人力资源是企业发展的第一要素，人力资源管理已成为企业获取竞争优势的最有力工具，企业管理者对人力资源管理的要求与日俱增。作为人力资源管理基础工作之一的人员测评在企业人力资源管理与开发中起着承上启下的作用，被广泛地应用于企业的人力资源管理与开发工作中。
1.1.1 人员测评的概念、特点
1）人员测评的基本概念
要确切知道一个人的身高，拿尺子量一下即可；要确切知道一个人的体温，拿温度计量一下即可。同样地，要想把握一个人的发展潜力、个性特点、行为风格等心理特征，我们可通过人员测评来实现。
什么是人员测评？人员测评的概念包括对人员素质的测量和评定两个方面的含义。所谓人员素质测量，就是运用数学原理对人才素质状态及其功能行为进行定量描述，而人员素质评定则是根据数学描述来确定测量对象的价值判断。测量与评定既有区别又有联系：测量是定量分析，评定是定性分析；测量是客观描述，评定是主观判断。但测量和评定对象是同一个事物（个体的素质及绩效）的质和量的两个方向。测量是评定的基础和前提，评定是测量的归宿和目的。二者构成了有机统一的测评整体，从而对测评对象的认识更为客观、准确。
2）人员测评的特点
人员测评是一种特殊复杂的社会认知活动，其主体包括主持测评者和测评对象，都是现实生活中的人，这就决定了人员测评不同于其他形式的测评活动。归纳起来，它主要有以下几方面的特点：
（1）人员测评是心理测量，而不是物理测量。一般来讲，人员测评主要是对个体心理现象的测量，包括能力、兴趣、性格、气质及价值观等，他们是内在的、隐蔽的和无形的。因此，相对于物理测量，心理测量就复杂、艰巨得多。
（2）人员测评是抽样测量，而不是具体测量。从理论上讲，人员测评实施时，涉猎的范围越广，收集的相关信息越充分、越全面，测评结果就越有效、越具体客观。但在实际操作中，这种理想状态不可能存在也不可做到，任何一项测评，在有限时间内不可能掌握被测评者素质的全部表征信息，只能本着“部分能够反映总体”的原理，对测评要素进行抽样，保证样本的足够多及足够的代表性，从样本的测量结果来推断全部待测评内容的特征。
（3）人员测评是相对测量，而不是绝对测量。从测评者主观愿望来讲，任何测评都力求尽量地客观反映被测评者素质的实际状况，但再严格的一项人员测评都不会不存在误差。这就是说，人员测评的准确性是相对的，而不是绝对的。
（4）人员测评是间接测量，而不是直接测量。人的素质是一种内在抽象的东西，是看不见、摸不着乃至说不清的，但素质并不神秘，它是有一定的表现性，即素质可以通过人的行为表现出来，素质和行为之间存在一系列中介物。我们不能对素质本身进行直接测量，但可以通过表现的行为特征进行间接的推测和判断。由此可见，人员测评是间接测量，而不是直接测量。
1.1.2 人员测评的内容
1）知识技能测评
知识是以概念及其关系的方式存储和积累下来的经验系统，不同的岗位要求相应的知识。许多组织都对各类岗位制订一定的知识标准，并进行相应的测试。技能是以操作、动作活动的方式凝聚的经验系统，也是岗位要求的具体的操作活动。通过现场的操作可以进行技能测试。
2）能力测评
能力是指顺利完成某种行为活动的心理特征。观察力、注意力、记忆力、想象力、语言能力、思维能力等，都是属于一般能力范畴。高级管理人员的计划能力、组织能力、协调能力、沟通能力等则属于管理能力范畴。能力测验是最早被用于人力资源测评的。能力测验对于人员的招聘和选拔具有很好的预测效度，能力测评工具主要有“韦克斯勒智力量表”、“操作能力测验”、“托兰斯创造性思维测验”等。
3）个性测评
有些工作更适合具有某种类型性格的人来承担；有些人更适合与具有某种个性特征的人共同工作。合理的人事安排可以带来更高的工作效率。对人员的情绪、气质、人格的测验应用到人员招聘与选拔的工作中，有利于提高选聘工作的有效性。
4）职业适应性测评职业适应性测评主要从个体的需求、动机、兴趣等方面考察人与岗位工作之间的匹配关系。由于这类测评主要了解个体的生活目的、追求或愿望，反映个体对工作的期望，因此对于选拔人员、激励设计等方面很有参考价值。
5）综合素质测评
在现实工作中，有些岗位所要求的工作能力上的素质并不是某种单纯性的素质，而是多种素质的综合。例如，高级管理者常常需要具有计划、组织、预测、决策、沟通等综合管理能力，还需要对多方面管理业务的整合能力，包括对人、财、物、信息等多方面的控制和把握等。
1.1.3 人员测评的方法
人员测评的主要工作是通过各种方法对被测评者加以了解，从而为企业组织的人力资源管理决策提供参考和依据。经过长期的发展和适应不同情况的需要，形成了多种人员测评方法。
1）履历分析
个人履历分析是根据履历或档案中记载的事实，了解一个人的成长历程和工作业绩，从而对其人格背景有一定的了解。近年来这一方式越来越受到人力资源管理部门的重视，被广泛地用于人员选拔等人力资源管理活动中。使用个人履历资料，既可以用于初审个人简历，迅速排除明显不合格的人员，也可以根据与工作要求相关性的高低，事先确定履历中各项内容的权重，把申请人各项得分相加得出总分，根据总分确定选择决策。
履历分析对申请人今后的工作表现有一定的预测效果。这种方法用于人员测评的优点是较为客观，而且低成本，但也存在几方面的问题。比如，履历填写的真实性问题；履历分析的预测效度随着时间的推进会越来越低；履历项目分数的设计是纯实证性的，除了统计数字外，缺乏合乎逻辑的解释原理。
2）纸笔考试
纸笔考试主要用于测量人的基本知识、专业知识、管理知识、相关知识以及综合分析能力、文字表达能力等素质及能力要素。它是一种最古老而又最基本的人员测评方法，至今仍是企业组织经常采用的选拔人才的重要方法。
纸笔考试在测定知识面和思维分析能力方面效度较高，而且成本低，可以大规模地进行施测，成绩评定比较客观，往往作为人员选拔录用程序中的初期筛选工具。
3）心理测验
心理测验是通过观察人的具有代表性的行为，对于贯穿在人的行为活动中的心理特征，依据确定的原则进行推论和数量化分析的一种科学手段。心理测验是对胜任职务所需要的个性特点能够最好地描述并测量的工具，被广泛用于人员测评工作中。
（1）标准化测验。标准化测验一般有事前确定好的测验题目和答卷、详细的答题说明、客观的计分系统、解释系统、良好的常模，以及测验的信度、效度和项目分析数据等相关的资料。标准化测验同样具有使用方便、经济、客观等特点。通常用于人事测评的标准化心理测验主要包括：智力测验；能力倾向测验；人格测验；其他心理素质测验，如兴趣测验、价值观测验、态度测评等。
（2）投射测验。投射测验主要用于对人格、动机等内容的测量，它要求被试对一些模棱两可或模糊不清、结构不明确的刺激做出描述或反应，通过对这些反应的分析来推断被试内在的心理特点。
投射技术可以使被试不愿表现的个性特征、内在冲突和态度更容易地表达出来，因而在对人格结构、内容的深度分析上有独特的功能。但投射测验在计分和解释上相对缺乏客观标准，对测验结果的评价带有浓重的主观色彩，对主试和评分者的要求很高，一般的人事管理人员无法直接使用。
4）面试
面试是通过主试与被试双方面对面的观察、交谈，收集有关信息，从而了解被试的素质状况、能力特征以及动机的一种人事测量方法。可以说，面试是人事管理领域应用最普遍的一种测量形式，企业组织在招聘中几乎都会用到面试。面试按其形式的不同可以分为结构化面试、非结构化面试和半结构化面试。
（1）结构化面试。所谓结构化面试就是首先根据对职位的分析，确定面试的测评要素，在每一个测评的维度上预先编制好面试题目并制定相应的评分标准，对被试的表现进行量化分析。不同的主试使用相同的评价尺度，对应聘同一岗位的不同被试使用相同的题目、提问方式、计分和评价标准，以保证评价的公平合理性。
（2）非结构化面试。非结构化面试则没有固定的面谈程序，提问的内容和顺序都取决于主试的兴趣和现场被试的回答，不同的被试所回答的问题可能不同。
（3）半结构化面试，亦称准结构化面试，是指只对面试的部分因素有统一要求的面试，如规定有统一的程序和评价标准，但面试题目可以根据面试对象而随意变化。
面试的特点是灵活，获得的信息丰富、完整和深入，但是同时也具有主观性强、成本高、效率低等弱点。
5）情境模拟
情境模拟是通过设置一种逼真的管理系统或工作场景，让被试参与其中，按主试提出的要求，完成一个或一系列任务，在这个过程中，主试根据被试的表现或通过模拟提交的报告、总结材料为其打分，以此来预测被试在拟聘岗位上的实际工作能力和水平。情境模拟测验主要适用于管理人员和某些专业人员。常用的情境模拟测验包括：
（1）文件筐测验。将实际工作中可能会碰到的各类信件、便笺、指令等放在一个文件筐中，要求被试在一定时间内处理这些文件，相应地做出决定，撰写回信和报告，制订计划，组织和安排工作。这主要是考察被试的敏感性、工作独立性、组织与规划能力、合作精神、控制能力、分析能力、判断力和决策能力等。
（2）无领导小组讨论。安排一组互不相识的被试（通常为6～8人）组成一个临时任务小组，并不指定任务负责人，请大家就给定的任务进行自由讨论，并拿出小组决策意见。主试对每个被试在讨论中的表现进行观察，考察其在自信心、口头表达、组织协调、洞察力、说服力、责任心、灵活性、情绪控制、处理人际关系、团队精神等方面的能力和特点。
（3）管理游戏。以游戏或共同完成某种任务的方式，考察小组内每个被试的管理技巧、合作能力、团队精神等方面的素质。
（4）角色扮演。主试设置一系列尖锐的人际矛盾和人际冲突，要求被试扮演某一角色，模拟实际工作情境中的一些活动，去处理各种问题和矛盾。
情境模拟测验能够获得关于被试更加全面的信息，对将来的工作表现有更好的预测效果，但其缺点是对被试的观察和评价比较困难且费时。
6）评价中心技术
评价中心技术在第二次世界大战后迅速发展起来，它是人员测评的一种主要形式，被认为是一种针对高级管理人员的最有效的测评方法。一次完整的评价中心通常需要两三天的时间，对个人的评价是在团体中进行的。所有被试组成一个小组，由一组测试人员（通常测试人员与被试的数量为1：2）对其进行包括心理测验、面试、多项情境模拟测验在内的一系列测评，测评结果是在多个测试者系统观察的基础上综合得到的。
严格来讲，评价中心是一种程序而不是一种具体的方法，是由多个评价人员，针对特定的目的与标准，使用多种主客观人员评价方法，对被试的各种能力进行评价，为组织选拔、提升、鉴别、发展和训练个人服务，是多种测评方法的有机结合。
评价中心具有较高的信度和效度，得出的结论质量较高，但与其他测评方法比较，评价中心需投入很大的人力、物力，且时间较长，操作难度大，对测试者的要求很高。
在人员素质测评中，以上所介绍的心理测验、面试和评价中心是最科学、最核心的技术，也是被关注最多的。除此以外，胜任特质评价、360度考核、背景调查、情境访谈、成就记录等也是测评人才素质较为有效的方法。
