在组织管理中，领导者居于重要和特殊的地位，发挥着独特的作用，他们往往是影响事业成败的重要因素，甚至是决定性因素。心理学家和管理科学家已经认识到，领导活动与领导者本身应成为科学研究的对象。对领导者在领导过程中心理活动的规律揭示的越清楚，管理工作就会搞得越好。因此，对领导心理和行为的研究、对领导心理基本理论的探讨，对于提高领导者的领导技能和领导科学性具有指导意义。
一、领导的概念
关于领导的概念，不同的专家学者有不同的理解。国外心理学家、管理学家已争论了几十年，例如：
斯托格狄尔（Stogdill）认为：“领导是对组织内群体或个人施行影响的活动过程。”
泰瑞（G。R。Terry）认为：“领导是影响人们自动为达成群体目标而努力的一种行为。”
孔兹（Koontz）认为：领导是“一门促使其部属充满信心、满怀热情来完成他们任务的艺术”。
杜平（R。Dubin）认为：“领导即行使权威与决定。”
布朗卡特（Blanchard）认为：“领导是一项程序，使人得以在选择目标及达成目标上，接受指挥、引导和影响。”
施考特（W。Scott）等认为：“领导是在某种情况下，影响个人或群体达成目标行动的过程。”
不同的专家从各自研究的角度出发，对领导的概念给予不同的解释，但多数学者较为接近的观点是：领导是一个“过程”，是一种“影响力”。领导是一种向他们施加影响的过程。从领导的功能和作用来看，我们可以把领导定义为：领导是指引导和影响个人和组织，在一定条件下实现目标的行动过程。卫生组织中，领导者的使命就是要促使集体和个人做好医疗卫生工作，为组织目标作出贡献。促使集体和个人共同努力、实现组织目标的全过程，即为领导行为。
可见，领导者和领导是两个不同的概念。领导者是致力于实现组织目标过程的个人或集团，称为领导者或领导集团，就其个人而言，包括领导者的政治品质、知识素养、决策能力、个性特点、自我意识等。就其集团的构成来说，包括年龄结构、知识结构、能力结构和专业结构等。领导是领导者的行为，是一个动态的过程。这个过程是由领导者、被领导者和环境之间的相互作用构成。它是领导者或领导集团运用权力、知识、才能去组织、控制、指挥被领导的个人或群体实现组织目标的过程，反映了领导的行为特点、作用及效能。
领导和管理的含义也有区别。在日常生活中，人们经常把领导和管理当做同义词，好像领导过程就是管理过程，领导者就是管理者。但实际上，这是两个不同的概念，领导偏重于决策和用人，而管理侧重于执行决策，组织力量完成目标任务。因此，管理的范围小于领导的范围，而管理者的范围则大于领导者的范围。
二、卫生领导者的功能
领导的功能及领导的职能，指的是领导者所从事的各种活动及其过程。领导的功能可归结为组织功能与激励功能两个方面，领导者通过实现这两大功能来完成领导的根本任务。
（1）组织功能。实现组织目标是领导的最终目的，为了实现这个目的，领导必须实现以下组织功能：
①根据组织内外部条件、需要与可能，制定出符合单位实际的目标与重大决策。
②合理组织和运用人、财、物，做到物尽其用、人尽其才，以实现组织目标和决策。
③建立科学的和有效的管理系统，协调和控制内部的各种关系，仲裁内部的各种纠纷。
（2）激励功能。领导是否善于激励，对组织目标的完成关系极大。目标再好，如果领导者不善于发挥激励的功能，不能充分地调动卫生工作者的积极性，单位的组织目标也难以完成。激励功能包括以下几方面：
①提高被领导者接受目标、执行目标的自觉程度。通常情况下，个体的活动目标与组织目标不完全一致，领导者的责任在于把组织目标与个人目标联系起来，把实现组织目标与满足职工需要统一起来，加强职工对组织目标的认同，提高接受组织目标的自觉性。
②激发被领导者实现组织目标的热情。在执行组织目标的过程中，领导者要善于针对职工的需要，满足其合理的物质与精神需求，激发他们实现组织目标的热情。
③提高被领导者的行为效能。职工的行为效能，是指为实现组织目标所作贡献的大小和能力才干的发挥程度，它是鉴定领导行为水平的直接依据之一。一个优秀的领导者，应当通过自己的领导行为创造良好的环境条件和心理氛围，使被领导者有用武之地，为实现组织目标作出最大的贡献。
总之，发挥激励功能的关键，是要重视满足被领导者的各种合理需求。这种需求，往往因人因时而异，这就要求领导者深入细致地加以了解，有针对性地进行工作。要善于把“组织引导”与“组织体谅”很好地结合起来，或者说，要善于同时发挥组织功能与激励功能两种作用，从而把卫生工作者的积极性和才能引导到完成组织目标和任务的轨道上来。
三、领导体制的发展
自从18世纪工业革命以来，随着科学技术的进步、社会化大生产的不断发展、生产的发展和企业规模的不断扩大，领导体制的发展变化经历了四个阶段。
（一）家长制领导阶段
在资本主义社会发展的初期，资本家既是企业的领导者，也是经营者。他们既拥有企业财产的所有权，又拥有企业的经营权。一切都是资本家老板说了算，别人没有发言权。企业经营的好坏一切取决于他个人的经验和判断。企业不论在生产上、技术上，都因袭着封建主义家长制的领导方式。家长制领导是从中世纪封建社会脱胎出来的，生产和技术还不很发展的现代工业企业初期的领导方式。这种领导方式一直持续到19世纪中叶。
（二）经理阶层的兴起
由于生产技术的发展，企业规模不断扩大，凭老板个人经验的家长式领导已不能适应企业生产和管理的要求。大生产的发展迫使没有技术专长的资本家，将企业财产所有权与企业经营管理权分开，后者由懂技术的硬专家来领导。这一发展过程，是由当时发生的一个特殊历史事件引起。1841年10月5日，在美国西部铁路上，由马萨诸塞至纽约的两列客车迎头相撞，造成2人死亡，71人受伤。由此，引起了社会的极大反响，纷纷指责老板没有能力领导现代企业。于是在马萨诸塞州议会的推动下，对铁路公司的领导体制进行大胆改革，选拔了有管理才能的技术专家担任领导，正式建立了领导企业经营管理的经理阶层。而老板从此就只拿红利，而不插手具体的经营管理业务。这是美国第一家由全部拿薪水的经理人员管理的企业。这个改革的实质在于企业的财产所有权与经营管理权的分离。这一改革，很快得到推广，迫使许多资本家选聘懂生产和有管理能力的人担任领导，这就是所谓的“经理制”。在当时，经理主要是从精通本行业生产过程的技术专家中选聘的，他们是些“硬专家”。因此，这一阶段，实际上是“硬专家”的领导阶段。
（三）职业“软专家”的领导
由于现代化大生产的进一步发展，新技术革命突飞猛进，现代科学技术与生产日益结合，经营管理工作范围日益增大，任务也越来越繁重复杂，仅仅由精通某一专业的硬专家来领导经营管理，已不能适应新形势发展的要求。与此同时，管理企业的业务知识本身已经发展成为一门学科。日益复杂的现代化大生产要求企业领导具有政治、经济、技术等多方面的知识素养和能力。于是，培养管理人才的各种专门学校相继成立，以经营管理为专长的职业软专家走上了管理第一线，代替了硬专家的领导，长于经营管理的“软专家”应运而生。
（四）专家集团领导
第二次世界大战之后，特别是20世纪60年代以来，由于现代化生产与科学技术的高度分化与高度综合，企业规模更进一步扩大。有的企业，其规模遍及全国甚至全世界，企业的命运与国际、国内的政治、经济、社会等因素休戚相关。在这种情况下，只靠个别职业软专家的领导已无法胜任此项工作，它迫使一大批企业的高层领导逐步走上了专家集团领导的道路，出现了董事会、经理委员会以及“智囊团”、“顾问团”、“思想库”等组织形式，为最高领导层决策出谋划策。于是领导体制的演化便逐步从个人领导发展到以“软专家”为主组成的专家集团的领导。如果说经理阶层的兴起标志着财产所有权与经营管理权的分离，那么，专家集团的领导象征着“谋”与“断”的分离。
领导体制的变化，不仅对领导者的素质，也对领导者的领导方式、领导作风、领导艺术提出了更高的要求。了解这个趋势，有利于认识领导科学的发展，不断提高管理水平。
