组织中的和谐是一种境界，它是领导者与被领导者之间的配合、协调，没有矛盾。然而工作中人际关系的调整与完善并不是一帆风顺的，而是一个充满矛盾的过程，一个组织中优良、健全的人际关系的建立，可以说是一个历经无数人际冲突的过程。
一、冲突的含义
冲突是指组织或人们之间由于目标、利益、观点、需要、欲望、要求等不相容，或者受到反对、抵触、对立状况而产生的认知差异，并由此引发的激烈争斗。只要这种感觉到的差异存在，冲突就存在。正如美国一位管理学教授巴达维所说的：“倘若双方或多方对某些目标价值或行为的看法不一致，相互排斥，便会产生冲突。”冲突对任何组织来说都是一个严重问题，它会危害到组织的工作绩效，或组织中人员的流失。组织中对冲突管理的需求日益迫切。如在高度控制下的抵触情绪、罢工、战争、暴力，以及潜在的微妙的不一致意见等。
冲突在组织中是不会消失的，只要人是组织的参与者，那么冲突必然会参与到组织中来。人们的差异存在，人们就可能制造问题和同时解决问题。领导者既要洞察到冲突发生的可能性，尽量缓和或避免冲突的发生，又要正确地对待已经发生的冲突，科学合理地加以解决，使冲突结果向好的方面转化。
冲突本身是组织中人际关系的一种实现形态，领导者不得不面对的客观存在。有人认为，冲突是破坏性的，没有冲突当然要比有冲突好。这是一种良好的愿望，但它不是现实，领导者要注意和分析冲突的不同性质，应该善于用辩证的观点来对待冲突。对冲突的认识和其演变的趋势大致有三种观点：
1.传统冲突观
人们认为冲突是功能失调的结果，冲突是有害的，它不利于组织，应该避免冲突的发生，否则会给组织造成消极影响。如暴力、破坏和非理性等应该避免发生。领导者有责任消除组织冲突。这种观点多年来一直居于优势地位，代表着多数人的态度。冲突出现的原因来自沟通不畅，人与人间缺乏坦诚和信任，领导者对员工的需要和发展关注不够。这是20世纪30年代至40年代早期的传统冲突观。
2.接纳冲突观
认为冲突是任何组织无法避免的必然产物，或者是与生俱来的。所以，应该承认接纳冲突。在冲突过程中未必都导致坏的结果，它有合理性的一面，也可能是有利于组织中工作积极性的动力。这种观点在20世纪40年代末至70年代中期占据统治地位，人们也称它为人际关系观点。
3.相互作用冲突观
认为冲突不仅可以成为组织中的积极动力，而且其中合理的冲突对于组织有效运作是绝对必要的。因此，人们把它称之为冲突的相互作用观点，并鼓励冲突，它可以促进组织的创新与变革，使组织保持旺盛的生命力，使群体善于自我批评和不断改变人们做事的方法。这种观点是20世纪80年代迄今为止关于冲突的最新观点，人们称之为“冲突的相互作用观点”。
二、冲突的种类
无论冲突的形式是什么，它的本质是不相容的。
种类核心含义目标冲突不一致的偏好认知冲突不一致的思想情感冲突不一致的感情程序冲突对过程看法的不一致目标冲突来源于偏好或预期的结果的不一致。目标冲突也包括个体或团体之间的价值观和规范（如行为的标准）与组织中高层管理者的要求或者分派的任务不一致，或者个体、团体的目标与实现目标的能力不一致。当个体或团体被分派或选择了不一致的目标时，就会产生一种普通类型的目标冲突。认知冲突是指个体与个体之间的观念和思想不一致时发生的。情感冲突则发生于当个体本人或个体之间的情感不一致时产生的冲突。程序冲突是指个体对用来解决问题的过程看法不同而产生的冲突。
三、冲突源
为什么会发生冲突？一般认为有以下几方面的冲突源：
1.认知差异
由于人们的感受不同，产生认知差异，形成对事物的不同看法，因此人们也就跟着自己的感觉行为。我们的经验会限制感觉，由此就产生矛盾，问题随之发生。世界上没有任何人他们之间的感觉是一样的，而这通常会导致误解、困惑和冲突。
2.价值观差异
冲突涉及价值观时，人们就很难改变立场。价值观的冲突是因家庭教育、道德、意识形态或世界观的不同而引起的。价值观会塑造人们对别人的基本态度，它在受到挑战时会显出其力量，因为人们在其中投注了强烈的情绪感觉。价值观深受信念影响。不同价值体系的人要在一起工作时，通常会发生冲突。有效率的领导者应该帮助人们树立客观公正的价值观念，让人们互相了解这种价值观的重要性，并接受这些观念。
3.不同的期望值
人们之间其中一方没有满足对方的期望时，冲突便会出现。组织中所有的工作都具有职责及预期的行为。在单位里这部分人与另一部分人相互吸引，主要是视这些人完成工作或满足需要的方式是否相同而定。同时，由于人们彼此的工作表现出差异，就有利害关系。因此，在对别人的期望值上，常会发生不满或妒忌。
4.权力地位的争斗
权力地位的争斗似乎是人类永远摆脱不了的麻烦，也是人类许多灾难酿成的祸根，例如，当一个职位低下的员工看着略高于其位的人能力并不比他强时，就可能不服气，与之明争暗斗，最终引发冲突。
5.职责范围不明，责任归属不清
由于授予职工的工作模糊不清或是职责范围重叠，人们之间就很容易引发冲突。工作流动信息的传递受阻或谬误也会产生冲突。
6.分歧的目标
个人目标与组织目标不一致，或者做主管的是为个人目标工作，而不是努力为组织目标，可能会导致领导者之间或与下属之间目标的冲突。
7.个性差异
很多冲突也源于每人的个性相斥而引发的。人们有表现自己，实现自己价值的愿望，人们总希望自己在组织内有所作为，发表意见展示自己的才能，并希望这些意见为别人所接受，这成为冲突的来源。
8.情绪的影响
情绪的影响也会引发冲突。情绪是很微妙的，它的变化足以使组织平静的生活揭起大大小小的波澜。
四、对待冲突的态度
在组织中，冲突并非都是有破坏性的，或消极的。根据冲突的相互作用观点，认为冲突都是好的或都是坏的，看法显然有其局限性，冲突是好是坏取决于冲突的类型。
冲突对组织生存、发展有着重要影响。功能正常的冲突有它积极的作用，冲突本身是利益分配不平稳的表现，它可以迫使人们通过互相妥协让步和互相制约监督，调节利益关系，使各方在可能的条件下均得到满足，维持内部的相对平衡，使组织在新的基础上取得发展。功能失调的冲突，达到一定程度后，双方互不相让、互不关心对方的利益和整体利益，有可能使组织在内乱中濒于解体。无论功能正常的冲突与功能失调的冲突都要进行妥善解决。但两者的划分不是绝对的，往往综合交叉，也可以相互转化，这就要求领导者学会如何区分有价值的建设性冲突，区分对组织有害的功能失调的冲突，并且善于正确对待冲突。
1.积极的态度
冲突的产生或解决可能会导致建设性的问题解决。组织中的冲突可以是积极的因素。解决冲突的需求会导致人们探寻改变他们如何做事的方法。冲突解决过程会激发创新和积极的变革，以及使变革更受欢迎。对管理者的一项研究证明了这一点。他们提到的积极影响通常有三种：提高工作效率、人际关系的和谐及对建设性的组织变革都会产生有益的影响。
在团队决策时，有意将冲突引入决策过程甚至可能会很有益。一个凝聚力强的团队想达成一致的愿望可能会影响他们考虑其他备选方案的能力。一个团队可能会产生团体思维，而这种团体思维可以通过以一个或更多的不同冲突观点的引入而减少。最后，个体对在具体情景中什么是公平和道德会得出截然不同的结论。对冲突的积极态度鼓励人们解决他们的差异，参与到发展一个有道德的和公平的组织中，并直接应对不公平。
2.消极态度
冲突同样也会有严重的消极作用，会使行为偏离目标的达成，耗尽资源，尤其是时间和金钱的冲突，也会对员工的心理健康造成消极影响并带来压力。冲突的思想、观点和信念会严重影响群体凝聚力，将导致不满、紧张和焦虑。如果这些情感源自对重要的个人目标和信念的冲突，所造成的威胁如果持续一段时间，将会使群体难于建立和维持支持性与信任的关系。过度强烈和持久的冲突甚至会引发员工之间或员工和其他人之间的暴力行为。
3.中性态度
中性态度认为，冲突有时可能是合乎需要的。尽管有些冲突可以避免和减少，其他的冲突则必须解决和适当地管理。中性态度对冲突的结果很敏感，其范围从消极结果（熟练员工的流失、故意破坏、低质量的工作、压力甚至暴力）到积极结果（有创意的备选方案、提高了的激励和承诺、高质量的工作和个人的满意）。
中性态度认为只要组织中有利益矛盾，就会发生冲突。有时，员工以不同方式思考，想要以不同的方式做事，并且追求不同的目标。如何对冲突进行简单和有效的管理取决于多种因素，例如对相关的人来说，该问题的重要程度以及是否有较强的领导。
五、冲突的层面
组织中有四个基本层面的冲突：个体内部（个体自身的）、人际之间（个体之间的）、团体内部（团体中的）以及团体间（团体之间的）的冲突。表明这些冲突层次通常是渐增的和相互联系的。例如，一位为是否继续相应的职业生涯而左右为难的员工会对同事们表现出敌意，相应地将会引发人际冲突。
1.个体内部冲突
冲突发生在个体内部，而且通常牵涉到一些目标、认知或情感形式的冲突。往往在个体的行为会导致互不相容的结果时会引发这种冲突，个体内部冲突常导致内部的紧张和挫折。例如，临近毕业的大学四年级学生可能会在提供不同挑战、薪水、安全和地点的工作之间做出决定。尽力做出这样的决策将导致产生三种基本类型的个体内部目标冲突中的一种（或者更多）。
接近——接近冲突意味着个体必须在两个或更多的选择项中作出选择，每一个选择项都会有一个积极的结果（如在两个看起来同样吸引人的工作中做选择）。
规避——规避冲突是指个体必须在两个或更多的选择项中做出选择，而每一个选择项都将有一个消极的结果（如，相对低的薪水或过多的出差）。
接近——规避冲突指的是个体必须决定是否去做一件有积极和消极两种结果的事（如接受一个地点不好的好工作）。
很多决策都与个体内部目标冲突有关。在下面的一种或多种条件下，个体内部冲突的强度将会增加：有几种实际可供选择的处理冲突的行动办法；可供选择的行动办法的积极和消极结果基本相等；冲突的根源对个体而言很重要。
——认知失调。个体内部冲突也可能是认知失调的结果。当个体认识到他们自己的思想和（或）行动之间的不一致时就会产生认知失调。这种不一致通常引起压力感和不舒服感，导致个体内部的冲突。当不舒服感达到相当水平时，通常就会促使个体去降低不协调来获得平衡。个体一般通过改变思想或行为，以及获得关于造成不协调的事件的更多信息来达到平衡。目标冲突和认知冲突都伴随着许多重要的个人决策。决策前的目标冲突越强烈，决策后的认知失调就可能越大。当个体知道接受的选择项有着消极的（要避免的）结果，而拒绝的选择项却有着积极的（接近的）结果时，个体就会体验到不协调。个体达到最初的决策的难度越大，他们就越想证明其后的决策是正确的。当然，有些认知失调是不可避免的。
——神经过敏倾向。神经过敏倾向是个体在无意识情况下运用的引起内部冲突的非理性人格机制。内部冲突接着又通常导致引发与他人冲突的行为。那些有着严重的神经过敏倾向的人，在工作场所思考和行动时，由于他们不信任他人，因此神经过敏的管理者进行过分严格的组织控制（如，预算、规则和章程以及监控系统）。他们总是担心不确定性和风险，不仅仅是因为他们不信任他人。神经过敏的管理者往往通过强调规则和程序来计划他们部门运作的每一个细节，并使其标准化。当然，仍有一些人在行动时相当大胆和冲动。他们依赖于预感和印象，而不是可以利用的事实和建议。除非被更高的管理层所要求，否则这样的管理者通常在决策时不会进行参与和磋商。
有着较强神经过敏倾向的个体与自己的内部冲突做着不成功的斗争，他们不能解决自己的问题。他们过度的不信任和控制的需求引发了与他人的冲突，特别是那些感到被过分管理和不信任的下属。对于有神经过敏倾向的领导的常见反应是公开的或隐藏的攻击和敌意。下属常常尽力使得失相等并保护他们自己不被进一步虐待。这些行动使得管理者更强烈地感觉员工没有用，于是管理者的敌意与控制和惩罚的企图也就变得比以往更加强烈。
2.人际冲突
当两个或更多的个体感觉到他们的态度、行为或偏好的目标是对立的时候，就会产生人际冲突。与个体内部冲突类似，许多人际冲突建立在一些类型的角色冲突或角色模糊的基础上。员工或其他人有严重的尚未解决的个人内部冲突，将引发人际冲突。工作场所的许多暴力都有着严重的个人内部冲突的根源。
角色冲突。在工作场所中，角色是指其他人期望一个人在工作时完成的一系列任务和行为。呈现了一个角色情节模型，包括角色传递者和一位中心人物。角色传递者是那些对中心人物应该如何表现抱有预期的个体。由于角色传递者对中心人物的行为有着预期、感知和评价，所以一个角色情节开始于信息被传递之前。这些归因依次影响传递者传达的实际角色信息。中心人物对这些信息和压力的感知会接着导致角色冲突。当中心人物感觉到了来自传递者的不相一致的信息和压力时，角色冲突就发生了。中心人物的反应和应对行为就成为角色传递者的归因过程的输入。一个角色组是指直接影响中心人物的角色传递者团体。它可能包括员工的管理者、其他的团队成员、亲密的朋友、直接的家庭成员和重要的客户或顾客。
色情节模型作为来自角色组的不相一致的信息和压力的结果，产生了四种类型的角色冲突：
当来自角色组的某一个成员的各种信息和压力不相容时，就会产生传递者个人内部的角色冲突。
当来自一位角色传递者的信息和压力与来自另外一位或更多的传递者的信息和压力相对立时，就产生了传递者之间的角色冲突。
当与团体成员资格相关的角色压力同由于其他团体的成员资格而产生的压力不相一致时，就会产生角色间冲突。
当角色要求与中心人物自己的态度、价值观或对可接受行为的看法不相一致时，就会产生个体—角色冲突，这种角色冲突伴随着个体内部的冲突。
角色模糊。角色模糊是指对一个角色的清晰的相关预期的不确定与缺乏。就像角色冲突一样，严重的角色模糊造成压力并引发随后的应对行为。这些应对行为通常包括：攻击性行为。如言辞攻击、偷窃和暴力与敌意；退缩；与角色传递者共同努力解决问题。
研究发现高层次的角色冲突和角色模糊有许多显著的影响，包括应激反应、攻击、敌对和退缩行为（离职和缺席）。应激是对严重的角色冲突和角色模糊的常见反应。但是，有效的管理者和专家具有应付他们的角色中固有的模糊的能力。
人格差异。冲突的根源除了角色冲突和角色模糊之外，有些人仅仅是比其他人更难于相处。相互影响的观点强调理解人际冲突的情境和人格原因的重要性。
3.团体内的冲突
团体内冲突指的是某些或所有团体成员之间的争执，这些争执常影响团体的动态发展和有效性。例如，家族式的公司非常容易产生严重的团体内或其他形式的冲突。当一位创始人将要退休、实际退休或去世时，这些典型性的冲突就变得更为严重；只有3/10的家族式企业延续到了第二代，而且只有1/10的这类公司延续到了第三代。对延续的最大障碍是拥有企业并负有使它继续生存到下一代的责任的家庭成员之间的关系。什么决定了家族式企业是上升还是衰落，这在很大程度上取决于家庭成员在工作场所相互给予的尊重，他们是否愿意在工作时承担与在家中不同的角色，以及他们管理冲突的能力。
4.团体间的冲突
团体间的冲突指团体或团队之间的对立、意见不同和争执。在高度竞争和激烈冲突的情况下，当事方都会对对方产生出以不信任、刻板、只关心自我利益、不愿意聆听等等为特征的态度。下面简短地研究四种类型的组织中的团体间冲突：纵向的、横向的、工作一职能和多元化。
（1）纵向冲突。组织中不同层次的员工之间的争执被称为纵向冲突。当上级试图更严密地控制下属而下属则予以抵制时通常会发生这种冲突。下属之所以抵制是因为他们认为这种控制过多，侵犯了他们适当和有效地进行自己的工作的自由。由于不充分的沟通、目标冲突或缺乏关于信息和价值观的认同也会造成纵向冲突。
（2）横向冲突。组织中同一层级的团体成员之间的争执就称为横向冲突。当每一个部门或团队不顾其他部门和团队的目标，仅仅为了自己的目标而努力，特别是如果这些目标是不相一致的时候，就会产生这种冲突。不同部门和团队中员工的相差悬殊的态度也可能导致冲突。
（3）工作—职能冲突。关于权力关系的争执常常会引发工作—职能冲突。大多数组织都有职能部门，如人力资源、财务等部门来辅助第一线的部门。第一线管理者通常对组织创造的部分或所有的工作或服务的某些过程负责。职能人员则常承担需要专业或技术知识的咨询或控制的角色。他们可能也会指定方式并部分控制由第一线管理者所使用的资源。例如，在许多制造组织中，职能工程师指定每一种产品如何制造以及使用何种材料。同时，生产管理者对结果，如停工期、返工和每单位的劳动力成本承担责任。所以第一线管理者会感到职能人员在侵犯他们的合法权力领域，并且实际指挥了工作任务。管理者总是认为职能人员降低了自己对人员的权力，然而他们对结果的责任却没有改变。这就是说，他们感到由于职能人员的参与，他们的权力少于他们实际的责任。
（4）多元化的冲突。组织中最难于解决的多元化基础上的冲突似乎与文化、种族、性别、少数民族和宗教相关。他们可能会包括组织中所有四种层次的冲突：个体内部、人际间、团体内部和团体间。
