在企业管理中，管理中的“管”代表严格的管理制度，管人、管物、管财都是非常严格的；“理”代表一种软的手段，是理顺行为、理顺思想、理顺一个人整个的工作行为。在私营企业中，我们经常会遇到这样一种现象，就是领导者制定出若干规章制度，要求他的员工去遵守，而自己游离于这些制度之外。这种强压式的管理，危害极大。尽管员工表面不敢说，但从内心里，是极为反感的。这样的企业，在市场竞争中很难存活下来。
如果管理者能够率先示范，能以身作则地努力工作，并遵守自己制定的劳动纪律，那么这种热情和精神就会影响其下属，让大家都形成一种积极向上的态度，形成热情的工作氛围。
可以说，管理者的榜样作用是具有强大的感染力和影响力的，是一种无声的命令、最好的示范，对员工的行动是一种极大的激励。管理者是最重要的执行主体，因此，与其天天为员工不努力工作而发愁，伤脑筋，倒不如自己一心一意地工作；与其要求员工去为企业拼命，不如自己身先士卒，拿出你的激情。只要你自己尽全力专注地工作，只要领导自己去带头遵守相应的规章制度，用这种工作的激情和模范作用去带动员工，那么，你手下的员工必然会被你所感染，从而提高他们的执行力。
松下幸之助管理企业的时候，十分注意学习中国历史，并从中吸取了大量宝贵的经验。他对中国春秋战国时代的大政治家商鞅采取的“有法必依，执法必严”的做法推崇备至。他自身不仅勤奋学习，而且善于把学到的知识用于企业管理之中。
1946年，正是日本战败后最混乱、最艰苦的时期。松下幸之助认为：“在这么困苦的时期，我必须站在前面好好奋斗。为此，我今年绝对不迟到。”
一天早上，松下幸之助走出家门，跟往常一样，先搭乘电车到梅田车站下车，公司的汽车通常都在那里等他。可是，当松下幸之助到了梅田车站时，却未见到公司的汽车，等了一阵子之后，仍未见到汽车的影子。松下幸之助心想，一定是发生了什么事情，否则不会如此。于是，他不再等了，搭上市内电车，赶往公司。就在这时，他看到公司的汽车正朝这边驶来，便慌忙跳下电车，坐上公司的汽车赶去上班。可惜，到公司时已经迟到了10分钟。
当松下幸之助问司机迟到的理由时，发现并没有什么特别的原因，只是疏忽大意而已。松下幸之助十分生气，心想：我这样绝对不行。于是，决定将与此事有关的8名人员给予减薪处分，并在当天上午将此决定向公司员工宣布。
司机因有直接责任，处以减薪，理所应当。可为什么要处分其他人呢？
因为司机有上司，本应督促司机尽职，司机之所以会迟到，是由于他的上司未尽到责任所致，所以也要受罚。以此类推，上下共有8个人受处分。最上面的是社长，即松下幸之助本人，他把自己当月的薪水全部奉还给公司。
松下幸之助说：“企业团体内部的规章纪律要公平严格地维护。人事管理章程和作业守则等规定，不只是新进的员工，连公司的社长、会长也要严格遵守，公司的秩序才能上轨道，员工的士气也才能提高。领导者要依照事实得失，公平而严格地施予适当奖惩，才能使整个公司建立起良好的制度，使公司的经营顺利开展。”
迟到10分钟，处罚8个人，包括自己在内。松下幸之助就是这样身体力行，加强对自身的管理的。
管理者不可能时时刻刻地盯着下属，关键是要加强员工的自我管理。但这里有一个前提，就是首先做好管理者的自我管理，成为下属的榜样，变“照我说的那样去做”为“照我做的那样去做”。
那些大部分拥有顶级成就的企业，都是善于自律的企业。他们的领导人都具有这样一种品质，那就是极其善于控制自己。他们很清楚自律者才能律人的道理，清楚以身作则的作用。所以他们在很多方面都是行为的标准。这为他们树立了威望，赢得了员工的拥护，同时也使得很多政策能够很好地被执行。
史蒂夫·鲍尔默是微软公司首席执行官。在这个卓越的企业中，如果说比尔·盖茨是战略家，那鲍尔默就是行动家，而且，这个行动家的执行力是无与伦比的。而这无与伦比的执行力，就是靠他的自律来维持的。鲍尔默在工作上异常严厉，但他并不是那种只会严格要求别人的领导者，他深谙律人必先律己的道理。他要求别人努力工作，也是先从自己做起，他本身也是个典型的工作狂。
同时，他还认为，如果一个经理人经常说空话，每次说出来的都只是一些理论，就不可能得到员工的尊重。要员工做到的，自己就必须先做到。所以，在微软没有高高在上的管理层级，也没有具体事不做，只分派员工去做的纯管理经理。
勤奋，一直是他实践管理的原则。他要求微软的经理人，对公司的事务了若指掌。所以，他孜孜不倦地关心着微软的每件事情、工作的每个环节，成了员工的榜样。
古语有云：“上有好者，下必甚焉。”因此有什么样的上司，自然会有什么样的下属。如果管理者本身经常借故迟到早退，这样会令下属工作散漫，严重影响工作效率。久而久之，企业上下就会成为一盘散沙，效益难以提高。
管理者是执行力的主体，如果主体都不能做好，如何去要求员工呢？只有领导者以身作则，企业的管理执行才能彻底实施，制度才能成为“制度”，而不是一纸空文。
