并没有限制你的活动余地，他并没有以任何方式告诉你应该做什么或者下一步应该怎样走。而另一位负责技术部门的领导也到下面走走，他也很懂自己的专业，并且敢于讲出自己的心里话，但大家普遍认为，他来过之后没有留下什么痕迹或影响。他同你谈话也很讲究实际，可是结果总是直接地或间接地告诉你下一步该做些什么，几乎是具体的行政命令。
作为领导必须严格要求，讲究实际同扩大下属的活动余地结合起来，否则便导致限制下属的活动余地。善于深入下层的领导并不只是信步走走，信口说说，“你好”，“生活怎么样？”“看起来你们做得很不错。”“擅长社交”本身决不是深入基层，到处走走的主要条件和内容以及下去的目的应当是弄清楚实际工作情形，弄清楚下属们遇到了什么困难，而且问问题的方式应当表达出领导者自身的价值准则，即什么事情“对于领导者最重要”，而这也就是对下级的指导。
实战型目标管理——四谈领导力
目标管理的概念可以从以下几个方面的特点来理解：
1.目标管理是参与管理的一种形式。目标的实现者同时也是目标的制定者，即由上级与下级在一起共同确定目标。首先确定出总目标，然后对总目标进行逐步展开，通过上下协商，制定出单位各部门、直至每个职工的目标；用总目标指导分目标，用分目标保证总目标，形成一个“目标——手段”链。
2.强调“自我控制”。大力倡导目标管理的德鲁克认为，职工是愿意负责的，是愿意在工作中发挥自己的聪明才智和创造性的；如果我们控制的对象是一个社会组织中的“人”，则我们就“控制”的必须是行为的动机，而不应当是行为本身，也就是说必须以对动机‘的控制达到对行为的控制。目标管理的主旨在于，用“自我控制的管理”代替“压制性的管理”，它使管理人员能够控制他们自己的成绩。这种自我控制可以成为更强烈的动力，推动他们尽自己最大的力量把工作做好，而不仅仅是‘‘过得去”就行了。
3.促使下放权力。集权和分权的矛盾是组织的基本矛盾之一，惟恐失去控制是阻碍大胆授权的主要原因之一。推行目标管理有助于协调这一对矛盾，促使权力下放，有助于在保持有效控制的前提下，把局面搞得更有生气一些。
4.注重成果第一的方针。采用传统的管理方法，评价职土的表现往往容易根据印象、本人的思想和对某些问题的态度等定性因素来评价。实行目标管理后，由于有了一套完善的目标考核体系，从而能够按职工的实际贡献大小如实地评价一个人。
目标管理还力求组织目标与个人目标更密切地结合在一起，以增强员工在工作中的满足感。这对于调动员工的积极性，增强组织的凝聚力起到了很好的作用。
综上所述，我们已经对目标管理的概念已经有了一个基本的了解，那么在具体的实践之中，我们也有必要了解一些目标管理实施的原则以指导我们具体的目标管理工作，一般而言，我们都不难理解，一个组织中只有当每一个人都拥有他自己的目标后，他才会自我控制，以求个人行为符合团体的目标，所以我们可以从以下几个方面具体探讨实行目标管理的办法。
1.目标的内容
目标的内容首先必须阐明他（指单位主管）应做些什么工作，他应帮助什么人，以及什么人应帮助他。不仅如此，目标内容若能阐明各级人员之目标更是理想，因如此，可以提供调整步伐的协调机会。再者假使目标的内容能说出各人将来对单位总目标的贡献程度，以及有形及无形的重要性，则全单位的成员对自己就应如何努力将一目了然。
2.目标设定的基础
目标可以一个组织单位（以主管为代表），也可以“个人”为设定之基础。通常部门内的直线工作人员可以组织单位及个人工作配额来设定目标；至于其他幕僚性的成员，若工作无法以件来计算时，则以组织单位为设定目标的基础。在此两者之间，视时机成熟的程度及工作标准设立的程度而变动目标设定的基础。毫无疑问地，目标的基础越接近个人，则目标管理的效用越能发展到“自我控制”的水准。
3.目标的挑战性
目标的水准不宜太低，也不宜太高。若水准太低时，则无挑战性，成员的潜力没有发挥的余地，使目标的设立形同虚无，对个人及团体都无好处。若水准太高时，单位成员在一而再，再而三努力之下皆无达成的希望，则在失望之下，难免产生绝望心情，整个目标系统的设定成为文字而已，职工情绪及潜力复归低沉。所以在制订目标水准时，应尽量使用比较客观及准确的资料与预测技巧来做基础。不可随意凭空制造数字，以致目标水准太高或太低都不知道，只有等事后才发现，而告无用。
为了制订高低适宜的目标水准，许多管理的技术都派上用场，如市场研究、预测、分析、动作与时间研究、计划、计划评核等等皆有助于制订水准适当的工作目标。
4.目标的项目
每个组织单位及个人的工作目标项目，应依成员的能力、工作的繁杂度、工作的负荷量，及所配属资源的多寡（如人数、设备、金钱等等），来决定数目的多寡。假使目标项目有好几个时，应列出重要工作项目的优先顺序。毫无疑问地，越重要的工作应列为最优先完成之目标，如此一则对单位总目标的达成较有助益；二则对个人的激励作用较大。一般而言，目标项目不要太多，以免使注意力分散，假使项目不能不多时，则应考虑把该原单位分成几个新单位，或增加新人来帮助该个人。
5.目标的期限
设定工作目标的同时应订有每项目标预定完成的期限，以利进行检查、自我控制及纠正，以及工作完成后的评核。设定目标的期限的最好方法是“单位计划书”及“计划评核图”，不管预期完成的时间为1周、2周、1月、3月、1年、2年……每个目标都应附有完成期限，否则“目标管理”之精神很难表现出来。
6.目标的设定
工作目标的设定人可为部属本人；可为部属本人与其领导者；可为所有部属与领导者；可为领导本人；可为工业工程师（时间动作研究人员）；也可为机器设备。当目标之设定人为部属本人时，我们称此种领导方法为放任式管理；当设定人为部属本人与其领导时，称为参与式管理；当设定人为所有部属与领导时，称为民主参与式管理；当人为领导一部属时，称为咨询式管理；当设定人为领导本人时，称为独裁式管理；当设定人为工业工程师时，称为工作标准式管理；当设定人为机器设备时，称为自动化管理。
为了尊重部属的人性尊严，利用部属的专业知识，激发部属的潜力，以及提高部属自我控制的可能性，现代化管理哲学主张目标设定由部属本人或所有部属制订，然后与领导商讨及修正，在大定无异议时定案，以供日后执行及考核之根据。换言之，较进步之“目标管理”应配以参与管理。不过，在工业工程师制定生产工作标准的场合及自动化机器生产之场合，领导与部属参与讨论很少能改变工作份量，但却能提高士气，有助于目标的顺利达成。
7.目标的测定
每单位及每个人的工作目标经上述方式制订后，应有可衡量之指标来测定目标执行的程度，否则花费了甚多精力于上述步骤，但不知执行效果如何，等于石沉大海，浪费精神与时间。
要测定目标的达成度，首先需要建立情报回送的路线、方式、速度。普通进度情报的回送，以送达给执行人为主要，送达给最高主管为次要；回送的方式以书面数字之比较为佳；而其速度越快越好，但也不必太频繁，以致浪费人力于准备无用的报告。
目标的测定或衡量是提供部属自我控制的最有力根据，也是激发领导者采取纠正措施的力量。若无自我控制，目标制定等于浪费。
另外美国著名领导学者德鲁克认为，过去的领导与管理政府和方法及激励方法都是只强调一点，而不顾其他。他的目标管理则把以工作为中心和以人为中心结合了起来，能激励起职工的工作热情和发现自身的价值，从工作中满足自我实现的需要，而同时组织的目标也因而得以实现。
1.组织中目标的性质
一个组织、一个单位或一个企业的目标，可分为战略性目标、策略性目标、以及方案和任务，分别由组织中的各级领导、管理人员和一般职工来制定。
策略目标是同战略目标相比较而言的，是次一级的目标，是为实现战略目标服务的。例如，在某一个会计年度中把公司的利润从50万元增加到65万元。这显然是一个应由公司高层领导来制定的战略目标。在该会计年度内，要把职工的每月离职率从4%减到3%。这是为前述的战略目标服务的，是一项策略目标。策略目标有复杂程度和层次高低的区别。例如，上述降低职工离职率是一个高级策略目标。为了达到它，可以再制定以下一些次级策略目标：（1）修改工资报酬制度，以便稳住职工不离职；（2）提高一线管理人员的人际关系技术，使他们了解如何解决职工离职问题；（3）通过对职工态度的调查和访谈来找出职工离职的原因；（4）对雇佣资料进行分析，以便在雇拥职工以前就能对职工离职情况作出预测；（5）改善组织的物质环境。策略目标有时并不复杂，并且易于完成，但在整个目标系统的实现中起重要的作用。
2.目标管理成功的先决条件
德鲁克认为，要使目标管理成功，必须有以下六项条件：第一，高层领导人员的参加。组织的高层领导人员必须积极参加制定和实现单位的战略目标和高级策略目标。第二；下级人员必须积极参加目标的制定和实现。目标管理计划之所以能起到激励作用并改善人际关系，就因为它能吸引各级管理人员和广大职工参加制定目标并为目标的实现承担责任。第三，有充分的情报资料。要制定有效的目标就要求有充分而精确的情报资料。各级人员如果不了解高层领导制定的目标，就不能合适地制定他们自己的目标。此外各级人员还必须掌握与组织有关的各方面的情报资料。第四，对实现目标的手段有控制权。否则目标虽然制定了，却不能影响管理行为并取得成果。第五，对由于实行目标管理而带来的风险要予以激励。以往一贯是按照各人做的工作来对职工进行评价的。至于是否达到一定的目标，职工并不承担什么责任。实行目标管理以后，每个人都要为实现一定的目标而承担责任。为此，他就要承担一定的风险——目标不一定能实现。不然的话，有的人口头上赞同目标管理，实际上却不如此，甚至暗中抵制。第六，对职工要有信心。一般说来，目标管理要求以Y理论（见第三章）来看待职工，相信职工能制定目标并承担实现目标的责任，相信人的本性愿意承担责任、能够自治、愿意上进和发展。有许多目标管理计划的失败，是由于领导者用（见第三章）理论来看待职工，而来按目标管理所要求的作出对职工的态度的转变；也有的是由职工习惯于在（见第三章）理论的环境中工作，不以迅速适应目标管理的要求。所以，组织的领导和职工两方面都应在态度上有所转变，才能使目标管理获得成功。
3.目标管理的三个阶段
目标管理的第一阶段是制定目标。整个单位制定一年或一个时期的战略目标，各级管理部门制定本部门要实现的策略目标，每个职工制定自己的目标（方案和任务）。这样就形成了一个目标体系。这一阶段十分重要。目标愈是明确、具体、数量化，则实现目标的过程管理和对成果的检查与评价也愈容易。这一阶段又分为五步。
（1）准备。
（2）由高层领导制定战略目标。
（3）在各管理阶层制定试探性的策略目标。
（4）各级管理人员提出各种建议，相互讨论并修改。
（5）对各项目标和评价标准达成协议。
目标管理的第二阶段是实现目标的过程。也是连结第一阶段的第六步。它是在一般监督下为实现目标而进行的过程管理。这种过程管理同传统的管理方法不同，主要由职工自主管理或自我控制，上级只是根据例外原则对重大的问题才过问和干预。因为由每个职工制定他自己的目标，能充分发挥其积极性、创造性和主动性来实现他自己的目标。由于职工的个人目标和各级管理人员的策略目标是以整个组织的战略目标为依据的，所以当职工的个人目标和各级管理人员的策略目标实现时，组织的战略目标也就实现了。
为了使目标管理计划贯彻于日常生活中，必须以目标管理计划为依据，作出逐日的安排。各级管理人员和每个职工每日在开始工作时要问一问自己，我今天能够具体做些什么来为实现自己的目标作出贡献？今天的时间应该怎样最好地予以利用？有哪些工作本来是自己做的，现在可以授权别人去做？如何防止干扰？有哪些特别耗费时间的活动可以减除等等。
目标管理的第三阶段是对成果进行检查和评价，也就是连结上两个阶段的第七步。把实现的结果同原来制定的目标相比较，对做的好的，肯定成绩，予以各种形式的奖励；对做的不好的，一般并不予以惩罚，而是尽量使各级管理人员和职工自己总结教训，上级予以辅导，以便将来更好地发挥自己的能力，做出贡献。最后一步是把这一个周期中总结出来的经验和教训应用到目标管理的下一周期中去，以便不断地提高目标管理工作的质量。
由不问细节的里根想到的——五谈领导力
里根是一位优秀的国家领导人。在美国，即使不支持他的人也会承认，他在任总统期间取得了显著成就。里根领导原则简单明了，其突出特点是精于决策；善于组织人才去实施决策。
里根认为，他的作用是为政府指明方向的，而不是一个不放手的经理人或谋士，他的日常工作都交给下属去做，而把自己的注意力集中在一些重大问题上，这是里根取得成功和要领之一。
里根从不过问细节，但在重大问题上，他注重得到据以作出正确决策的足够信息。在每一个重要决策前，他都要求内阁秘书办公室定期准备一份两三页的备忘录，概要列出各种选择及其利弊，并详细说明那些内阁成员和高级助手在力主采取哪些方案，有关机关还准备了内容较详细的文件，里根以这些文件一一仔细阅读并熟记，随时召集有关人员开会，对问题进行辩论。他听取激烈争论的不同意见有极大的耐心。就这样，里根依赖工作人员的分析，加上他自己的判断力做出决策，关键时刻还站出来向国会和选民发出呼吁，并提出某项计划的战略意见，以便求得支持。
里根使他的设想成为现实计划的第一步，是竭尽全力物色恰当的人员来辅助他，他曾对美国《幸福》杂志记者说：“让那些你能够物色到的最出色的人在你身边工作，授以他们权力，只要你制定的政策在得到执行就不要去干涉”。他对自己的职责有明确的设想，但也经常地、手段巧妙地作出妥协，避免纠缠枝节问题。
里根之所以成为一位优秀的领导人。在于他深谙领导之要义，正如尼克松指出的，“领导代表未来，代表方向”，而“管理只代表今天，代表过程”。“领导人不仅要正确决定什么是应该干的事，而且还要说服他人去干这件事”。可见，领导者应当管，而且，必须亲自管的是决策和推动他人去实施决策。
当今世界，由于科学技术的革命，社会化大生产的高度发展，即高度发展的生产社会化、科学一体化，领导者面临着许多新情况、新问题，如决策目标规模大、结构复杂、功能多样、变化迅速；决策所依据的信息量大而多变，具有极大的不确定性即新颖性、模糊性、随机性，要求领导者具有更敏锐的统率全局的能力，来制定出未来战略性的决策目标，至于决策的实施，则应放手由下属即执行人员去具体执行，因为“真正的领导者不是事必躬亲，而在于他要指出路来”。（美国管理学家H·米勒语），而当好“指路人”的关键就在于集中精力抓大事，大事明了，方向明确。
领导者需要集中精力抓大事是决策的制定和推动决策的实施。而礼仪性的迎来送往、事务性的日常活动，操作性的规章程序等等，只要不是与组织的大政方针直接相关的一切事情对领导者而言，都是“琐事”，都应尽量避免亲自处理、亲自裁决，不能因琐事而干扰领导者对大事的全局性把握和决策。同时，为了保证决策的正确性和取得预期效果，发布推动决策执行的指令、学习、调查和思考也是领导者必须亲躬的大事，日本的索尼公司领导人规定每周有一定时间不办公，专门闭门“思考”，这对于领导者集中精力抓大事，更好地决策、做到方向明确，推动决策的实施是十分有益的。
