人口红利逐步消失，制造成本、运营费用越来越高，要想在复杂多变的环境中生存发展，获取良好的利润，企业必须推进信息化、智能化管理升级。只有不断信息化，才能逐步扁平组织机构，才能逐步替代人工作业，才能更好地提高企业经营管理水平，改善上下游客户关系，提高服务效率，加快市场反应速度，打造核心竞争力。
但是，如何进行信息化管理升级，曹老板很困惑。他听说很多企业推行ERP（企业资源计划），但最终失败；他还听说企业信息化要花很多钱，而且必须持续投入，项目实施时间一般都比较长，但实施后并不一定马上出效益。他有些犹豫，他希望更多地了解信息化管理，尽可能少走弯路，多出效益。因此，本章将重点介绍江淮汽车信息化的实施过程，介绍信息化管理升级的要点，介绍信息化、智能化管理带来的实际收益，为广大读者了解信息化和智能化的发展趋势提供帮助。
案例分享
江淮汽车执著推进信息化，成为自主品牌车企“黑马”
No。67
1990年，江淮汽车还是一家濒临倒闭的国有企业。21年后的2011年，江淮汽车连续两个月（4、5月份）单月排名车企行业第六，成为自主品牌汽车企业的第六，年销售近400亿元，成为自主品牌车企中一匹闪亮的黑马，从而掀起一股自主品牌建设的“江汽旋风”，着实令竞争对手刮目相看。据媒体报道，江淮汽车能快速成为黑马，与其长时间积极推进信息化管理升级密不可分。
萌芽阶段：江淮汽车信息化建设萌芽较早，源于1995年“甩图板工程”，那个时候还不算正式信息化。当时，整个企业还只有两台长城0520CH计算机，在产品设计上，仅仅应用了两台“286电脑”。计算速度慢，软件应用条件不成熟，对于当时刚刚“脱困”的江淮来说，价值上百万元的图形工作站实在是一种奢侈品，需要企业领导人有坚定的决心和魄力。幸运的是，江淮坚定不移地做到了，并且掀起了一场设计方法、设计工具的计算机革命。很快，这场革命带来了产品开发速度和市场响应速度的大幅度提升，“甩图板工程”很快甩出了“后劲”，江淮立刻就在市场上尝到了甜头。其生产的底盘和其他产品因为在设计上具有一定的领先优势快速获得了市场。
起步阶段：尝到甜头后，1996年，江淮信息化建设的第一个系统——CIMS（计算机集成制造系统）工程正式启动，真正意义上布局了整个企业信息化管理变革棋盘上的第一颗棋子。1997年是江淮信息化建设的里程碑。江淮启动了两个信息化项目：“汽车关键零部件计算机集成制造系统”和“以MRPⅡ（制造资源计划）为核心的管理信息系统”。两年之后，项目开发实施成功，数字化制造技术的应用，使生产效率和新产品推向市场的速度史无前例地得到了提高，公司提出的“最大限度地满足用户个性化需求”的愿望也成为现实。同时，信息系统承担了很大一部分的管理功能，企业管理者的压力开始减轻，他们开始有精力着手整理新的思路，拓展新的市场。这一突破，使得江淮人真正看到了用信息化改造传统生产方式的巨大威力。
发展阶段：甩图板以及CIMS和MRPⅡ实施后，企业设计、制造能力大幅度提升，企业快速发展。但与此同时，客户需求也越来越多样化，产品线越来越长，整个集团物流管理、财务管理、人力资源、客户关系管理等面临重大冲击。如何提高企业各部门的协同工作能力，将制造资源优势外化为市场优势，成为江淮人必须重视和面对的问题。
据万方数据知识服务平台显示，自2001年开始，江淮在产品销售触角上的细化，就已经导致了生产过程必须面对多品种、小批量的挑战。公司有时甚至要直接面对多达200家客户的不同需求，这时，CIMS系统所能承担的管理功能暴露出了不足之处。过去，江淮是一个车型干上20年不变的公司，老江淮人几乎能一口气说出所有零部件的型号和数量。当面对新的竞争和汽车生产挑战时，这种“超能力”开始变得苍白无力，再也没人能搞清楚到底有多少种型号的零部件会被使用。生产过程也时常因为型号太多、产品交付日期错综复杂、协调流水线难度太大而停滞。
客户需求多样化决定了江淮人必须继续推进信息化步伐。2002年3月，江淮集团决定启动ERP工程，但考虑到ERP实施的复杂性，为了确保项目成功，江淮集团采取了先设立试点的做法，试点成功后再大范围推广。安徽江淮汽车股份有限公司商务车分公司承担了这次试点的ERP部分，而商务车分公司、卡车分公司和底盘分公司则共同承担了CRM（客户关系管理）系统的试点。启动的时间锁定在2002年3月18日，江淮第一辆国产化率程度高的商务车“瑞风”下线，随即，江淮的ERP项目选型开始启动了。经过细致全面的分析，集团决定把商务车公司的ERP与集团卡车集群的CRM系统合并进行。选型小组最后明确了三条准则：供应商必须在制造业，尤其是在汽车制造领域有绝对的优势资源和广泛的经验；系统的功能必须满足目前乃至数年后的需求；该ERP产品可以成为整个集团的未来之选。
2002年12月26日，江淮集团505号会议室，ERP/SCM（供应链管理）项目启动大会召开，项目正式启动。项目启动后，公司决策层作出了宁可停产，也不可以停止项目实施的决定，坚定不移地积极推进项目实施。在公司领导看来，项目实施不是一项简单的信息化技术工程，而是一项重要的企业管理升级工程，需要全员积极配合，认真参与，否则数据就会变成一大堆烂仓库。为此，江淮大力度推进信息化实施的全员培训工程，从整个员工管理习惯和流程入手，展开了一场硬仗。这也是江淮汽车商务车公司成为集团ERP项目的第一个试水者的理由。在集团未来可能的“王牌”上，选择一个全新的企业、全新的体系、全新的人员，甚至全新的地理位置的企业，最大限度地降低ERP实施和上线必然在老企业所面临的阻力，确保试点的成功。
工夫不负有心人。2003年6月1日，财务系统上线成功；6月23日，CRP实施完毕；8月1日，ERP上线（由于准确率不高，随后调整后再次上线）；9月1日，销售系统上线；10月1日，ERP重新上线并达到了98%的准确率；10月10日，财务系统获得了100%集成成功率；11月17日，质量、服务、配件系统上线，销售公司销售系统上线成功。ERP和CRM试点项目初战告捷。
新车“瑞风”则成为最开始的受益者，“瑞风”拥有7座、8座、9座三种类型车，每种车又有汽、柴两种动力区别和五六种不同颜色，车型多达数百种。再加上不同地区的客户订单不同，出厂时间要求不同等，所产生的对生产、财务、运输、人力物力资源分配和调度的压力，就足以使一个信息系统不健全的企业在出现一星半点差错之时彻底瘫痪。但是ERP和CRM改变了这一切，将这种差错扼杀在数据库里。江淮人再次尝到了信息化升级的甜头。
成熟再跨越阶段：试点成功以后，江淮加快了集团信息化步伐。信息化规划覆盖了从企业高层领导的宏观决策到业务人员的具体操作。其基本组织方式可分为四个层面，即决策支持层、经营层、管理层、作业层。
目前，江淮集团已经将管理信息化，进一步推向决策智能化，并且借“云”技术开始布局未来。笔者相信，尽管前路漫漫，但依靠江淮人的执著，信息化建设一定会取得新的更大的突破。
案例剖析
信息化的成功不只是技术的成功，更是管理的成功
江淮汽车信息化取得成功主要取决于三个方面的因素。
1.系统规划，总体布局，先试点后推广，先内部后外部，分步骤、分层次实施。
江淮汽车在信息化过程中，首先从内部设计、制造、管理开始，通过甩图板工程、MRPⅡ工程、CIMS工程，系统优化内部操作，提高生产效率，让员工尝到甜头；然后，启动ERP系统，向管理部门和供应链上下游延伸，面向供应商，优化业务伙伴之间的合作关系，建立供应商管理系统和询价系统，让采购透明，从而降低采购成本；面向下游客户，优化下游客户关系，实行分类管理，通过DSS（决策支持系统）和BI（商务智能）数据挖掘来准确地把握和判断市场情况；面向管理部门，通过PDM（产品数据管理）将产品设计与ERP联系起来，最终与SCM、CRM及EPS等联结，形成“以客户管理为中心”的信息管理系统，整个架构非常清晰。
实施时，江淮汽车采取了先在新成立公司推动，取得试点成功和经验后，再快速复制的办法，避开了大面积实施可能出现的风险。
2.着眼于未来，效益驱动，成本控制，将企业信息化贯穿于企业全过程管理活动。
企业实施信息化工程是需要远见和信念的。企业领导人必须着眼于未来，充分认识企业信息化是企业利用信息技术，达成经营管理目的的全过程管理活动。企业信息化涉及的是组织行为和业务模式的设计，而不是简单的会计电算化、销售MIS（管理信息系统）化或办公自动化。所以，企业信息化的本质就是如何通过应用工具实现有效的管理，创造和获取竞争优势。出发点是建立成本优势，通过统计、分析、监测降低运营成本。建立差异化优势，解决人工无法处理的问题，比如管理浩大繁复的零配件和账单、管理复杂的客户关系；建立集中化优势，对企业资源的集中利用，从经营商品到有效管理企业，再到经营整个需求链和供应链，最终建立别人不可复制的核心竞争优势。江淮汽车领导人通过到日本同行企业参观考察，深刻意识到信息化的重要性，并坚定不移地稳步推进，才取得了成功。
3.强化组织领导和培训，着重于将信息化建设与员工和经理人素质提高结合起来，强化员工和职业经理人的数据挖掘作用。
在信息化推进过程中，江淮汽车成立了信息中心和信息化推进领导小组，与咨询公司进行了充分的项目风险沟通，建立了强有力的组织保障体系，并开展了大量的员工培训，扫除了实施的思想障碍。同时，通过大量员工培训，提高了员工和经理人的数据挖掘处理能力，更加充分地发挥了信息系统的功能，提高了工作服务效率和企业效益。
升级路径
五步升级，抢占市场先机
江淮汽车信息化管理升级告诉我们，信息化不是一蹴而就的，必须科学规划、有序推进。笔者认为信息化升级，可以从以下五个方面展开。
升级路径一：扎扎实实做好原始数据积累，理顺管理流程
对于很多中小企业来说，企业信息化管理，首先也是最为关键的就是要扎扎实实地做好原始数据的积累，理顺管理流程，确保数据统计真实有效。根据笔者的了解，在国内，年生产销售1亿元以下的企业，大部分都没有启动信息化管理和建设，大多数中小企业仍然依靠手工或Excel做账。而且很多企业都是三套账，财务管理非常不规范，生产经营管理很粗放，没有准确的统计数据，因此，企业要信息化，要更好地解放劳动生产力，就必须从基础做起，理顺管理流程，扎扎实实做好原始数据的统计和积累。
升级路径二：系统规划，分步实施，分阶段推进企业内部信息化建设
在基础数据统计清楚、企业管理流程清晰、物料清单分解到位的情况下，企业就可以系统规划，分阶段、分模块推进内部信息化建设。开始阶段可以着重于生产制造、工艺设计、成本控制环节，然后再深入到企业日常管理。需要特别指出的是，不同企业实际情况不太一样，企业管理流程的梳理非常关键，否则，企业数据无法得到正常的录入和维护，信息化也会因“信息缺失”而无法运营。另外，BOM（物料清单）分解也非常关键，企业必须理清工艺流、技术流，信息运营才会顺畅，否则简单地套用工具将会很别扭。
升级路径三：上下游整合协同，借助信息技术，强化供应链竞争优势
在内部信息化建设好了的情况下，再考虑上下游整合协同。上游建立供应商管理和询价系统，下游建立客户关系管理、销售过程管理系统，构建完善的ERP。前文中我们提到了江淮汽车的ERP构建，下面通过案例来介绍一下采购系统信息化和客户关系系统信息化。
No。68
笔者刚进入A公司时，该公司采购信息化水平很低，供应商数据散乱无章。采购负责人根本没有供应商管理意识，不同材料的最新市场行情没有准确的数据，老板不敢放权。经过一番耐心细致的工作，笔者推动了A公司的采购信息化管理，具体包括三步：第一步，采购环节信息化建设。A公司从计划申报、价格审批、订单处理、采购执行、到货、入库、验收、库存管理等各个业务环节建立了一个环环相扣、流程严密的系统，从这个系统中可以对整个采购过程进行查询和监控。第二步，询价、招标信息化建设。公司改变了传统的传真询价和现场招标方式，设计了三种电子招标流程，建立了询价数据库，和完全独立的第三方价格管理稽查室。方式一为询价，取代原来的电话询价或是传真询价，建立材料行情及时数据库，依靠采购、销售、市场、财务人员，建立四方联合的询价数据库；方式二为循环报价，取代原来现场招标，多轮报价；方式三为竞价，主要用来对大宗物资进行采购，集中时间进行电子屏幕报价。电子招标方式与原来的传统招标方式相比，过程更加透明、公正。在整个报价过程中，所有的价格信息都是加密保存的，无论是后台的技术人员还是采购部的业务员都无法越权查看数据，这杜绝了违规现象的发生，同时也大大方便了供应商。现在，供应商从接收到短信到完成报价只需短短的几分钟，使招标成本大大降低。第三步，供应商管理评估信息化建设。公司对供应商供货及时性、产品质量、供货成本、企业资质、服务效率等方面进行详细记录，然后进行自动计分评估，评估后将供应商进行分类，按照不同的级别确定供应商付款条件，不断优化选择合适的供应商。
针对下游客户，笔者推动了Sale IT（sale intelligence technology，“易销智能”销售智能技术）系统的深入完善。从客户开发的全过程信息化记录，到客户打电话进来，客户基本信息记录，合同订单评审、录入，库存查询，订单计划，生产跟单，发货物流查询，货物到达情况记录，客户服务满意度调查，投诉处理；再到客户付款时间、客户信用记录等都进行了完善。对客户新产品销售协同情况、客户产品订购周期、不同产品销售贡献结构等建立了智能化数据处理模型，实现了集客户自动分类管理、客户信用违规自动停货管理、客户订单履行全程查询管理、销售记录智能化分析、销售过程管理于一体的智能化管理功能，大大提高了客户满意度和销售掌控力，实现了销售智能化决策管理。
升级路径四：深入挖掘，智慧集成，逐步推进智能化信息管理
当前，很多企业都借助信息技术推动智能化管理，具体而言，包括银行、电信、乳业等行业推动实施的商务智能分析系统、企业决策支持系统及笔者团队创新设计的Sale IT“易销智能”销售智能管理技术，还包括目前非常热门的物联网技术应用等。
No。69
厦门象屿股份有限公司是一家主要从事国际和国内贸易的公司。信息化之前公司全靠纸张记录、Excel分析。公司快速发展后，这种基础的分析方法已无法满足要求，老板很难管理业务。业务都是在业务经理的脑子里面，看不到真实数据。业务经理和业务人员只是在自己的业务范围内跟踪自己的客户和供应商，跟其他部门的业务之间沟通少，经常出现扯皮打架现象。于是，公司启动了ERP和BI的信息化之旅。第一期公司建立了包括贸易管理系统（进销存管理系统）、资金管理系统、财务管理系统；第二期公司完善了人力资源管理系统、预算管理系统、绩效管理系统，全部实现自动化；第三期公司构建了商务智能分析系统，对前面所有的业务进行了数据的集成，对关键指标进行梳理建模，对管理需求的场景进行分析。最后，通过数据挖掘，自动化生成一系列的经营数据报表，公司决策层只需要选择所需要的数据条目，即可自动出现相关的报表，大大方便了企业决策。
升级路径五：以“云”布局，抢占全球市场先机
充电站
云计算，据“百度百科”资料介绍，云计算是指透过网络将庞大的计算处理程序自动分拆成无数个较小的子程序，再交由多部服务器所组成的庞大系统。经搜寻、计算分析之后将处理结果回传给用户。
稍早之前的大规模分布式计算技术即为“云计算”的概念起源。对于云计算的推广者来说，云计算可能是一种魔毯，让你坐在上面到达一个无法想象的地方。在那里，客户机方面的所有问题都能够通过浏览器解决，你的数据、你的应用程序和你的处理过程将保留在所有的地方，并且根据需要进行访问，网络已经从数据中心转移到了云计算。每一个用户的手头上都有一台潜在的超级计算机，只要你能够访问网络并且有一台连接到网络的设备，你就不需要大型硬件，你能够在任何时间从任何地点访问你的数据，你的成本将下降，你只要支付你需要的东西的费用。你的数据、你的应用程序和你的服务器在你需要的时候都可以使用，没有基础设施或者资本开支的限制，云计算能够使用其他方法无法获得的计算能力。
目前，全球知名企业都将注意力集中到了云计算上。未来，云计算能带给企业什么，尚不得而知。
升级实践
“百福卡”将江西农信社托上快速发展平台
No。70
银行的竞争，很大程度上取决于银行的信息化能力。也就是说，银行要在快速发展的今天取得竞争优势，就必须加大信息化建设，通过信息化建设提高客户管理和服务水平，从而获取更好的市场优势。
2006年，笔者有幸全程主持了江西省农村信用社联合社（简称“农信社”）的“百福卡”上市工作，深切地感受到企业信息化对推动企业营销转型升级是多么重要。
肖四如理事长刚到江西农信社任职时，江西省95个县级农村信用社还基本上停留在手工写存折的阶段。当时，因为没有进行计算机管理，很多县级社出现了多起经济违法事件。日常业务管理纷繁复杂，效率低下，闲散资金无法有效归集，没有实现资金利用最大化，效益白白流失。在这种情况下，江西省农信社作为国务院推进农村金融变革的9个试点省份之一。省联社理事长肖四如结合江西实际，制定了详细的企业发展战略，并决定大力度推进企业信息化建设。首先，省联社率先推行计算机机化，系统地培训各营业网点的服务人员。最开始是从最简单的上机操作开始，甩掉手写存折，推行电脑打印存折，电脑记录存贷款交易信息。
但是，因为存折无法实现通存通兑，因此，信用社业务仅仅局限在本县，后来虽然发展至本省，但省级社与县级社之间的清算速度无法满足快速资金交易的需求。在这种背景下，江西农信社正式推动了基于银联通存通兑平台的百福卡上市发行工作。
百福卡的发行是一项系统工程，因为通过银联实现通存通兑后，原来的业务关系、业务模式、服务模式等都将面临新的转型升级，要想通过百福借记卡转型升级，首先必须摸清楚基本的业务情况。
进入江西农信社前，说实话，笔者并没有农村金融系统的工作经验，但对于咨询顾问来说，最重要的不是必须做过这个行业，而是必须掌握一系列的方法，快速看到行业本来面目，掌握行业规律，并实现跨行业嫁接创新。在系统阅读了肖四如理事长的一系列专著以及大量的银行业务分析报告、银行业务专业论文后，笔者将工作重点锁定在了两个方面。
一是对中国人民银行南昌中心支行提供的月度经营报表进行数据挖掘。人民银行提供的月报表中包括江西省内所有银行的当月经营数据，但遗憾的是，笔者发现很少有银行仔细分析和挖掘这些数据。拿到小册子后，笔者迅速建立了一个数据库，将存款业务按照对公存款、储蓄存款进行分类。大类明确后，再按照细分的科目，分银行逐个录入数据，比如，水利建设存款一栏。笔者将中国工商银行、中国农业银行、中国银行、中国建设银行、交通银行、招商银行、中国邮政储蓄银行及各大城市商业银行等所有银行数据录入，再计算水利建设存款余额总额，最后自动测算农信社水利建设存款余额所占的市场份额。如此类推，所有的业务都进行仔细统计挖掘，很快，竞争格局跃然纸上。比如，在存款业务中，笔者很快发现，农信社主要竞争对手是中国邮政储蓄银行、中国农业发展银行；贷款业务中，主要竞争对手是城市商业银行和中国农业银行。不同业务种类的市场份额清晰，竞争对手明确后，再深入到具体的营业网点调查，就能很快发现农信社的竞争优势和劣势，找到新的策略。
二是通过典型客户解剖，寻找破局方略。笔者组织了多场典型存款客户和贷款客户座谈会，仔细研究其资金流转路径后，很快就发现了其中的奥秘。
典型贷款客户林老板是一个废钢收购的个体工商户。林老板到江西省新余农村合作银行（农信社管辖的农信机构）办理贷款手续，之后他到营业网点进行资金取现，转存到当地中国工商银行和中国农业银行的银行卡上，再通过工行和农行的归集账户将资金预付给遍布全国的30个收购地银行网点的下线收购人员。收购人员在当地银行网点取现后，再将现金支付给收购的客户，然后，支付物流运输费用，将废钢铁运输交回林老板。林老板供应给新余钢铁厂的废钢铁采购部门，并和新余钢铁财务部门进行结算。结算完毕后，他去新余农村合作银行还利息和贷款，并将盈余利润转存到农业银行。这样，整个资金流转形成一个完整的流程。
从整个资金流转来看，我们很快发现，在林老板与银行机构间发生的10项业务中，原来，新余农村合作银行只抓住了贷款取现、还本付息，其他所有的交易几乎都流失了，包括转账付预付款、盈余转存、与新余钢铁的结算等。这正好中了肖四如理事长的那句话。肖理事长在农信社曾多次疾呼：“江西农信社如果不上信息系统，不发行通存通兑的银联卡，那么，我们的核心客户的核心业务都将流失。”
在这种背景下，笔者全程主持百福卡产品功能设计，包括存款业务、贷款业务、中间业务的业务种类设计，百福卡发行渠道、沟通渠道、服务渠道设计，全方位对客户资金流转进行拦截，锁定资金流转的环节，推出基于银联卡的各种服务（百福卡与银联合作，实现了通存通兑，改变了存折无法通存通兑的弊端），并企划了各种各样的办卡促销活动，较好地抓住了客户和业务，改变了过去只依靠存贷差获取赢利的局面，大幅度增加了中间业务收入，推动了农信社的快速、健康发展。
总之，江西农信社正是基于信息化建设，电子银行部、资金管理部才有了快速发展，客户服务能力也不断增强，客户关系满意度不断提高。当然，江西农信社要想迈入现代金融行列，还有很长的路要走，我们期待着农信社有更大的跨越。
讲到这里，全书就将正式结束了。
曹老板感觉到，他从来没有这么系统地思考过企业运营管理。在和笔者的沟通中，他了解了“汇率、利率、出口退税率、用工荒、节能减排、输入型通货膨胀”等六个非常关键的嗜血变量，掌握了这些因素的变化趋势，找到了一系列的应对策略。
他发现了“商业模式、资金链管理模式、运营模式、销售模式、渠道模式、公司治理模式”等六种模式转型路径。他知道自己企业碰到的问题可以借鉴案例中的很多优秀做法。
他熟悉了“技术创新升级、产品结构升级、品牌推广升级、信息化管理升级”等四种升级办法，他依稀看到了四个升级可能给企业带来的变化，曹老板感觉到受益匪浅。
他也从来没有系统地接触过这么多发生在身边的、鲜活的企业实战案例。在笔者的解析下，他对这些案例有了更深层次的理解。
重新回到《企业赢利能力变化损益“试算”表》，他明白了，企业必须防范六个嗜血变量，抓好六个转型，四个升级。一方面，大力“开源”，拓展主营业务收入，提高毛利率；另一方面，大力“节流”，降低成本费用，这样，企业的利润才会翻番。他仔细理了理思路，他能感觉到原来毛利率25%、费用率24%的经营状况，通过转型升级，有希望将毛利率提高到30%、费用率下降到22%，那样，公司的利润或将能从1%翻倍到8%。他期待着自己的企业能得到专业人才的深度帮扶，通过转型、升级，真正走出低利润的陷阱。
于是，我们紧紧牵手，正式启动了企业转型升级的改造之旅。曹老板表示，3年后，如果企业转型成功，他希望笔者再续写他转型的故事。因此，我们之间有了一个新的约定。而笔者期待着和曹老板的这个约定能成为和读者的一个约定。
类似曹老板这样的情况很多，笔者期待着本书的出版能带给他们思考和收获，期待着本书的发行成为吹响“制造大国”转型“创造大国”的“集结号”！
