如今，在中国每天都会有无数个私营企业倒闭，有人曾用“富贵难传三代，私营企业好不过三年”来描述这种现象。为什么那些曾经辉煌一时的私营企业在经历一段高速发展之后会突然陷入衰败的怪圈之中呢？人们常常将它归结为战略失误或决策失误，却很少有人去关注企业文化是如何扼杀企业的生命力，导致了企业的没落的。的确，很多企业衰亡的最主要原因不是战略的失败，更不是命运，而是企业文化的缺失。
很多的私营企业老板总认为企业文化没有用，只要企业能够赚钱就行。但事实证明这种想法是错误的。企业文化是企业发展的必然产物，无论你愿意不愿意，企业都将在发展过程中，由于自己的经验积累、领导的做事风格、企业的规章制度形成自己的企业文化。很多的企业开展企业文化建设完全是为了赶时髦，拼凑一些口号，组织一些内涵贫乏、表现热闹的活动，搞一些脱离实际的空洞无力的宣传。忽略了“皮之不存，毛将焉附”，那种脱离企业发展战略的企业文化建设，无论形式怎么多样化，也无论你投入多大的人力、物力及财力，都没有什么实际意义和价值，也不会有长久的生命力。
海尔集团的总裁张瑞敏曾说过：公司发展从根本上讲靠的是文化，公司最根本的竞争力就是文化竞争力，公司的一切都是由文化这个核心派生出来的。在中国的企业中，海尔集团是实施文化管理模式成功的典范。海尔运用公司文化激活“休克鱼”的做法，树立了中国公司文化管理的一面旗帜。所谓“休克鱼”，是指硬件条件很好，但管理跟不上的企业。它由于经营不善，落到了市场的后面，被兼并后一旦有一套行之有效的管理制度，把握住市场，很快就能站立起来。海尔擅长的恰恰就是管理和开拓市场，这就找到了结合点。
在海尔成长的过程中，不断有兼并其他公司的事件发生，每次都能够使那些濒临死亡的公司起死回生。那么海尔的秘诀是什么？其实就是一句话：一切都统一到海尔的文化框架内。
海尔成功兼并原青岛红星电器厂的故事已被写进哈佛案例。红星电器曾经和海尔一样，被青岛市列为重点和名牌企业。原红星厂拥有3500多名员工，曾是我国三大洗衣机生产企业之一，年产洗衣机达70多万台。但在同样的起跑线上，海尔越跑越快，摘取了中国家电第一名牌的桂冠；而红星的经营每况愈下，到1995年上半年，企业亏损1亿多元，资产不抵债。1995年7月，在青岛市政府的支持下，红星电器整体划归海尔，连同所有的债务。
案例中最让人惊异的是，兼并生效之后，海尔派去的第一批人不是出自财务部，而是出自企业文化中心。他们首先宣讲的是企业文化、管理模式，而不是投资额度、赢利指针。账面上一时的得失不在他们的视野之内，企业长远的价值才是他们的立足点。
在海尔看来，红星厂属于“休克鱼”：企业的硬件很好——鱼的肌体没有腐烂，而鱼处于休克状态，说明企业的思想、观念有问题，导致企业停滞不前。海尔要以自己的文化激活“休克鱼”。
兼并红星是一次大规模的企业重组，青岛全市上下都极为关注，其成败扣人心弦。划归之初，张瑞敏便确定一个思路：红星失败的原因不在技术，也不在资金，“关键是管理不到位”，企业对职工的凝聚力差，缺乏将现有生产要素有效组合的灵魂。而海尔经过十几年发展，最大的成功就是形成了一套独特的管理思想，塑造了员工共同认可的价值观，形成了自己的文化——海尔文化。只有将海尔文化输入到红星，以此来统一企业思想、重铸企业灵魂，以无形资产去盘活有形资产，红星才有可能重生。
盘活人，就要统一思想，统一认识，统一行动。海尔的做法与国际公司的问话管理是一脉相承的，其成功的核心都是由于充分实现了对人的关注，最终使管理回到了企业的本源。也正是由于海尔优秀的公司文化，才使得全球五大洲的经理人加盟海尔，无论走到哪里，他们都有一样的热情，一样的笑脸，一样的优质服务，这就是世界品牌。
所以说，企业文化是企业无法代替的资本。企业必须正视企业文化，有意识地进行引导、总结、提升、转化，唯有如此才能改变员工的观念，与公司步调一致地发展，而不是任其蔓延成为阻碍公司正常发展的绊脚石。企业要想发展，那么就必须改变“企业文化没有用，只要企业能赚钱就行”的观念。资源是会枯竭的，唯有文化才能生生不息。
