22.公司质量管理部经理老吕在质量管理的总体目标、步骤、措施等方面与公司主要领导人有不同看法。老吕认为，质量管理的重要性在公司领导中并未得到充分重视；公司领导则认为，他们是十分重视产品质量问题的，只是老吕在质量管理方面并没有按领导的意思去做。最近一段时间，这种矛盾呈现激化现象。一天上午，老吕接到公司周副总的电话，通知他去北京参加一个为期10天的管理培训班，而老吕则认为自己主持的质量改进推进计划正在紧要关头，一时脱不开身，公司领导应该是知道这个情况的，他们做出这样的安排显然是不支持甚至是阻挠自己的工作。因此，老吕不仅拒绝了领导的安排，还发了一通脾气；而公司周副总也十分恼火，认为老吕太刚愎自用，双方不欢而散。
问题：
1、你认为这里出现沟通失败最主要的原因是什么？
2、如果你是总经理，你会怎么解决这个问题？
3、你认为有什么方法可以避免类似事情以后不再发生？
这道题主要是提醒你在管理中要做到上下相互信任。只有上下相互信任，管理才能顺利进行。
在各种利益面前，人们怀抱着戒心工作。我们会看到这样的情景：下级相信上级的承诺；上级不相信下级的能力；同事之间更是谈不到一丝半点儿的协作……每个人都各行其是，整个团队没有任何效率，仿佛退化到史前类人猿的时代。究其根本，缺乏共同的利益基础是丧失信任的最根本原因。
一个组织之间的成员如果互相信任，上级信任下级、下级也信任上级，同时，无论在上级之间或者是下级之间都一样，都被信任的氛围浸泡着，每一个人对另外一个人所做的事都十分信任。那么，这个组织产生的强大的聚合力，其他组织是无可匹敌的。
在没有信任的世界里，管理者会被认为自谋私利和独断专行，几乎没有人愿意听从他们的管理，没有人会相信其他人的能力，只有愚蠢的人和急功近利者才会去寻求建议或帮助。
信任能诱发他人全力以赴的工作热情。一般说来，人在受到信赖的时候，都会产生快乐和满足的感觉，进而诱发出全力以赴的心情。
可以肯定地说，对别人信而不疑的人，如果具备了力量和睿智，那么被信赖的人就很难产生“离心”的念头。他们不仅会被上司信赖自己的态度深深打动，而且会被上司的能力和成就深深吸引。
一个真正信赖别人的人，一定也会得到大多数人诚心诚意的信赖。毕竟，人是有感情的动物，几乎每个人都有“投桃报李”、“以心换心”的想法。
说到信任问题，其实它是两个彼此相处的人应该具有的一个基本的和必要的条件。两个陌生的人在一起，彼此防范是没有什么信任可言的；而一旦人们通过某种渠道互相认识、熟悉以后，彼此渴望的就是一种信任。互相看不惯的人很难有信任可言，嫌隙的存在是关系恶化的起端，离自己越近越亲的人，你应该给他越多的信任。在一个企业里，副经理、部门经理与总经理，一般职员与部门管理者，可称为手与足或臂与膀，理应得到很多的信任。如果你不给他们或给他们的信任不够多，都会影响到他们的工作。
管理者不应该等待下属信赖上级之后，自己再去信赖下属，而应该首先采取实际行动，以诚相待，主动向下属表示信赖。只有这样，管理者和下属之间才能建立起牢固的信赖关系。这是一条屡经验证的用人真理。
失去上级信赖的下属，决不是一个好下属，那么，疑虑重重，作茧自缚，不信赖下属的管理者，也决不是一个好的管理者。
信任是企业的稀缺资源，企业内部的信任可以降低管理成本，促使内部资源配置的优化；企业与社会之间互相信任则可以使二者之间的资源互换更加充分、高效。事实也证明了这一点。随着社会化程度的提高，人们的交往不再拘泥于家族内部，而是有很多的“外人”。如何与“外人”交往？最安全的路径是什么？即外人—熟人—自己人。比如在外地，一旦确认对方和自己是老乡，一股亲切感油然而生，如果是校友，那更是亲上加亲，古时结为异姓兄弟也是同理。因为只有在“自己人”之间，才好彼此用“情”，然后互相关照、互相信任。一旦对方逐渐成为“自己人”，就等于坐在一条船上，同进同退，做任何事情都好办了。
信任是建立供给关系的关键；信任是各类工作团体之间、公司之间、客户与供应商之间进入解决问题阶段的起点；信任是在大型项目实施前，建立起相互理解的重要成果；信任还是为高科技产业发展和取得成功提供便利的途径之一；信任是一种复杂的社会与心理现象。信任是合作的开始，也是企业管理的基石。一个不能相互信任的团队，是一支没有凝聚力的团队，是一支没有战斗力的团队。
信任，对于一个团队，具有哪些重要的作用呢？
（1）信任能使人处于互相包容、互相帮助的人际氛围中，易于形成团队精神，前激发积极热情的情感。
（2）信任能使每个人都感觉到自己对他人的价值和他人对自己的意义，满足个人的精神需求。
（3）信任能有效地提高合作水平及和谐程度，促进工作的顺利开展。
研究信任的人认为，情感的信任是低端的，高端是根据契约的关系形成的信任。人和人之间毕竟是有感情的，无论是制度框架下还是其他形式下的信任，离不开感情这个因素。但是必须尽最大程度地把情感与制度分开，从而推动整个企业健康有序地发展。
想借别人的手和脑，完成自己想法的管理者，首先就要取得别人的信任。要想取得别人的信任，你不仅要诚实地对待别人，还要诚实地对待自己。人们不愿意跟不诚实的人交朋友；但是为了生存，可以为不诚实的管理者工作，可是谁愿意为一个不诚实的管理者真心卖命呢？因此，一个不诚实的管理者，管理的一定是一支出工不出力的团队。一个敢于对下属说：“我不懂，你教教我”的管理者，才能成为下属真心信任的管理者；一个敢于向董事会说：“对不起，我这个决定错了”的管理者才是董事会真正信任的管理者；于是，这些人才能心甘情愿地为你工作。
1997年，华润创业接手Esprit在中国的服装零售业务。他们派了一位没做过服装业务的人出任这间公司的管理者。他把这个在1997年只有2亿元人民币营业额、盈利不到1千万元的生意，在5年之内做到了10个亿的营业额和1个亿的利润。当他被请到北京大学光华管理学院，讲授中国Esprit案例时，他说：“我是个外行，接手这样一个专业的公司，一开始心很虚。可是当我开始承认我不懂时，我的心就放下了。当我敞开心扉向Esprit总部的同事和我的下属请教时，我不仅从没有受到过冷遇和难堪，相反所有人都给了我意想不到的帮助。这不仅加快了我的学习速度，还使得他们能主动为我工作。”
诚实是信任的基础。除了诚实之外，管理者还必须是个讲信用的人。管理者的话应一诺千金，包括错误的承诺都要兑现。比如：年初你确定的佣金政策有些草率，以至于年末有的销售人员拿到了天文数字的佣金，怎么办？合格的管理者必须吞掉这个错误，明年再改。有人问：“假设这个承诺，是你个人所承担不了的，你还要兑现吗？”回答是：当然！否则，没有什么比管理者丧失契约精神对一个企业的杀伤力更大了，这是企业选错管理者的代价。管理者是企业的代表，一个没有信用的企业早晚会死，而早死会对股东的杀伤力最小。
一个上下相互信任的企业，会产生强大的聚合力，从而在激烈的市场竞争中立于不败之地！
