有的领导者天真地认为，领导就是要索取，下属就是要给予——领导下达命令、享受成果，下属努力干好本职工作、完成上级交付的任务。实际上，没有什么事情是天经地义的，上下级之间更是如此。领导者必须树立起一种“交换”的观念：给予激励可换来努力，给予宽容能换来感激，给予真诚能换来信任。
找到让下属效命的最佳方法大多数领导者处于既要被领导、又要领导别人的双重地位。那么，如何带好手下这帮人是每一个领导者必须解决好的问题，这体现了领导者的领导素质，也是其仕途的基础和筹码。高明的领导者总能进退有道，熟谙“做交换”的领导之道，自如驾驭各种人和各种局势。
1.赏与罚必须分明得当
“领导警语”
不依靠赏罚而靠百姓的自我完善，贤明的君主不崇尚这种做法，为什么呢？这是因为国法是不可丧失的，况且所治理的又不是一个人啊！（不恃赏罚而恃自善之民，明主弗贵也，何则？国法不可失，而所治非一人也。）
——《韩非子·显学》
管理下属最基本的手段一是赏——鼓励下属该做什么和怎么做，一是罚——使下属牢记哪些禁区不能跨超。做到赏罚分明得当，下属就会心情愉快地尽量把事情干好。
曹操的领导之道虽有多种，而赏罚分明得当，始终为重要方法之一。
曹操历来坚持有功就赏，有罪就罚，一视同仁，不分贵贱。汉末十八路诸侯共讨董卓时，董卓勇将华雄连斩联军数员大将，诸侯中无人可敌。此时，尚为平原县令刘备手下一名马弓手的关羽挺身请战。袁术当即怒斥，命人赶出。而曹操却说：“此人既出大言，必有勇略，试教出马，如其不胜，责之未迟。”结果，关羽片刻间便提华雄头进帐报功。接着，张飞鼓动诸侯乘势进兵杀入关中以活捉董卓，袁术仍怒喝：“量一县令手下小卒，安敢在此耀武扬威！都赶出帐去！”此时，曹操再次反驳说：“得功者赏，何计贵贱！”
曹操动用赏罚手段时，往往赏多于罚。部下只要有功，必给相应奖赏，而且针对不同的人、不同情况给予不同的奖励。曹操在庆贺铜雀台建成时，进行比武活动，为了增加喜庆气氛，竟设法搞了一次人人获胜、人人有份的物质奖励。在与李催交战中，许褚连斩二将，曹操即手抚许褚之背，把他比作刘邦手下的猛将，激动地称赞说：“子真吾之樊哙也！”当荀投曹后，曹操见其才华出众，当即把他比作刘邦手下的谋士张良，高度赞誉说：“此吾之子房也！”一次，在与关羽交战中，徐晃孤军深入重围，不仅获胜，且军容整齐而归，秩序井然，曹操当即把他比作汉朝的名将，大加赞赏地说：“徐将军真有周亚夫之风矣！”曹操引用历史上杰出人物作比，对部下及时给予高度评价，这种精神鼓励，实际上超过任何物质奖励的作用。
曹操特别重视奖惩手段的诱导教育作用。这不仅表现于对待自己部下，也表现在他对于敌对营垒将士的处置方法上。曹操特别敬佩关羽“事主不忘本”的忠义精神，当关羽得知刘备下落，立即封金留书而去，曹操则对部下说：“不忘旧主，来去明白，真丈夫也！汝等皆当效之。”袁绍谋士沮授被俘后，明确表示不肯投降，曹操越发以礼相待，后沮授盗马私逃，操怒而斩之。沮授临刑而神色不变，操则后悔地说：“吾误杀忠义之士也！”命以礼厚葬，并亲笔题墓碑：“忠烈沮君之墓。”与此相反，对卖主求荣者，曹操则一向深恶痛绝。曹操部下侍郎黄奎与马腾勾结欲刺杀曹操，与黄奎之妾私通的苗泽向曹操告密，使操擒获了黄奎和马腾，曹操不仅不赏赐苗泽，却认为苗泽为得到一个妇人，竟害了姐夫一家，说：“留此不义之人何用！”终将苗泽与黄奎之妾一并斩首。
奖惩自身并非目的。受奖者，励其用命之忠，使之感恩戴德，更加效力于己；受惩者，责其背义之行，臭名披露，用以警戒部下深思。这可谓曹操用人的独到之处。总观蜀、魏、吴三国，虽各有杰才，但以魏国人才最多。集拢在曹操手下的谋臣不胜枚举，而且这些人，一旦投到曹操手下，便不仅能够各逞其才，而且皆能死命效力，少有叛变离心者。
赏与罚都是重要的激励手段
虽然奖励和惩罚都是实施激励中不可缺少的手段，对下属成长和发展都有积极作用，但是，从理论和实践的意义上来说，从两者比较的意义上来说，奖励的效果要比惩罚的效果好。善于发现和强化下属的长处和优点，善于把下属身上的消极因素转变为积极因素，是科学掌握激励理论和方法的表现。在运用这两种方法时要注意以下几点：
（1）相互结合，不可分割
奖励和惩罚虽然是激励的两种不同的手段，但在实施时常常是密切相联，不可分割的。有奖有罚，有罚有奖，先奖后罚，先罚后奖，奖中有罚，罚中有奖，多奖少罚，少奖未罚，如此等等，都是日常激励实践中经常遇到和运用的。任何地区、任何单位，为了调动人们的积极性，为了规范人们的行为，必须同时制定奖励和惩罚条例，并保证严格实行，不得轻视或取消任何一方。为了保证激励对大家都有作用，在赏罚时，要将赏罚的标准和受赏罚对象的情况向集体成员实事求是地介绍，并施以大家能接受的赏罚形式，帮助大家正确认识赏罚的目的和作用。只有这样才能起到奖励一人，带动全体；处分一人，教育一片的目的。
（2）以奖为主，以惩为辅
在奖惩的实践中，要有主有辅，有重有轻，不可同等对待，平分秋色。一般来说，奖励的次数宜多，惩罚的次数宜少；奖励的气氛宜浓，惩罚的气氛宜淡；奖励的场合宜大，惩罚的场合宜小；奖励宜公开进行，惩罚宜个别进行；可奖可不奖者，奖，可罚可不罚者，不罚；在制定奖励和惩罚条例时，要考虑到人们的期望值和承受力。奖，经过努力也达不到，罚，经过努力也难免，这样的奖惩条例不能达到激励的目的。
（3）在激励中不要以某人的某一件事或行为与其他人所干的某一件事或行为相比较在表扬或批评的实践中，我们常常会发现这种情况：在表扬某某的长处时，常常提醒另一个人，把他的行为和受表扬者的行为相比较，希望他向先进学习；在批评某一人时，也举另一人的事例做对比，希望大家从中受到教育。从激励执行者的角度来看，这也许是不错的，“赏一以劝百，罚一以惩众”，古人的话是有道理的。这是从赏罚的总体效应上来说的，受奖受罚者总不是大多数。问题在于用什么方法来达到这个目的。正确的做法是，在实施奖励或惩罚时，充分地说明受奖或受罚者的情况，使大家从中受到教育和鼓舞。如有的特别需要提醒，可用含糊的、婉转的、善意的暗示予以表明，不必指出具体的人名来。
（4）对未受表扬者特别是受批评者需要宽容、谅解和关心，这是十分必要的。但是，过了度就会适得其反。
2.对于奸佞之徒不能心慈手软
“领导警语”
治理国家，役使人民莫如有法，禁止淫乱，抑制暴行莫如有刑。贫者并非不想夺取富者的财物，然而他不敢，是法律不允许；强者并非不能欺凌弱者，然而他不敢，是畏惧法度的惩治。（治国使众莫如法，禁淫止暴莫如刑。故贫者非不欲夺富者财也，然而不敢者，法不使也；强者非不能暴弱也，然而不敢者，畏法诛也。）
——《管子·明法解》
领导者位子坐得越高，领导的人越多，手下存在奸佞之徒的可能性越大。所谓奸佞之徒也就是善于耍奸使黑，为达目的不顾亲情、道义和法度的人。但这样的人因为活动能量大，在一定范围内有不小的势力，一般奈何不了他。领导者如能举起杀威棒，以铁腕做到除恶必尽，一方面为自己剜去了一个管理方法的毒瘤，一方面可为自己树立起敢动真格有魄力的为官形象。
彭玉麟就是这样一个敢动真格、对奸佞之徒绝不心慈手软的官员。
在清末的湘军中，以治军严明著称的当数彭玉麟，可以说是得曾国藩峻法之真传，以至民间有“彭打铁”之雅号。
彭玉麟归隐后，查江旧居已坏，在郡城东岸买小楼自居，题名曰“退省庵”。常往母亲墓地及查江家庙祭祀，布衣青鞋，不设侍从，补制满，仍不出任官。种树灌园，有终老之志。但自从彭玉麟归隐，长江水师规制渐坏，弁勇横行抢掠，朝野有人认为水师可废。清廷下诏彭玉麟再出视师。彭玉麟出山后即劾罢营哨官百八十二人，于是江湖肃然。尤其是不顾情面，劾退了名将黄翼升。彭玉麟勇于负责，有功不贪。常轻舟小艇，往来倏忽，不独将佐畏之如神，即地方官也望风震慑，民间不轨之徒及作奸犯科者辄互相惊吓曰：“彭宫保来！”立即奔逃不敢出。威声震动数千里。朝廷对他倚任更重，凡有大事交他处置，如两江总督左宗棠、刘坤一，湖广总督涂宗瀛、两广总督张树声，皆朝廷倚重大臣，经言官劾奏，皆命彭玉麟察核。
彭玉麟刚介绝俗；颇有豪气，尤善饮，经常咯血而酒不废。中年黜妻屏子，没有姬侍，只有一二个老兵供事其旁。对待部下旧将如同布衣子弟，而纪律极严。他的弟弟久客州县，服食鸦片成瘾，正巧军中严禁食烟，旁人将此事告知，彭玉麟大怒，立杖四十，并斥责曰：“不断烟瘾，死不相见。”他的弟弟感愧自恨，卧三日已濒死，竟绝不再服，复为兄弟如初，以旧习商业，令行盐，致赀巨万，一无所取，其弟亦豪迈挥霍，恤贫笃义。家人流落江淮的，全部收养，岁散万金。
彭玉麟尤恶浮华，厌绝请送之类官场旧习。治军广东时，民士恐饷粮不继，共募银十七万送军中，彭拒而不受。辞官之日，众以金排万人姓名于二伞上，价值万金，彭谕令各还其主，且戒其奢。断案严肃，恒得法外意，所杀必可以正民俗。安庆候补副将胡开泰，召娼女饮酒作乐，而使妻行酒，其妻不从，遂抽刀割其腹。街巷汹汹，事情闹到院司，正聚议所以处置。彭赶至后，说：“此易耳。”遣人召来，但询名姓居址，即令牵出斩之，民众大欢。
江宁有个秀才，妻有美姿，当时李鸿章督两江，他的远亲弟弟称“四大人”者喜爱她，假传太夫人命，诱入署中，逾月不令归。秀才侦知其情，请之不能得，上控到县也不理，控到府也不理。秀才知无诉，于是得痴病，终日喃喃不绝口，讲的就是妻子被霸占的事。彭玉麟一日停舟水西门，在茶馆遇见秀才，问他原因，并说：“你没有听到老彭来了吗，何不告诉他？”秀才问老彭在哪里，彭玉麟指示停舟的地方，并代他写告状词。第二天，秀才果真前去呼冤，彭玉麟令侍从召秀才入见，秀才抬头仰视，见彭玉麟是昨日茶馆中的饮客，大喜过望，彭玉麟见状也笑，把他的诉状拿过来，并安慰他说：“明天在家等候你的妻子回来吧。”秀才言谢而出。
彭玉麟立即拿着诉状词拜见李鸿章，纵论巡江大事，言谈之间，好像不懂法律的样子。故意问：“假使有人诱奸百姓的妻子，应当如何处置？”李鸿章说：“当杀！”。彭玉麟又问：“假使有官吏诱占百姓的妻子，法律应当如何处置？”李鸿章也说：“当杀”。彭玉麟又问：“今天假如有封疆大吏的子弟诱占百姓的妻子，法律又如何裁处？”李鸿章似有所悟，勉强答应“当斩”。这时彭玉麟从怀中拿出诉状，呈给李鸿章，并说：“公能执行法律，今天的事就算罢了，否则当上奏朝廷。”李鸿章看完诉词，脸色大变，走下案桌来对彭玉麟说：“这件事我确实不知，但劣弟为母亲宠爱，请用私人的礼节，稍微宽大处理可否？”彭玉麟说：“你刚刚说完当斩，如果不上奏朝廷，是不是私情太重了？”李鸿章又说：“虽然，请用家法如何？”彭玉麟说：“可以。”李鸿章说：“缓其死可以吗？”彭玉麟答道：“其他都遵命，这件事不敢答应。”李鸿章不得已，招呼他的弟弟出来，将诉状扔给他，他的弟弟读完诉状，异常害怕，叩头请求不要处死。李鸿章勃然大怒道：“已经为你求情了，不能活，立即自裁吧。”他的弟弟说：“请拜别老母可以吗？”李鸿章转请彭玉麟，彭玉麟应允，但在庭中等待。过了好久，也不见李鸿章的弟弟出来，彭玉麟逼迫李鸿章立即处死他的弟弟。李鸿章对身旁的人说：“去见四大人，让他把我的箱子揭开，摘取朝珠上的东西（即鹤顶红，沾舌即死，凡一二品则有之），舐之即可，不要想活下去。”侍从进到内室，不久里面哭声大作，四大人已经死了。彭玉麟于是谢罪而去。第二天，秘密前往秀才的宅院，他的妻子已经归来，秀才的痴病也痊愈了。
彭玉麟所到之处，访知文武贪官，非杀即参，人们称他为“彭打铁”。因此，凡听到他来的人，无不头痛。但彭玉麟来往无常，没有一人能事先知道。自从接受巡江大臣的任命后，不但水师赖以整顿，即使东南数省大小官吏，也不敢过于贪酷，真是国家不可缺少之人！惩罚也要讲原则奖功必须罚过，奖勤必须罚懒，奖能必须罚庸。只奖不罚，就不能激浊扬清，惩恶扬善，也就不能达到是非分明，功过两清的目的。但如何对下属施行处罚才能收到好的效果呢？下面，先来看一则小故事：
《三国演义》记载：曹操20岁时担任都尉职务时就深知，如果要使下属和民众信服，必须树立权威，要树权威，必须从“令出必行”着手，严格执行纪律。于是，他弄了一套五色棒，竖放在城内的四个门旁。凡是有人违犯禁令，不管亲疏远近，也不管高低贵贱，一律以五色棒痛打。不久，果真有人以身试法：一次曹操带人巡夜时，发现一个地位不低的人——中常侍蹇硕的叔叔违犯军令，在晚上提着刀到处乱跑。曹操一声令下，将其拿下，以五色棒痛打一顿。从那以后，再也没有人敢作奸犯科，曹操的权威也就树立起来了。
从上面的例子中，我们可以悟出一些惩罚艺术，就是：
（1）惩罚的条例应适用于任何人
五色棒面前也是人人平等的。如果在制定条例时讲一视同仁，在执行条例时，又因人而异，网开一面，这样，条例就失去了任何威力，领导就威信扫地了。
（2）应当预先示警，先教后诛
曹操置五色棒于前，蹇硕的叔叔违法于后，知法犯法。如果不预先示警，而是不教而诛，就会弄得大家人心惶惶。用今天的话说，就是要把教育和惩罚紧密结合起来，而且在顺序上，一定坚持思想教育在先，惩罚在后，这样不仅能使犯错误的人减少，而且也使他们口服心服。
（3）惩罚必须及时
曹操在惩处违犯禁令的人时，是立刻拿住，就“棒责之”，一点都不拖泥带水。这样，能使违法之人和未违法之人立刻看到，不遵纪守法的害处和损失，起到警戒的作用。否则，松松垮垮，时过境迁，就难以奏效。
（4）惩罚必须公开
这是因为，惩罚也是一种教育，是从反面向人们宣传不遵守法纪会有什么结果。因此，不能冷冷清清简单从事，只有公开进行，才能起到“惩罚一个，教育一大片”的作用。
（5）事实准确，惩罚适度
曹操对于那个提刀乱闯的人，是亲眼所见，证据确凿。而平时，在有人违反纪律的时候，管理者不一定都在现场，所以必须认真调查，把事实搞准。这样，既可以防止冤枉好人，又使违犯者没有狡辩抵赖的余地。在决定给予何种处分时，要仔细斟酌，使之罚当其罪。畸轻畸重都不足以服人。
（6）令出法随，彻底贯彻
法纪条令并不是说说而已的“条文”，也不是摆在那里吓唬人的纸老虎。
（7）惩罚之后要做工作
惩罚兑现之后，事情并没有完结，要把思想工作跟上去，具体指出错在哪里，帮助其查危害，找根源，使其增强改正错误的决心和信心，并为其改正错误创造条件。
3.杀一儆百这一招永远不过时
“领导警语”
设立礼义方面的规范，遵循法律办事，遏绝坏事产生的根源，虽然使最先受到惩处的人蒙受了耻辱和羞愧，然而，最终是有利于千秋万代的。犹言法律虽然对少数人是无情的，但对多数人和长远是有好处的。（立义顺法，遏绝其原，初虽斩心人，然其终也长利于万世。）
——《潜夫论·断讼》
“劝一伯夷，而千万人立清风矣。”同样的道理，对众多不听话的下属，你不可能全部惩罚，抓住一个典型开一开杀戒，必可使千万人为之警觉畏惧，这就是“杀鸡骇猴”之策的道理所在。
司马穰苴是春秋战国时期齐国著名的军事家。他姓田，名穰苴，因后来官拜大司马，故人称司马穰苴。
齐景公在位时，晋国曾派大军入侵齐国的鄄、阿等地，齐国出兵迎击，结果大败而归。与此同时，燕国也攻占了齐国的河上。消息传到齐都临淄，齐景公急忙与相国晏婴商议对策。晏婴分析了各种因素后，向景公说：“晋、燕之所以从西、北入侵，而我军又连打败仗，盖因齐国缺少能征善战的统帅。当务之急，是选贤任能，挂帅出征。”齐景公就令他尽快物色帅才。晏婴经过深思熟虑，向齐景公推荐了田穰苴。但穰苴表示：基于他新来乍到，最好再为他配备一位显贵的大臣做监军。齐景公当即答应，并委任庄贾担当。穰苴马上与庄贾约定，次日中午同到校场点兵。
庄贾，是齐景公最宠信的一位大夫。平时，他恃宠傲慢，骄纵放荡，几乎目中无人。对穰苴，也依旧没放在眼里。所以，当穰苴次日来到校场许久后，他仍迟迟未到。穰苴等来等去，一直等到午时三刻，仍不见庄贾到来。他只好按事先规定时间，独自发布命令、申明军纪。时近黄昏，醉醺醺的庄贾才在众人簇拥下来到校场。穰苴很不高兴地问他迟到之故，他却不屑地答道：是因为亲友为其饯行，多喝了几杯，忘了预约的时间。穰苴大怒，痛斥道：“将帅接受了出征命令，就应当忘记自己的家庭；战前部署行动计划，就要忘记自己的亲属；临阵杀敌，就必须忘掉自己的生死！目前，敌军压境，国君寝食不安，百姓生命难保，你重任在肩，怎还有心思饮酒作乐！”接着，便问军法官：“校场点兵，不按时到场，该当何罪？”军法官回答：“当斩！”庄贾一听，胆颤心惊，急忙派人火速向景公求救。但求救者尚未归来，庄贾已被斩首示众。随即，景公的使者手持特赦诏令催马赶到。穰苴又问军法官：“军中鞭马疾驰，该当何罪？”军法官又答：“当斩！”使者顿时吓得浑身瘫软、缩成一团。穰苴鉴于国君的特使不能杀，便让人杀掉了为使者拉车的马。三军见状，无不肃然敬服。自此，令行禁止，士气高昂。
三日后，穰苴挥师边关。将士们一个个如猛虎下山，异常勇猛，直杀得晋、燕士兵落花流水、望风逃窜。穰苴又指挥大军乘胜追击，收复了全部失地。齐景公闻讯大喜，不但亲率文武百官笑迎穰苴凯旋归来，还加封他为统率全国军队的大司马。
在组织出现问题时，如果责备整个部门，将会使大家产生每个人都有错误之感而分散责任；同样地，大家也有可能认为每个人都没有错。所以，只惩戒严重过失者，可使其他人员心想：“幸亏我没有做错，”进而约束自己尽量不犯错误。
而且，如果受指责的对象是具有实绩的资深或重要干部，其效果必然倍增。因为部门内紧张感提高后，每个人必会心怀愧疚地自责：“他被责骂是因为我们的缘故！”
如此一来，下属们各自庆幸不已，并且一定会加倍努力工作；组织则自动回到有序的状态。
当然，这并非鼓励要在部门内，无中生有或捕风捉影地找某人的麻烦。只是在任何企业单位，均需要通过刺激资深人员，来使全体人员具有蓬勃的朝气，进而达成组织的目标。
所以，为了整顿组织内部涣散的士气，有时不妨刻意制造一点紧张的气氛，大胆地牺牲一个典型的越轨者。
训一儆百可惊人心
当一个团队陷于无序状态，管理者的命令无法产生效果时该怎么办？不妨针对整个团队进行“苏醒疗法”。方法之一便是痛斥一个特定人员。此即“牺牲个别人，拯救整体”的抓典型的做法。如果责备整个团队，将会使大家产生每个人都有错误之感而分散责任；同样地，大家也有可能认为每个人都没有错。所以，只惩戒严重过失者，可使其他人员心想，“幸亏我没有做错”，进而约束自己尽量不犯错误。
那么，面对一个犯错的下属，领导者要在众人面前责备他，抑或在私下叱责他呢？既然都是叱责，在公开的情况下进行较妥当。
若有一件事可以很明显的看出是王某的过错，同事认为科长应该会对他发相当大的脾气。然而科长却只是对王某说：“要小心一点。”便原谅了王某的过错，为此大家颇感失望。不难想像此时同事一定会议论纷纷：“为什么科长不生气？”“我做错时被他骂得好惨！”“科长说不定欠了王某什么！”科长可能不明白什么叫做‘责任’！
你一旦采取温和的做法，那下回林某失败时，也就无法叱责他了。渐渐地你的刀口越来越钝，最后你会落得谁也不敢骂的下场，而无法继续领导部属。所以在需要叱责时，就必须大声地叱责才行。
在众人面前叱责某位部属，其他的部属便会引以为戒。此即所谓的“杀一儆百”。
其意并非真的处罚一百人，而是藉由处置一人来使他人反省。
当场被叱责的人，宛如是众人的代表，并不是一个很讨好的角色。在任何团体中，皆有扮演被叱责角色的人存在。领导者通常会在众人面前叱责他，让其他人心生警惕。这是一个非常有用的办法。
这个角色绝非每个人皆能胜任，你必须选出一位个性适合的人。他的个性要开朗乐观、不钻牛角尖，并且不会因为一点琐事而意志动摇，如此方能用于此项任务。
你应避免选用容易陷于悲观情绪，或者太过神经质的人。若错误地选择了此类型的下属，往后将带给你更多的困扰。
4.要掌握领导学中的平衡术
“领导警语”
掌握一个根本思想而应付成千上万的事情，把握大的要领从而使具体事务都得到治理，这就是正确的领导方法。（执一而应万，握要而治详，谓之术。）
——《淮南子·人间》
平衡不仅要体现在制度上，再完美的制度也无法规范人们的所有行为。这就需要领导者洞明世事，人情练达，在此基础上以平衡的技巧团结各种力量。
公元316年，晋愍帝在长安向匈奴刘聪投降，西晋亡。公元317年，安东将军司马睿在建康建立东晋，力主其事的便是一代名相王导。
在当时的情况下，复兴晋室只是内聚北方士人的公关手段，在王导的内心，若能安定东晋已是极为不易的了。所以，主战派多次提出“北战收复失地”的主张，均未得到王导的支持。对于北伐名将祖逖等人，东晋王朝的态度也是消极的，因为从稳定的角度考虑，以北伐为国策并不符合南方望族的意愿，而且，一旦大事北伐，新形成的北方势力也可能危及东晋王朝。既团结北方士族又协调朝廷的关系，就此而论，王导的策略是成功的。
有一次，叛军攻打建康，将军温峤擅自将皇帝巡幸必往的朱雀桥烧掉了。皇上知道后暴跳如雷，但是温峤并不在意，连道歉的意思也没有。王导知道此事可能会造成的后果（或者它本来就是一种信号），于是匆忙赶来为温峤说情：“皇威之下，温峤不敢说话，请皇上体察。”这既保住了皇上的面子，也给温峤一个台阶下，温峤也就势道歉，化解了一场可能产生的内乱。
平时，对于各地的叛乱，王导尽可能大而化小。如此做法自然令人不满，但是王导也有其苦衷。对于一个虚弱的王朝来说，不顾一切，硬拼可能远不如忍耐一时，等待变化更为明智。当然，王导对军队力量也并不是毫无节制的。譬如，他极力强化贵族的威势。有时候，叛军甚至已经占领了都城，并想当皇帝，至少来个挟天子以令诸侯。但是，一掂量，感到军队的威势还远远不够，结果，还是得将王导抬出来，这不能不说是个奇迹。
对于东晋朝廷，王导的策略是极力推崇它的皇威，以此号召天下。同时限制皇族势力的发展，使政局不致失衡。在公开的场合，王导是诚惶诚恐，礼数周到；当他独自面对君王时，又敢于犯颜直谏，甚至直言无忌。一次，晋明帝问温峤，自己的司马氏祖先是如何统治天下的，温峤一时语塞，不知如何回答，王导道：“温将军时值壮年，不熟这段历史，就由微臣代他回答吧！”于是，王导从司马懿如何清除异己开始，一直到司马昭是如何杀害魏王曹髦，诸般险事一一道来，毫无隐瞒。明帝听了不禁为之叹服，说：“如此看来，朝廷的命运也是在天之数了。”
当然，王导之所以能这样做，除了高超的平衡策略，还在于王氏家族有着巨大的力量，当时谚语曰：“王与马，共天下。”但是王导也知道，对王姓家族的势力若不加以限制，也会破坏脆弱的平衡关系。
东晋的建立，王导与其堂兄王敦出力最大。后王导任宰相，而王敦任大将军，领重兵在外。如此局面，又使得皇帝有傀儡之感，便有意削弱二王之权。王导不动声色，颇令士大夫同情，王敦则不然，他本来就有野心，干脆借口除奸而率兵杀向建康。
以当时的客观力量而言，朝廷远不及王敦，而且宫中也有议论，认为王敦造反有理。但是王导心里丝毫不愿与王敦合谋，他认为惟有司马氏才是安定的象征，王氏家族在安定的情况下，不必因此而失衡，否则王氏家族同样遭到迫害，何况以王敦的个性，一旦大权在握必定酿成大祸。
于是，就出现了这样有趣的一幕：一面是王敦的造反；一面，王导却率领以四个族弟为首的20余位族人，每日清晨去中书省自请裁定。当时，朝廷虽然也有人上书要灭王门九族，王导也清楚，晋元帝不敢那么做。但是他仍通过各种渠道疏通关系，终于重新获得了元帝的信任，元帝赐其“大义灭亲，一代忠臣”的诏书，将国家大事重新委托给了王导。趁着王敦的叛乱，王导在朝廷中的地位反而变得更加稳固。两年以后，王导发兵灭了王敦，消除了危及平衡的大障碍。本来，王敦叛乱，王氏家族理应受罚，但是皇帝却做了非常处理：“王导大义灭亲，应恕其罪至百代之后。”王氏家族从而得以延续。
公元339年，64岁的王导去世。他先后担任三代宰相，自身没有任何积蓄，然而却以其独特的平衡策略，团结了各种社会力量，在风雨飘摇之中维持了东晋王朝的存在和社会的安定。而这，又不能不说是战乱之世的一大奇迹。平衡不当可能会搬起石头砸自己的脚平衡术虽有效，但并不是谁都能用得好的，也不是对什么下属都能用的。管理中需要平衡术，但也讲究放手用人，如果将可靠的部下定为平衡的对象，用不可靠的人来“平衡”他，只会搬起石头砸自己的脚。
我们对三国时期蜀国的第二代君主、刘备的傻儿子阿斗都不陌生，但是对他于诸葛亮去世后竟也用平衡术管理臣下恐怕知者甚少，只不过他的大脑实在被刘皇叔摔出了毛病，以致于他“平衡”的对象竟是忠心护国的姜维，其结果也就可想而知了。
建兴十二年（234），诸葛亮去世后，姜维回成都，升右监军辅汉将军，统率诸路大军，加封平襄侯。与蒋琬、费礻韦一道总理军国要务。后来，蒋琬、费礻韦、董允相继去世之后，姜维成为蜀国的主要军事首领，带兵征战在外。而此时，朝中后主刘禅不思进取，政治被陈祗、黄皓一班人把持。黄皓为宦官，与陈祗内外勾结，操持了后主。延熙五年（242），姜维率兵出汉中伐魏，但又被魏将邓艾打败。姜维拥兵讨敌，连年攻战，又没有取得突出的军事进展，于是黄皓等人便开始在朝中弄权，排挤姜维。后主怕姜维力量过大会影响到自己的安全，就想限制他的权力。为了钳制姜维，他重用黄皓，黄皓又重用马忠的部下阎宇，擢升他为右大将军，他们内外呼应，黄皓要用阎宇代替姜维。姜维也觉察到此阴谋，就在延熙六年（243）上书后主并期望后主杀掉黄皓，后主答说：“黄皓只不过是一个奔走小卒而已，以往董允也切齿痛恨，我常常心中过意不去，你何必介意！”姜维见黄皓的关系网盘根错节，便缄默不再多说。后主饬命黄皓到姜维住处谢罪。姜维为了避祸，佯称到关中种麦，就引兵离开了成都。由于黄皓的钳制、掣肘，蜀国前线一败涂地。姜维上疏后主说：“据说钟会屯兵关中，准备进犯，我们应派大将张翼、廖化分别领兵护守阳安关口和阴平桥头，以防患于未然。”但是黄皓为了抑制姜维，居然诓骗后主，假托巫鬼迷信之道，称敌军肯定不会到来，让后主放心享乐。由于失去必要的防备，魏军很快就攻陷成都，灭亡了蜀国。
刘禅虽用了平衡术，但不得要义，乱加钳制，结果灭国亡身，自食其果。所以说领导平衡术是一门极高深的学问，找不好支点就极有可能把自己砸伤。
5.正确处理自己违犯禁令的行为
“领导警语”
国家有人不听法令却安然无事的情况，号令就不能推动臣下；有违犯禁律的却免于刑罚的情况，刑杀就不能威慑民众。（国有不听而可以得存者，则号令不足以使下；有犯禁而可以得免者，则斧钺不足以畏众。）
——《管子·版法解》
有时候领导者会碰到这种情况：刚刚颁布的禁令，自己却不小心违犯了。怎么办？所有的人都眼巴巴盯着你，如果以此禁令对下不对上为由开脱自己，下属也不会说什么，但是这条禁令的实施就不会那么顺畅了。如果完全照章办事，该打则打、该罚则罚，也未必十分妥当，因为领导的尊严还是需要维护的。在这两难中间，就应该找到一个两全的处理办法。
曹操就曾遇到类似的情况，并做了恰如其分的处理。
建安三年（198），曹操又率兵东征。一路上，旌旗招展，刀枪林立，浩浩荡荡的大军有条不紊地行进着。
此时正是五月，麦子覆垅的收割季节。由于连年战火，许多田地都荒芜了。随着一阵轻风，飘来了一股股新麦的清香。原来，在队伍的前面出现了一大片黄澄澄的麦地。农夫们正在挥镰担担，忙着收割。
曹操传令：“凡是踩踏麦田者，罪当斩首！”传令兵立即将曹操的命令传达三军。
全军上下，人人都小心翼翼起来，因为他们深知曹操的为人，不要因为踏一撮麦子而丢了身家性命。所以，士兵们行走时，都离麦田远远的，骑兵害怕马一时失蹄狂奔乱窜，也就纷纷下马，用手牵着马走。队伍在麦田边缓缓地向前移动着。
事情往往就是这样凑巧，“嗖”的一声，一只大野兔从麦田里窜了出来，穿过路面，遛到了另一块田里。这野兔刚好在曹操及另外两名军官的马前穿过，把三匹高头大马吓了一跳。由于另外两个将军都下马牵着马缰绳行走的，所以马只是小惊了一下，就给稳住了。曹操此时正坐在马上得意，他的马匹给这一惊，犹如脱了缰的野马，一下子窜进麦田几丈远，差点没把曹操给摔下马来。等到曹操回过神来勒缰绳时，一大片庄稼已给踩坏了。吓得那些在田间的农夫们也赶忙躲避，害怕被惊马踩死。
面对眼前这一意外突发事件，大家都惊呆了。曹操命令说：“我定的军规，我自己违犯了，请主簿（秘书）给我定罪吧！”
主簿在听了曹操的令后，忙对曹操，又像是对大家说：“依照《春秋》之义，为尊得讳，法不加重。将军不必介意此等小事。”旁边的一些军士也跟着附和道：“主簿说得对。将军，还是带我们赶快上路吧！”
曹操听了，一本正经地说：“军令是我制定的，怎么能被我自己破坏呢？”接着，又像是自言自语地感叹道：“唉，谁让我是主帅呢！我一死，也就没人带你们去打仗了，皇上那里也交不了差呀！”众人忙说：“是呀，是呀，请将军以社稷为重。”
曹操见大家已经彻底地倒向他了，稍稍顿了顿又继续说：“这样吧，我割下自己的一撮头发来代替我的头颅吧！”
于是，拔剑割下一绺头发，交给传令兵告示三军。
曹操这样做，既维护了他制定的军令，同时又保住了他的脑袋。
以身作则不可缺
明智的领导者都懂得以身作则。“明智”两个字说起来容易，但做起来却很难，这是由它的组成要素决定的。对于领导者而言，明智可有三个基本组成部分：自知之明、坦诚和成熟。
了解自己是每个领导者所面临的最艰巨的任务。如果一个人不了解自己，不了解自己的优点和缺点，不知道自己要实现什么目标和为什么要实现这个目标，他是不可能取得真正的成功的。领导者决不能对自己撒谎，尤其不能撒有关自己的谎，他不仅要了解自己的优点，而且也要了解自己的缺点、正视自己的短处并积极改进。一个人的原材料就是他自己，当他知道自己是一块什么材料、要制造什么，那么他就可以把自己变成有用的产品了。坦诚是一个人具有自知之明的关键，而思想和行动的诚实、一贯地坚持原则以及基本的身心健康，是坦诚的基础。成熟对一个领导者来说也是至关重要的，因为领导者不只是领路或者发号施令那么简单。每个领导者都需要学会敬业，善于观察，善于和他人共事，善于向别人学习，决不低三下四，并且要永远真实。惟有他自己具备了这些素质，别人才能以他为榜样。明智的领导者最在意的是名声，有好名声才有好威信，才能做到众望所归。因此，作为一个领导者，不能不领会厚德得人心的内涵，只有顾及员工对自己的品质评价，只有在下属面前树立一个以身作则的形象，才能更好地立权树威，做到取信于“民”。下属无不希望他们的上司会是一个以身作则的长者，树立一个以身作则的形象，将大大有利于管理工作的开展。
6.敢于为下属说话的人最得尊崇
“领导警语”
正确与失误、毁谤与赞誉，自古以来，当官执政的人不能避免，正确则归功于人，失误则归咎于己，听到赞誉归于人，听到毁谤归己，无论是上司，无论是副职，都应该这样对待他们。前辈曾经说：“总想让别人对自己感恩戴德，那怨恨归谁承受呢？”啊！这真是胸怀博大君子的思想。（是非毁誉，自古为政所不能无者，是则归人，非则归己，闻誉则归人，闻毁则归己，无长无式，处之皆当如是也。前辈云：“恩欲己出，怨得谁归。”呜呼！此真博大君子之言也。）
——《牧民忠告》
自己的下属被误解、被冤枉或者受到了不公正的对待，身为他的领导是置之不问还是挺身而出？尤其当这个下属得罪的是自己的上司时，这种抉择更难以做出。
但是，对有的领导者而言，为下属说话并不觉得很为难，因为他的心中有一个行为准则，那就是公平与公正。
北宋宰相赵普对臣僚中有治迹、有才能的一定依章升迁。一次，他把几位应当升职臣僚的情况写成公牍，呈给太祖批阅。谁料太祖对这几位一向厌恶，因此，不予批准。赵普毫不气馁，再三请命，太祖甚不高兴，冷冷地说：“朕固不为迁官，卿若之何？”赵普脸不变色，振振有辞地说：“刑以惩恶，赏以酬功，古今通道也。且刑赏天下之刑赏，非陛下之刑赏，岂得以喜怒专之。”太祖听后怒火万丈，起身到后宫，赵普也紧跟不舍。太祖入寝宫，赵普恭立于宫门外，久之不去。太祖为之所动，谕允其请。
南宋初年，吕颐浩做相。他对下属十分严厉，如有工作疏忽或忤意者，动辄训斥，甚至批其面颊。有的臣僚官品很高，惭于同列，便叩头请曰：“故事，堂吏有罪当送大理寺，准法行遣。今乃受辱如苍头，某辈贱役不足言，望相公少存朝廷体面。”吕颐浩大怒，斥责他们说：“今天子巡行海甸，大臣皆著草履行沮洳中。此何等时，汝辈要存体面！俟大驾返旧京，还汝体面未迟。”群臣本来一怀怨屈，现在听后却相顾而视，纷纷称善，又默默地回到各自的位子上。
然而也有许多宰相，虽为百官之长，居高临下，却能宽厚待下，或好申下人之善，为之扬善隐过，借以和睦关系，取信于臣僚。这大概也是丞相驭臣治国的一种高明手段吧。
张安世，字子孺，杜陵（今西安东南）人。汉昭帝时，任右将军、光禄勋，封富平侯。昭帝死，他与霍光共征立昌邑王，后昌邑王淫行无道，又与霍光定策废立，迎立宣帝。他多年职典枢密，治政谨慎，为人宽容。曾有郎饮酒大醉，溺于殿堂，有司奏请以法惩治，他却袒护道：“何以知其不反水浆邪？如何以小过成罪！”又有属吏调戏官婢，婢之兄长告于张安世，他又回护说：“奴以恚怒，诬污衣冠。”并将这奴婢另做安排，以防因她碍其属吏升迁。
盛唐名相韩休对有过之属下采取先除大奸、宽容小臣的做法。当时万年尉李美玉有罪，唐玄宗敕令将他流放到岭南。韩休认为不妥，辩解道：“美玉卑位，所犯又非巨害，今朝廷有大奸，尚不能去，岂得舍大而取小也！臣窃见金吾大将军程伯献，依恃恩宠，所在贪冒，第宅舆马，僭拟过纵。臣请先出伯献而后罪美玉。”玄宗不允。韩休进一步争辩说：“美玉微细犹不容，伯献巨滑岂得不问！陛下若不出伯献，臣即不敢奉诏流美玉。”面对韩休的公正无私，玄宗终于听从了韩休的意见。
公平公正对领导者是件难以做到的事情，因为有时候需要以自己的官位为代价。而能够做到这一点为下属仗义执言的人，也必会得到下属以及多数人的尊崇。
适当护短也是管人的高招
在所有的管人、用人谋略中，容短护短是最令人感兴趣的，也是最难掌握分寸的。对于许多脾性古板的管理者来说，让他容忍下属的短处，已经够宽宏大量了，如今还要进一步袒护下属的短处，这不是有点过分了吗？再说，真理和错误往往只一步之遥，在管人实践中，又怎能保证容短护短不出一点偏差呢？
这种担心完全是不必要的。其实，有关容短护短的管人思想，我国历代一些开明的政治家及有识之士，都曾经在各自的论著中提出过。早在春秋时期，就有“赦小过，举贤才。”东汉光武帝刘秀平时对功臣虽然管束很严，但能曲予宽容，原谅他们细小的过错。为此，《后汉书·马武传》描述他“虽制御功臣，而能回容，宥其小失”。
所谓容短护短，就是指在管人行为中，管理者根据管理活动的需要，在管人“伸缩度”允许的范围内，宽厚地容忍下属的短处，甚至适当偏袒下属。从字义上就能看出，我们主张的容短护短，不是无原则的，而是受一定的条件制约的。这一管人谋略，在某些方面，和欲擒故纵谋略有异曲同工之妙。一般来说，管理者对于下属的短处，应该热情帮助，耐心教育，甚至辅以必要的严厉批评。这一切，无疑都是对的。从理论上说，每个人的短处，都是能够改正和克服的。然而，在现实生活中，我们遇到的情况，就和书本上阐述的有点不一样了。许多有经验的管理者都认为，下属的短处（弱点）一旦形成，就很难改变。美国管理学家杜拉克在《有效的管理者》一书中曾经说过：“须知任何人均必有许多弱点，而弱点几乎是不可能改变的。”充分正视人的短处的相对稳定性，主张通过充分发挥下属的长处，同时，适当容忍甚至袒护下属的短处，可以极大地激发人才的积极性和创造性。这样做，当然不是绝对放弃对下属的严厉批评，而是竭力挣脱传统的思维定势和行为定势的束缚，寻求更加灵活巧妙的管人艺术。
管理者处于怎样的情况下，方可对下属进行容短护短呢？在这里，着重阐述以下四点：一是严格掌握容短护短的临界线。管理者容忍下属的短处，甚至偏袒下属的短处，其用意当然不是喜欢或者纵容下属，而是另有所图。在多数情况下，管理者图的是以下几方面的好处：第一，为了更好地发挥和利用下属的长处；第二，赢得人心，进一步密切上下级的关系；第三，极大地提高自己在群众中的声誉，有意将自己塑成宽厚、豁达的管理者的形象；第四，为了实现某个既定的管理目标。因此，在权衡利弊、决定取舍时，管理者必须本着得大于失的行为准则来行事，只有当容短护短这一行为本身不超过某条临界线时，采取容短护短的方法，才是有价值的，可行的。二是灵活掌握容短护短的度。在不超越临界线的前提下，管理者在具体运用容短护短谋略时，面临着十分广阔的选择余地。这时候，作为一个精明的管理者，就应该充分利用手中执掌的选择权，灵活掌握容短护短的度，放手大胆地袒护自己的下属。灵活掌握容短护短的度，是在合理的选择圈内进行的，它利用的是人们的认识伸缩度和行为伸缩度，而不是人们的认识误差和行为误差。管理者在具体运用容短护短谋略时，应该充分注意这一点。否则，就会步入误区，出现重大失误。三是巧妙选择最有效的容短护短方法。获取理想的容短护短效果，不仅需要严格掌握临界线，灵活掌握选择度，而且还需要巧妙运用各种最有效的方法，恰到好处地将管理者的用意传递给下属，使下属既能明白管理者为什么要偏袒他，以此极大地激发起他的积极性和创造性；又能使下属在不感到难堪的情况下愿意接受管理者对他的偏袒，从而最大限度地保护下属的自尊心和自爱心。四是认真看清、选准最有袒护价值的下属。不看对象盲目护短，乱发慈悲，是管人的大忌。容短护短与严格要求、奖惩分明，是管理者实行有效管理的两手。只有你认定某下属确有袒护价值时，再去偏袒这个下属。
总之，容短护短的学问，深奥莫测；容短护短的技法，多种多样。随着现代管理活动面临的情势日趋复杂，被护对象的自主意识日趋强烈，各级领导者更应该结合自己的管人实践，细心琢磨，不断探索，尽力掌握高超的护短本领和灵活的艺术，为最大限度地调动下属的积极性和创造性而努力。
7.小心对待下属中的特殊人物
“领导警语”
任何事都不可轻视，即使是极小极容易办的事都应当慎重地处理。（事最不可轻忽，虽至微至易者皆当以慎重处之。）
——《薛文清公从政录》
也许在为数众多的下属中间有一两名特殊人物，他们与一般人的不同之处就在于他们的背后还有一个或一串让你头痛的称谓：某某上层人物的好友（或亲属）。总之，他们与一些可能支配到你的权力的人物有着千丝万缕的联系，他们虽是下属却有着压过你的派头，所以为臣者的领导权力要在他们身上使用恐怕不会一帆风顺。
如果你遇上的这位特殊人物，老是和你作对，而且他的背景又足以影响到你的前途，对这样的人适当施威是必要的，因为如果你一味姑息纵容，就难以维护在众人面前的领导形象了；但是一定要讲究方法和分寸。盲目玩横，可能倒楣的不是他而是你。
盖宽饶在汉宣帝时任司隶校尉，受皇帝之命，负责察举包括丞相在内的朝廷百官以及京师附近一带所有违法者，手下率有千名徒隶，可以领兵逮捕任何大奸巨猾。盖宽饶这个人刚正耿直，不畏权贵，对于权臣、贵戚、宠宦种种违法犯禁之事，他都敢毫不留情地纠举，甚至对皇帝本人举措不当之处，也敢直言不讳。
一次，皇后之父许广汉迁入新居，满朝公卿都去恭贺，他却不去，还是许广汉一再邀请，他才肯前往，见到这位皇帝的岳父大人，他也是不卑不亢。许广汉说：“盖君来晚了，要罚酒！”他说：“别让我多喝，我一喝酒就会管不住自己！”
许广汉讥笑道：“你不喝酒也管不住自己。”
满座的人都以一种十分鄙视的目光注视着他。当酒酣耳热之际，那些官高位显的大臣们一个个都丑态毕露，身为九卿之一的檀长卿竟然跳出座位，学着猴狗相斗，在座的人都开怀大笑起来。盖宽饶十分气愤，他仰视着雕梁画栋的屋顶，冷笑道：“真够快活的了，岂不知富贵无常，很快就会被他人所取代呢！今日诸君在这样的高堂华屋相聚，也不过是匆匆过客，这样的事我见多了，诸位大人好自为之吧！”
说罢离席而去，并向朝廷劾奏檀长卿，说他以大臣而做猴狗之态，有失身份与尊严。皇帝本来想处理这件事，由于许广汉的一再请求才获免。但许广汉就恨上了这位司隶校尉。
由于他一再结怨于国丈，仕途自然不顺利，他心情抑郁不平，不免有所流露。他的一个好朋友王生写信劝他道：“圣明的皇上知道足下廉洁公正，不畏豪强，所以授足下以监督百官之职，地位够尊显的了，俸薪也够厚的了，足下当忠心报答主恩，而你却一再以激烈的言辞指斥陛下的老丈人及其党羽，这可不是立功扬名、保全寿命之道呵！如今朝中的执政大臣都是一些玩弄法律的老手，他们会花言巧语加罪于你，你既不能避开他们，却想以自己宝贵的血肉之躯，去和那些凶险难测的势力较量，我实在为你痛心。大丈夫立世，应当正直而又不过分僵硬，灵活而又不失去分寸。古人说‘明哲保身’，希望你考虑。”
盖宽饶不能做到这一点。后来他看到皇帝重用宦官，又上书批评，并引用古书所说“官位应当授于贤者，不是贤者不应在其位”的话来告诫皇帝。这一来可闯了大祸，皇帝以他为诽谤，许广汉和那些早就对他心怀怨恨的大臣更是诬称他要皇帝让位给自己，大逆不道。可怜他得罪了皇帝的老丈人，也没有后台依托，终于被逮捕，含恨自杀于宫门。
人情关系毕竟不是一是一、二是二那么清楚，对待有后台而又不服管的人，有时也需要含糊一点，以曲径的方式达到立威的目的。
找到最佳的拔刺术
盖宽饶的“拔刺”策略显然过于简单化，他的拔刺对象是在他的监管范围之内但职位往往高于他的人，其实对于真正意义的下属，也要善用技巧，找到最佳的拔刺术。如果你掌握了制服爱捣乱的下属的技巧，你会得到许许多多的收获。
（1）如果这个不好管理的人是为你工作的，你就需要采取一些积极的措施，保护你在时间上的投入、在金钱上的投资。如果你不这样做，那你就得像军队那样，每隔两三年换一批人。
（2）你可以运用技巧去影响一个难于相处的上司给你一次晋升或者授予权力的机会，你也可以同一个固执而沉闷的同事建立起和谐而友好的关系。
（3）学习如何掌握和控制难以对付和不好管理的人正像攻读实用心理学或者人际关系学博士后课程一样，是相当艰难的。运用你的卓越的驾驭人的能力，你将学会几种新颖而又令人兴奋的驾驭难以管理的人的技巧。
（4）可以使粗暴的上司、固执的权威人士、执拗的顾客以及各种难以对付的人都各得其所。实际上，这种技巧帮助你发展了对一个爱捣乱的人防患于未然的第六感觉。随着你掌握和控制爱捣乱的人的行为的能力的增强，你也就发展了自己领导和支配人的技能。
8.领导下属不要越俎代庖
“领导警语”
领袖只抓琐碎小事，下属和助手就跟着怠惰，因此所有的事都要荒废。（元首丛脞哉，股肱惰哉，万事堕哉。）
——《书·皋陶谟》
领导者有时为了在帝王、上级面前表现自己的忠心，有时为了在下属面前展示自己的才干，有时则是领导习惯所致，常常越俎代庖，结果成效却并不显著。
孔子说过：“君子不器”，这句话的意思就是“为政者不是道具，而应该是用道具的人。”
领导人的艺术千姿百态，不一而足。而知人善任，可以说是其中的“拳头产品”，它既是一种艺术，又是一种高智商行为。领导者为了做好方方面面的工作，在全局上实现自己的抱负，就需要一批得力的助手为之冲锋。知人善任，也就是在了解部下特点的基础上善于用其长处而避其所短。具有这种能力的领导者才能无往而不胜，无为而不成。如果你是一个主管领导，那么你就应该把主要精力放在如何制定正确的决策上，具体执行应该放手让下属们去完成，而不能无论事情大小都去亲历亲为。否则，你轻者身心劳累，重者就会因小失大，影响整个工作的正常进行。
孔子有个叫宓子贱的学生，被任命为单父的行政长官。他上任后寻访了一批贤士，把所有的政务都交给他们去做，而自己则每天在堂上静坐弹琴。不出三年，单父就被治理得很好，人民路不拾遗，夜不闭户。等到宓子贱五年任期满了的时候，鲁国人已经对他交口称赞。
宓子贱任期满后回到国都任职，他的师弟巫马期接替他治理单父。巫马期为人与宓子贱不同，做事喜欢身体力行。到了单父以后，巫马期早出晚归，披星戴月，昼夜不闲，不论事情的大小，都亲自处理。结果单父也被治理得井井有条。但是，不到三年，巫马期就因为操劳过度而病倒了，不得不回到国都休养一段时间。
回到国都后，巫马期拜会了宓子贱，问道：“师兄和我先后都治理过单父；虽然成绩都很不错，但你并没有费多大的精力，而我却费尽心血，结果还把自己累倒了。请问，这究竟是什么原因呢？”
宓子贱一听巫马期的问题便笑了，说：“我的做法叫作使用人才，而你的做法叫作使用力气。使用力气的人当然劳苦，而使用人才的人自然会安逸！”
“哦，原来是这样，回去后我一定按师兄的话去做。”巫马期心悦诚服地说。
宓子贱可以算得上君子了，他十分善于运用人才，自己虽然每天静坐弹琴，却把单父治理得井井有条，而巫马期却没使用人才，事必躬亲，结果损伤生命，耗费精气，手足疲劳，政令繁复。尽管也治理得井井有条，但还未达到最高境界啊！他俩的区别在于：前者善用人才，后者则怕用人才。
汉文帝亲政后，有一次朝会的时候，文帝询问右丞相周勃道：“天下一年审理和判决的诉讼案件有多少？”周勃谢罪道：“不知道。”文帝问：“天下一年钱粮的收入和开支有多少？”周勃又谢罪说不知道，吓得汗流浃背，因为不能对答而感到羞愧。这时文帝又询问左丞相陈平。陈平答道：“自有主管官员。”文帝问道：“主管官员是谁？”陈平说：“陛下如果问诉讼案件，就应该去查问廷尉，如果问钱粮，就应该去查询治粟内史。”文帝说：“如果各个部门都有主管的人，那你管的又是什么呢？”陈平谢罪道：“臣惶恐得很！陛下不知道臣等才智平庸，让臣等忝居宰相职位。宰相的职责是对上辅佐皇上，调理阴阳，顺应四时，对下则抚育万物适时生长；对外镇抚四夷和诸侯，对内亲附百姓，使公卿大夫都能履行他们的职责。”
文帝听了以后大为赞赏。右丞相周勃非常惭愧，退朝之后便埋怨陈平道：“你怎么不在平时教我如何对答！”陈平笑着说：“您身居丞相之位，难道不知道丞相的职责吗？如果陛下要询问长安城中盗贼的数目，您也要勉强回答吗？”这时周勃才明白自己的才能比起陈平差得太多。过了不久，周勃告病，请求免除右丞相的职务，陈平就独自担任具有左、右丞相全部权力的丞相。
领导者领导下属应该像陈平这样把握要点、重点，不能因为怕下属出错而不让下属放手去做，而是应该始终握住掌控领导局面的指挥棒，让所有的局中舞者在自己的指挥下有序起舞。
要学会充分授权
授权是现代领导的分身术。领导者有各种各样重要的选择，其中就有什么事该亲自处理，什么事可以让别人去办，以及选择什么人代表自己办事。给职位就要给权力，这是管理工作的需要。现代化管理面临千头万绪的工作，即使你有天大的本事，光靠自己一个人是绝对不行的，必须依靠各级各部门的集体智慧和群体功能。这就要根据不同职务，授予下属职权，使每个人都各司其职，各负其责，各行其权，各得其利，职责权力相结合。这就能使领导者摆脱事务，以更多时间和精力解决带有全局性的问题。所以与职务相应的权力不是领导者的恩赐，不是你愿不愿给的问题，而是与职务是孪生兄弟，职权相应是搞好工作的必需。
授权的方法有四点：一是授权者要注意激发受权者的责任感和积极性。授权的目的，是要下属凭借一定的权力，发挥其作用，以实现既定的领导目标。但如果受权者有权不使，或消极使用权力，就不能达到这个目的。因此必须制定奖惩措施，对受权者进行激励，引入竞争机制。二是要给受权者明确责任。要将权力与责任紧密联系起来，交待权限范围，防止受权者使用权力时过头或不足。如果不规定严格的职责就授予职权，往往成为管理失当的重要原因。三是要充分信任受权者。与职务相应的权力应一次性授予，不能放半截留半截。古人云：“任将不明，信将不专，制将不行，使将不能令其功者，君之过也。”管理者给职不给相应的权，实际是对所用之人的不尊重、不信任。这样，不仅使所用之人失去独立负责的责任心，严重挫伤他们的积极性，一旦有人找他们，他们就会推：“这件事我决定不了，去找某领导，他说了才算。”四是授权要注意量体裁衣。要根据受权者能力的大小，特别是潜在能力的大小来决定授职授权，恰到好处地让每个受权者挑上担子快步前进，不要有的喊轻松，有的喊压死。
领导者管人是否得当，就是看被管人根据所授予的职权，在实际工作中能否恰到好处地行使权力，胜任职务来判断的。管理者务必慎重地、认真地对待用人尽职问题。那些以“辛苦”为荣，以“忙碌”为绩的管理者，应少干一些作茧自缚忙自己、包办代替抑人才的傻事，多一些大胆放权的开明之举，集中精力想好大事，抓好大事。
9.防范下属用你的信任作为晋身之阶
“领导警语”
当官的要是没有主见，随意搜罗一些人作为自己的下属，则只会招聚到一些无赖，其结果只会是自己害自己。（官无主见，妄为收揽，则亦聚无赖之徒以自害其身而已。）
——《居官致用》
每一个能成为领导的人，在其政治生涯不同阶段，会遇到不同的帮助自己的人。当然这里的“帮助”是广义的，比如工作上多予指点、生活中互相关照的人都属此列。还有的人运气比较好，或者自己会来事儿，总能找到助自己大展鸿图的靠山，有了这些靠山实打实的帮助，升官发财的速度自比正常人快了不少。
古有“士为知己者死”之说，一个求进无门的落泊儿，有一天能受人青睐，进而得到无比的信任，其自然而生誓死相报之情是可以理解的。不论古代还是在现实生活中，像这样不负信任和委托，甚至舍死忘生地答谢相知重用之恩的也屡见不鲜。但同时，相反的例子也不少见。
王君廓本是个盗贼头子，投降唐朝后，凭借超绝的武艺和勇猛作战，立下了不少战功。然而真要谋取大官，更需要的是政治资本，所以王君廓的战功只换来一个不起眼的小官——右领军。王君廓不满现职，希望能在政治上找一样“奇货”，换一个大官，但这“奇货”到哪去找呢？
机会来了。唐高祖有个孙子叫李瑗，无谋无断，不但无功可述，还为李唐家族闹过不少笑话，但高祖因顾念本支，不忍心加罪，仅仅把他的官位一贬再贬。这一次高祖调任李瑗为幽州都督。因为怕李瑗的才智不能胜任都督之位，便特地命右领军将军王君廓同行辅政。李瑗见王君廓武功过人，心计也多，便把他当作心腹，许嫁女儿，联成至亲，一有行动，便找他商量。王君廓却自有打算，他想现成的“奇货”难得，何不无中生有造他一个？无勇无谋却手握兵权的李瑗，稍稍加工，其脑袋可不就是政治市场上绝妙的“奇货”吗？于是，他开始精心加工他的“奇货”了。
李世民发动“玄武门事变”，杀了太子李建成、齐王李元吉，自己坐上了太子之位。不少皇亲国戚对此事不敢公开议论，但私下各有各的看法。对于李世民做了太子之后，还对故太子、齐王家采取了“斩草除根”的做法，大家更是认为太过残忍。李世民对此，当然也是心里有数。王君廓为捞政治资本，对这一政治情形更是清清楚楚。于是，当李瑗来问他“现在该不该应诏进京”时，他便煞有介事地献计道：“事情的发展我们是无法预料的。大王奉命守边，拥兵10万，难道朝廷来了个小小使臣，你便只能跟在他屁股后面乖乖地进京吗？要知道，故太子、齐王可是皇上的嫡亲儿子，却也要遭受如此惨祸，大王你随随便便地到京城去，能有自我保全的把握吗？”说着，竟做出要啼哭的样子。
李瑗一听，顿时心里“明朗”了，奋然道：“你的确是在为我的性命着想，我的意图坚定不移了。”于是李瑗糊里糊涂地把朝廷来使拘禁了起来，开始征兵发难，并召请北燕州刺史王诜为军事参谋。
兵曹参军王利涉见状赶忙对李瑗说：“大王不听朝廷诏令，擅自发动大兵，明明是想造反。如果所属各刺史不肯听从大王之令，跟随起兵，那么大王如何成功得了？”
李瑗一听，觉得也对，但又不知该怎么办。王利涉献计道：“山东豪杰，多为窦建德部下，现在都被削职成庶民。大王如果发榜昭示，答应让他们统统官复原职，他们便没有不愿为大王效力的道理。另外，再派人连结突厥，由太原向南逼进，大王自率兵马一举入关，两头齐进，那么过不了十天半月，中原便是大王的领地了。”
李瑗得计大喜，并非常“及时”地转告给了心腹副手王君廓。王君廓清楚，此计得以实施，唐朝虽不一定即刻灭亡，但也的确要碰到一场大麻烦，自己弄得不好要偷鸡不成蚀把米，赶忙对李瑗说：“利涉的话实在是迂腐得很。大王也不想想，拘禁了朝使，朝廷哪有不发兵前来征讨之理？大王哪有时间去北联突厥、东募豪杰呀？如今之计，必须乘朝廷大军未来之际，立即起兵攻击。只有攻其不备，方有必胜把握呀！”
李瑗一听，觉得这才是真正的道理。便说：“我已把性命都托付给你了，内外各兵，也就都托你去调度吧。”王君廓迫不及待地索取了印信，马上出去行动了。
王利涉得此消息，赶忙去劝李瑗收回兵权。可就在这时，王君廓早巳调动了军马，诱杀了军事参谋王诜。李瑗正惊惶失措却又有人接二连三地来报王君廓的一系列行动：朝廷使臣已被王君廓放出；王君廓暗示大众，说李瑗要造反；王君廓率大军来捉拿李瑗……李瑗几乎要吓昏过去，回头要求救于王利涉，王利涉见大势已去，早跑了个无影无踪。
李瑗已无计可施，带了一些人马出去见王君廓，希望能用言语使王君廓回心转意。没想到，王君廓与他一照面，便把他抓了起来，不容分说就把他送给了朝廷。
为了加官晋爵捞取更大的好处，把别人的信赖精心“制作”成一份见面厚礼，这样的感恩方式也算很特别了。
谨防授权失控
李瑗的最大失误就是授权失控，结果反为所制。领导者授出责权后，必须保留自己必要的权力和责任，防止失落职权。总的说，领导者要握有指导权、检查权、监督权和修改权。这几方面的权力是从广义上讲的，是广泛适用的。但具体说来，对于不同性质的任务，不同形势环境和不同的授权对象，领导者应保留的权力内容不尽相同。但一般来说，领导者应该保留对该系统工作前途或该项工作任务结局的最后决策权。即当该系统工作或该项工作的最后目标达成发生意见分歧、莫衷一是的时候，领导者要能够正确综观全局，权衡利弊，当机立断，做最后决策。对直接下属和关键部门的人事任免权，即组织人事权也要保留。有了这一点，就能保证领导机构的正常运转和高效率。
另外，还要保留对直接下属之间相互关系的协调权。协调下属之间关系是非常重要的，也是其他下属所不能替代的。给自己保留一定权力，为的是防止授权失控。所谓失控有两层含义：一是权力授出后，领导者对下级没有约束力、修正权了；二是下级逐渐“翅膀硬了”，不听命于上级，甚至出现了侵犯上级职权——即“越权”现象。如何防止授权失控呢？第一，领导者对下属的权力要做到能放能收。这是防止授权失控的有效措施之一。第二，领导者要紧紧把握监督环节。防止权力失控的关键在于监督。监督可防止“钻口袋”，被下属牵着鼻子走。第三，领导者授权不能失衡。就是说，在自己领导的组织系统内，对多个下属授权，权力分布要合理，不能畸轻畸重（领导者主要助手除外）。无根据的偏重授权，以个人感情搞亲疏性授权，是万万不可取的。
