绩效考核通常也称为业绩考评或“考绩”，是针对企业中每个职工所承担的工作，应用各种科学的定性和定量的方法，对职工行为的实际效果及其对企业的贡献或价值进行考核和评价。它是企业人事管理的重要内容，更是企业管理强有力的手段之一。
绩效考核是现代组织不可或缺的管理工具。它是一种周期性检讨与评估员工工作表现的管理系统，是指主管或相关人员对员工的工作做系统的评价。绩效考核制度化，不仅能确定每位员工对组织的贡献或不足，更可在整体上对人力资源的管理提供决定性的评估资料，从而可以改善组织的反馈机能，提高员工的工作绩效，更可激励士气，也可作为公平合理地酬赏员工的依据。
一、绩效考核概论
业绩考评的目的是通过考核提高每个个体的效率，最终实现企业的目标。在企业中进行业绩考评工作，需要做大量的相关工作。首要的便是必须对业绩考评的含义作出科学的解释，使得整个组织有一个统一的认识。其次，了解考核相关知识和内容，有利于企业领导者规范员工行为，提高工作效率。
（一）绩效考核的起源
绩效考核起源于西方国家文官（公务员）制度。最早的考核起源于英国，在英国实行文官制度初期，文官晋级主要凭资历，于是造成工作不分优劣，所有的人一起晋级加薪的局面，结果是冗员充斥，工作效率低下。1854～1870年，英国文官制度改革，注重表现、看才能的考核制度开始建立。根据这种考核制度，文官实行按年度逐人逐项进行考核的方法，根据考核结果的优劣，实施奖励与升降。考核制度的实行，充分地调动了英国文官的积极性，从而大大提高了政府行政管理的科学性，增强了政府的廉洁与效能。英国文官考核制度的成功实施为其他国家提供了经验和榜样。
美国于1887年也正式建立了考核制度。强调文官的任用、加薪和晋级，均以工作考核为依据，论功行赏，称为功绩制。此后，其他国家纷纷借鉴与效仿，形成各种各样的文官考核制度。这种制度有一个共同的特征，即把工作实绩作为考核的最重要的内容，同时对德、能、勤、绩进行全面考察，并根据工作实绩的优劣决定公务员的奖惩和晋升。
西方国家文官制度的实践证明，考核是公务员制度的一项重要内容，是提高政府工作效率的中心环节。各级政府机关通过对国家公务员的考核，有利于依法对公务员进行管理，优胜劣汰，有利于人民群众对公务员进行必要的监督。
文官考核制度的成功实施，使得有些企业开始借鉴这种做法，在企业内部实行绩效考核，试图通过考核对员工的表现和实绩进行实事求是的评价，同时也要了解组织成员的能力和工作适应性等方面的情况，并作为奖惩、培训、辞退、职务任用与升降等实施的基础与依据。
（二）绩效考核的原则
有效的绩效考核必须依据一定的原则展开，才能构建全面的绩效考核系统。因此，有必要了解绩效考核的原则。
1.公平原则
公平是确立和推行人员考绩制度的前提。不公平，就不可能发挥考绩应有的作用。因此，公平原则是绩效考核中最基本、最重要的原则。
2.严格原则
考绩不严格，就会流于形式，形同虚设。考绩不严，不仅不能全面地反映工作人员的真实情况，而且还会产生消极的后果。考绩的严格性内容包括：要有明确的考核标准；要有严肃认真的考核态度；要有严格的考核制度与科学而严格的程序及方法等。
3.单头考评的原则
对各级职工的考评，都必须由被考评者的直接上级进行。直接上级相对来说最了解被考评者的实际工作表现（成绩、能力、适应性），也最有可能反映真实情况。间接上级（即上级的上级）对直接上级作出的考评评语，不应当擅自修改。这并不排除间接上级对考评结果的调整修正作用。单头考评明确了考评责任所在，并且使考评系统与组织指挥系统取得一致，更有利于加强经营组织的指挥机能。
4.结果公开原则
考绩的结论应对本人公开，这是保证考绩民主的重要手段。这样做，一方面，可以使被考核者了解自己的优点和缺点、长处和短处，从而使考核成绩好的人再接再厉，继续保持先进；也可以使考核成绩不好的人心悦诚服，奋起上进。另一方面，还有助于防止考绩中可能出现的偏见以及种种误差，以保证考核的公平与合理。
5.结合奖惩原则
依据考绩的结果，企业领导者应根据工作成绩的大小、好坏，有赏有罚，有升有降。而且这种赏罚、升降不仅与精神激励相联系，而且还必须通过工资、奖金等方式同物质利益相联系，这样，才能达到考绩的真正目的。
6.客观考评的原则
人事考评应当根据明确规定的考评标准，针对客观考评资料进行评价，尽量避免渗入主观性和感情色彩。这样才能保证结果的公正性和奖惩的施行有法可依。
7.反馈的原则
考评的结果（评语）一定要反馈给被考评者本人，否则就起不到考评的教育作用。在反馈考评结果的同时，考评者应当向被考评者就评语进行说明解释，肯定成绩和进步，说明不足之处，提供今后努力的参考意见，等等。
8.差别的原则
考核的等级之间应当有鲜明的差别界限，针对不同的考评评语在工资、晋升、使用等方面应体现明显差别，使考评带有刺激性，鼓励职工的上进心。
（三）绩效考评的过程
员工的绩效考评过程一般可以分成以下若干阶段：第一阶段是建立绩效考评标准。建立绩效考评标准是企业的一项基础工作。绩效考评标准的确定也是以职务分析为基础，职务分析的结果决定了绩效考评的标准。
第二、第三阶段分别为确定绩效考评的内容和实施绩效考评。一般来说，员工绩效考评的内容主要侧重于工作实绩和行为表现两个方面，由有关人员对被考评员工的实际成绩和表现做客观的记录，并确定在不同的指标上的成绩水平。
绩效考评的第四阶段是确定评语及改进措施。该阶段对被考评员工工作综合评定，确定最后的评价等级，并指出其优缺点和制定改进方案。
（四）绩效考评的形式
绩效考评的形式是灵活多样的，主要可以分为以下几类：
1.按考评时间分类
按考评时间的不同，绩效考评制度可分为日常考评与定期考评。日常考评，指对被考评者的出勤情况、产量和质量实绩、平时的工作行为所做的经常性考评；定期考评，指按照一定的固定周期所进行的考评，如年度考评、季度考评等。
2.按考评主体分类
按考评主体的不同，绩效考评制度可分为主管考评、自我考评、同事考评和下属考评。
主管考评，指上级主管对下属员工的考评。这种由上而下的考评，由于考评的主体是主管领导，所以能较准确地反映被考评者的实际状况，也能消除被考评者心理上不必要的压力。但有时也会受主管领导的疏忽、偏见、感情等主观因素的影响而产生考评偏差。
自我考评，指被考评者本人对自己的工作实绩和行为表现所作的评价。这种方式透明度较高，有利于被考评者在平时自觉地按考评标准约束自己。但最大的问题是有“倾高”现象存在。
同事考评，指同事间互相考评。这种方式体现了考评的民主性，但考评结果往往受被考评者的人际关系的影响。
下属考评，指下属员工对他们的直接主管领导的考评。一般选择一些有代表性的员工，用比较直接的方法，如直接打分法等进行考评，考评结果可以公开或不公开。
顾客考评，指企业把顾客也纳入员工绩效考评体系中。在一定情况下，顾客常常是唯一能够在工作现场观察员工绩效的人，此时，他们就成了最好的绩效信息来源。
3.按考评结果的表现形式分类
按考评结果的表现形式的不同，绩效考核制度可分为定性考评与定量考评。定性考评的结果表现为对某人工作评价的文字描述，或对员工之间评价高低的相对次序以优、良、中、及、差等形式表示；定量考评的结果则以分值或系数等数量形式表示。
（五）绩效考核的方法
针对不同的人员、不同的事项、不同的环境，可以采取不同的绩效考核方法，一般来说绩效考核的主要方法包括以下几种：
1.图尺度考核法
图尺度考核法是最简单和运用最普遍的绩效考核技术之一，一般采用图尺度表填写打分的形式进行。
图尺度考核法也称为图解式考评法，是最简单和运用最普遍的工作绩效评价技术之一。它列举出一些组织所期望的绩效构成要素（质量、数量或个人特征等），还列举出跨度范围很宽的工作绩效登记（从“不令人满意”到“非常优异”）。在进行工作绩效评价时，首先针对每一位下属员工从每一项评价要素中找出最能反映其绩效状况的分数，然后将每一位员工所得到的所有分值进行汇总，即得到其最终的工作绩效评价结果。
实际操作中，图尺度评价方法是在一张图表中列举出一系列绩效评价要素，并为每一要素列出几个备选的工作绩效等级。然后，主管人员从每一要素的备选等级中分别选出最能够反映下属雇员实际工作绩效状况的工作绩效等级，并按照相应的等级确定其各个要素所得的分数。
图尺度考核法这一测评方法有很多种变形，比如通过对指标项的细化，可以用来测评具体某一职位人员的表现。指标的维度来源于被测对象所在职位的职位说明书，从中选取与该职位最为密切相关的关键职能领域，再进行总结分析出关键绩效指标，然后为各指标项标明重要程度（即权重）。
当然，许多组织的图尺度考核法并不仅仅停留在一般性的工作绩效因素上，他们还将这些作为评价标准的工作职责进行进一步分解，形成更详细和有针对性的工作绩效评价表。
2.交替排序法
交替排序法是一种较为常用的排序考核法。其原理是：在群体中挑选出最好的或者最差的绩效表现者，较之于对其绩效进行绝对考核要简单易行得多。因此，交替排序的操作方法就是分别挑选、排列“最好的”与“最差的”，然后挑选出“第二好的”与“第二差的”，这样依次进行，直到将所有的被考核人员排列完全为止，从而以优劣排序作为绩效考核的结果。交替排序在操作时也可以使用绩效排序表。
3.配对比较法
配对比较法是一种更为细致的，通过排序来考核绩效水平的方法。它的特点是每一个考核要素都要进行人员间的两两比较和排序，使得在每一个考核要素下，每一个人都和其他所有人进行了比较，所有被考核者在每一个要素下都获得了充分的排序。
4.强制分布法
强制分布法是在考核进行之前就设定好绩效水平的分布比例，然后将员工的考核结果安排到分布结构里去。
5.关键事件法
关键事件法是一种通过员工的关键行为和行为结果来对其绩效水平进行绩效考核的方法，一般由主管人员将其下属员工在工作中表现出来的非常优秀的行为事件或者非常糟糕的行为事件记录下来，然后在考核时点上（每季度，或者每半年）与该员工进行一次面谈，根据记录共同讨论来对其绩效水平做出考核。
6.行为锚定等级考核法
行为锚定等级考核法是基于对被考核者的工作行为进行观察、考核，从而评定绩效水平的方法。
行为锚定等级评价法（BARS）也称行为定位法、行为决定性等级量表法或行为定位等级法，是美国学者史密斯（P。C。Smith）和德尔（L。Kendall）在20世纪60年代提出的。
行为锚定等级评价法通过将同一职务工作可能发生的各种典型行为进行评分度量，建立一个锚定评分表，以此为依据，对员工工作中的实际行为进行测评分级。行为锚定等级评价法实质上是把关键事件法与评级量表法结合起来，兼具两者之长，是关键事件法的进一步拓展和应用。它将关键事件和等级评价有效地结合在一起，通过一张行为等级评价表可以发现，在同一个绩效维度中存在一系列的行为，每种行为分别表示这一维度中的一种特定绩效水平，将绩效水平按等级量化，可以使考评的结果更有效、更公平。
行为锚定等级评价法通常要求按照以下5个步骤来进行。
（1）进行岗位分析，获取关键事件，以便对一些代表优良绩效和劣等绩效的关键事件进行描述。
（2）建立绩效评价等级。一般分为5～9级，将关键事件归并为若干绩效指标，并给出确切定义。
（3）对关键事件重新加以分配。由另一组管理人员对关键事件作出重新分配，把它们归入最合适的绩效要素几指标中，确定关键事件的最终位置，并确定出绩效考评指标体系。
（4）对关键事件进行评定。审核绩效考评指标登记划分的正确性，由第二组人员将绩效指标中包含的重要事件由优到差，从高到低进行排列。
（5）建立最终的工作绩效评价体系。
行为锚定等级评价的目的在于通过等级评价表，将关于特别优良或特别恶劣等绩效叙述加以等级性量化，从而使描述性关键事件和量化等级评价的优点得以结合，更能体现绩效考评的公平性和客观性。
研究表明，应用行为锚定等级评价法对员工绩效考评的优点包括如下几点。
（1）对工作绩效的计量更为精确。由于是由那些对工作要求最为熟悉的人来编制行为锚定等级体系，因此能够比其他方法更准确地对工作绩效进行评价。
（2）工作绩效评价标准更为明确。等级尺上所附带的关键事件有利于评价者更清楚地理解“非常好”和“一般”等各种绩效等级上的工作绩效到底有何差别。
（3）具有良好的反馈功能。关键事件可以使评价人向被评价人提供确切的事实反馈。
（4）各种工作绩效要素之间有着较强的相互独立性。将众多的关键事件归纳为多种要素，使得各要素之间的相对独立性很强。比如在这种方法下，一位评价者很少会仅仅因为某人的“知觉能力”所得到的评价等级高，就将此人所有绩效要素都评为高级，这就避免了考评中的晕轮效应（haloeffect）。
（5）具有良好的连贯性。使用行为锚定等级评价法来进行考评，不同的评价者对同一个人进行评价时，其结果都是类似的。
一般来说，使用行为锚定等级评价法进行绩效考评需要注意以下问题。
（1）注意不要对生产效率产生负面影响。和目前普遍采用的目标管理法相比较，使用行为锚定等级评价法对企业员工进行考评时受组织可能出现的突发事件影响较少。但是，任何一套绩效考评体系都不可能把人员的所有能力、所有行为、所有的成果都纳入，因此对考评的范围、考评的标准、考评的信息来源都有一个取舍过程。行为锚定等级评价法本身有一个比较大的缺点就是设计比较困难，如果在设计和使用行为锚定等级评价法时，组织过分强调全面而设置了过多指标，或者组织在考评过程中，需要做非常复杂的记录和填写大量的表格以作为考评的依据，这样就会导致考评结果不能及时反馈，在实际中出现重考评、轻业务改进的现象，结果考评不仅没有提高效率，反而降低了效率。
（2）根据组织的实际情况，正确使用行为锚定等级评价法。大多数企业都可以通过使用行为锚定等级评价法，更好更公平地对员工进行考评排名。和其他方法相比较，行为锚定等级评价法具有的最重要的优点就是避免“居中趋势”，可以根据人员的绩效对其做出正确的评价，人力资源部门也可以根据需要合理地配置员工，把该员工放在恰当的位置上，既可以使位置适合人，也可使人适合于他的位置，这样才能创造出巨大的效益。但对于团队协作方面要求较高的企业（比如制造企业）来说，由于企业产业链涉及的环节多，很多工作需要相互协作才能完成，过分地强调等级排名可能会对协作精神有影响，从而影响团队的总绩效。因此在这种情况下，可以重点强调等级尺上所附带的关键事件，而不是生硬地全部照搬，即在不需要对员工进行比较和做出薪酬提升决策时也可以采用关键事件法。
（3）防止行为锚定等级评价法的绩效考评造成优秀人才的流失。所有的考评方式都不可能完全正确评价优秀的人才，往往存在由于考评而使优秀人才离开组织的现象。行为锚定等级评价法虽然将描述性关键事件和量化等级评价的优点结合起来，相对更公平，但是如果操作不当也不可避免优秀人才的流失，所以对于优秀的人才应该有特殊的政策，行为锚定等级评价法考评的结果可以作为决策层的参考和补充，但不能作为决策唯一的根据。
（4）避免与组织文化冲突。组织文化与组织的绩效直接相关，与绩效考评的直接参与相关。绩效考评受组织文化影响的同时，也影响着组织文化的保持和变革。组织开展活动时，总是有意和无意地都存在着两种选择，要么是保持原有的组织文化，要么是变革自己的文化。多数企业在设计绩效考评体系时，基本都存在一方面不能识别组织的文化系统，另一方面则根本不考虑组织文化的问题。要成功地实施等级评价法，就必须致力于建设一种与企业的绩效管理体系相融合的高绩效的企业文化，建立以绩效为导向的企业文化，这样才能将考评与组织的目标较好地结合起来。
7.目标管理法
目标管理法是现代企业更多采用的方法，管理者通常很强调利润、销售额和成本这些能带来成果的结果指标。在目标管理法下，每个员工都确定有若干具体的指标，这些指标是其工作成功开展的关键目标，它们的完成情况可以作为评价员工的依据。
（六）绩效考核的误差
由于考察人或者被考察对象的心理因素、主观判断、认识水平等原因，绩效考核的过程中会出现一定的误差。错误是可以避免的，误差是无法避免的，绩效考核应该尽量缩小误差，力求真实反映被考核对象的绩效。
1.考评指标理解误差
由于考评人对考评指标理解的差异而造成的误差。同样是“优、良、合格、不合格”等标准，但不同的考评人对这些标准的理解会有偏差，同样一个员工，对于某项相同的工作，甲考评人可能会选“良”，乙考评人可能会选“合格”。避免这种误差，可以通过以下三种措施来进行：
首先是修改考评内容，让考评内容更加明晰，使能够量化的尽可能量化。这样可以让考评人能够更加准确地进行考评。
其次是避免让不同的考评人对相同职务的员工进行考评，尽可能让同一名考评人进行考评，员工之间的考评结果就具有了可比性。
再次是避免对不同职务的员工的考评结果进行比较，因为不同职务的考评人不同，所以不同职务之间的比较可靠性较差。
2.光环效应误差
当一个人有一个显著的优点的时候，人们会误以为他在其他方面也有同样的优点。这就是光环效应。在考评中也是如此，比如，被考评人工作非常积极主动，考评人可能会误以为他的工作业绩也非常优秀，从而给被考评人较高的评价。在进行考评时，考评人应该将所有被考评人的同一项考评内容同时考评，而不要以人为单位进行考评，这样可以有效地防止光环效应。
3.趋中误差
考评人倾向于将被考评人的考评结果放置在中间的位置，就会产生趋中误差。这主要是由于考评人害怕承担责任或对被考评人不熟悉所造成的。在考评前，对考评人员进行必要的绩效考评培训，消除考评人的后顾之忧，同时避免让考评人对不熟悉的被考评人进行考评，可以有效地防止趋中误差。
4.近期误差
由于人们对最近发生的事情记忆深刻，而对以前发生的事情印象浅显，所以容易产生近期误差。考评人往往会用被考评人近一个月的表现来评判一个季度的表现，从而产生误差。消除近期误差的最好方法是考评人每月进行一次当月考评记录，在每季度进行正式的考评时，参考月度考评记录来得出正确考评结果。
5.个人偏见误差
考评人喜欢或不喜欢（熟悉或不熟悉）被考评人，都会对被考评人的考评结果产生影响。考评人往往会给自己喜欢（或熟悉）的人较高的评价，而对自己不喜欢（或不熟悉）的人给予较低的评价，这就是个人偏见误差。采取小组评价或员工互评的方法可以有效地防止个人偏见误差。
6.压力误差
当考评人了解到本次考评的结果会与被考评人的薪酬或职务变更有直接的关系，或者惧怕在考评沟通时受到被考评人的责难，鉴于上述压力，考评人可能会做出偏高的考评。解决压力误差，一方面要注意对考评结果的用途进行保密；另一方面在考评培训时让考评人掌握考评沟通的技巧。如果考评人不适合进行考评沟通，可以让人力资源部门代为进行。
7.完美主义误差
考评人可能是一位完美主义者，他往往会放大被考评人的缺点，从而对被考评人进行较低的评价，造成完美主义误差。解决该误差，首先要向考评人讲明考评的原则和方法，另外可以增加员工自评，与考评人考评进行比较。如果差异过大，应该对该项考评进行认真分析，看是否出现了完美主义错误。
8.自我比较误差
考评人不自觉地将被考评人与自己进行比较，以自己作为衡量被考评人的标准，这样就会产生自我比较误差。解决办法是将考核内容和考核标准细化和明确，并要求考评人严格按照考评要求进行考评。
9.盲点误差
考评人由于自己有某种缺点，而无法看出被考评人也有同样的缺点，这就造成了盲点误差。盲点误差的解决方法和自我比较误差的解决方法相同。
（七）案例故事：A公司绩效考核及误区分析
绩效考核是人力资源管理的一个核心内容，很多企业已经认识到考核的重要性，并且在绩效考核的工作上投入了较大的精力。但目前许多国有企业的绩效考核工作仍然存在一些误区。
A公司，成立于20世纪50年代初。经过近五十年的努力，在业内已具有较高的知名度并获得了较大的发展。目前公司有员工一千人左右。总公司本身没有业务部门，只设一些职能部门；总公司下设有若干子公司，分别从事不同的业务。在同行业内的国有企业中，该公司无论在对管理的重视程度上还是在业绩上，都是比较不错的。由于国家政策的变化，该公司面临着众多小企业的挑战。为此公司从前几年开始，一方面参加全国百家现代化企业制度改革试点；另一方面着手从管理上进行突破。
绩效考核工作是公司重点投入的一项工作。公司的高层领导非常重视，人事部具体负责绩效考核制度的制定和实施。人事部是在原有的考核方案基础上制定出了《中层干部考核办法》。在每年年底正式进行考核之前，人事部又出台当年的具体考核方案，以使考核达到可操作化程度。
A公司的做法通常是由公司的高层领导与相关的职能部门人员组成考核小组。考核的方式和程序通常包括被考核者填写述职报告、在自己单位内召开全体职工大会进行述职、民意测评（范围涵盖全体职工）、向科级干部甚至全体职工征求意见（访谈）、考核小组进行汇总写出评价意见并征求主管副总的意见后报公司总经理。
考核的内容主要包括三个方面：被考核单位的经营管理情况，包括该单位的财务状况、经营状况、管理目标的实现等方面；被考核者的德、能、勤、绩及管理工作情况；下一步工作打算，重点努力的方向。具体的考核细目侧重于经营指标的完成、政治思想品德，对于能力的定义则比较抽象。各业务部门（子公司）在年初与总公司对于自己部门的任务指标都进行了讨价还价的过程。
对中层干部的考核完成后，公司领导在年终总结会上进行说明，并将具体情况反馈给个人。尽管考核的方案中明确说考核与人事的升迁、工资的升降等方面挂钩，但最后的结果总是不了了之，没有任何下文。
对于一般员工的考核则由各部门的领导掌握。子公司的领导对于下属业务人员的考核通常是从经营指标的完成情况（该公司中所有子公司的业务员均有经营指标的任务）来进行的；对于非业务人员的考核，无论是总公司还是子公司均由各部门的领导自由进行。通常的做法，都是到了年度要分奖金了，部门领导才会对自己的下属做一个笼统的排序。
这种考核方法，使得员工的卷入程度较高，颇有点儿声势浩大、轰轰烈烈的感觉。公司在第一年进行操作时，获得了比较大的成功。由于被征求了意见，一般员工觉得受到了重视，感到非常满意。领导则觉得该方案得到了大多数人的支持，也觉得满意。但是，被考核者觉得自己的部门与其他部门相比，由于历史条件和现实条件不同，年初所定的指标不同，因而相互之间无法平衡，心里还是不服。考核者尽管需访谈三百人次左右，忙得团团转，但由于大权在握，体会到考核者的权威，还是乐此不疲。
进行到第二年时，大家已经丧失了第一次时的热情。第三年、第四年进行考核时，员工考虑前两年考核的结果出来后，业绩差或好的领导并没有任何区别，自己还得在他手下干活，领导来找他谈话，他也只能敷衍了事。被考核者认为年年都是那套考核方式，没有新意，失去积极性，只不过是领导布置的事情，不得不应付。
点评：
A公司的做法是相当多的国有企业在考核上的典型做法，带有一定的普遍性。这种做法在一定程度上确实发挥了其应有的作用，但是，这种做法从对考核的理解上和考核的实施上均存在许多误区。
误区之一：对考核定位的模糊与偏差
考核的定位是绩效考核的核心问题。所谓考核的定位问题其实质就是通过绩效考核要解决什么问题，绩效考核工作的管理目标是什么。考核的定位直接影响到考核的实施，定位的不同必然带来实施方法上的差异。对绩效考核定位的模糊主要表现在考核缺乏明确的目的，仅仅是为了考核而进行考核，这样做的结果通常使考核流于形式，考核结束后，考核的结果不能充分利用起来，耗费了大量的时间和人力物力，结果不了了之。考核定位的偏差主要体现在片面看待考核的管理目标，对考核目的的定位过于狭窄。例如，A公司的考核目的主要是为了年底分奖金。
根据现代管理的思想，考核的首要目的是对管理过程的一种控制，其核心的管理目标是通过了解和检核员工的绩效以及组织的绩效，并通过结果的反馈实现员工绩效的提升和企业管理的改善；其次考核的结果还可以用于确定员工的晋升、奖惩和各种利益的分配。很多企业都将考核定位于一种确定利益分配的依据和工具，这确实会对员工带来一定的激励，但势必使得考核在员工心目中的形象是一种负面的消极的形象，从而产生心理上的压力。这是对考核形象的一种扭曲。必须将考核作为完整的绩效管理中的一个环节看待，才能对考核进行正确的定位。完整的绩效管理过程包括绩效目标的确定、绩效的产生、绩效的考核，构成了一个循环。因此，绩效考核首先是为了绩效的提升。
考核的定位问题是核心问题，直接影响到考核其他方面的特点。因此，关于考核的其他误区在很大程度上都与这个问题有关。
误区之二：绩效指标的确定缺乏科学性
选择和确定什么样的绩效考核指标是考核中一个重要的同时也比较难于解决的问题。像A公司这样的许多公司所采用的绩效指标通常一方面是经营指标的完成情况，另一方面是工作态度、思想觉悟等一系列因素。能够从这样两方面去考核是很好的，但是对于如何科学地确定绩效考核的指标体系以及如何使考核的指标具有可操作性，许多企业考虑的不是很周到。
一般来说，员工的绩效中可评价的指标一部分应该是与其工作产出直接相关的，也就是直接对其工作结果的评价，国外有的管理学家将这部分绩效指标称为任务绩效；另一部分绩效指标是对工作结果造成影响的因素，但并不是以结果的形式表现出来的，一般为工作过程中的一些表现，通常被称为周边绩效。对任务绩效的评价通常可以用质量、数量、时效、成本、他人的反映等指标来进行评价，对周边绩效的评价通常采用行为性的描述来进行评价。这样就使得绩效考核的指标形成了一套体系，同时也可以操作化地评价。A公司的绩效指标中，在任务绩效方面仅仅从经营指标去衡量，过于单一化，很多指标没有囊括进去，尤其是对很多工作来说不仅仅是经营的指标。在周边绩效中，所采用的评价指标多为评价性的描述，而不是行为性的描述，评价时多依赖评价者的主观感觉，缺乏客观性，如果是行为性的描述，则可以进行客观的评价。
误区之三：考核周期的设置不尽合理
所谓考核的周期，就是指多长时间进行一次考核。多数企业像A公司这样，一年进行一次考核。这与考核的目的有关系。如果考核的目的主要是为了分奖金，那么自然就会使得考核的周期与奖金分配的周期保持一致。
事实上，从所考核的绩效指标来看，不同的绩效指标需要不同的考核周期。对于任务绩效的指标，可能需要较短的考核周期，例如一个月。这样做的好处是：一方面，在较短的时间内，考核者对被考核者在这些方面的工作产出有较清楚的记录和印象，如果都等到年底再进行考核，恐怕就只能凭借主观的感觉了；另一方面，对工作的产出及时进行评价和反馈，有利于及时地改进工作，避免将问题一起积攒到年底来处理。对于周边绩效的指标，则适合于在相对较长的时期内进行考核，例如半年或一年，因为这些关于人的表现的指标具有相对的稳定性，需较长时间才能得出结论，不过，在平时应进行一些简单的行为记录作为考核时的依据。
误区之四：考核关系不够合理
要想使考核有效地进行，必须确定好由谁来实施考核，也就是确定好考核者与被考核者的关系。A公司采用的方式是由考核小组来实施考核，这种方式有利于保证考核的客观性、公正性，但是也有一些不利的方面。
通常来说，获得不同绩效指标的信息需要从不同的主体处获得，应该让对某个绩效指标最有发言权的主体对该绩效指标进行评价。考核关系与管理关系保持一致是一种有效的方式，因为管理者对被管理者的绩效最有发言权。而考核小组可能在某种程度上并不能直接获得某些绩效指标，仅通过考核小组进行考核是片面的，当然，管理者也不可能得到关于被管理者的全部绩效指标，还需要从与被管理者有关的其他方面获得信息。所谓360度考核就是从与被考核者有关的各个方面获得对被管理者的评价。
误区之五：绩效考核与其后的其他工作环节衔接不好
要想做好绩效考核，还必须做好考核期开始时的工作目标和绩效指标确认工作及考核期结束时的结果反馈工作。这样做的前提是基于将绩效考核放在绩效管理的体系中考虑。A公司的做法就是孤立地看待考核，因此就没有能够重视考核前期与后期的相关工作。在考核之前，主管人员需要与员工沟通，共同确认工作的目标和应达成的绩效标准。在考核结束后，主管人员需要与员工进行绩效面谈，共同制定今后工作改进的方案。
以上五点指出了目前在许多企业的考核中经常会出现的一些误区。当然，考核仅仅是整个管理工作的一个环节。考核工作要想真正有效，还需要其他工作的共同配合，例如激励、培育手段等等。
二、绩效考核的有效性
实施绩效考核的企业越来越多，但真正能通过实施考核提升企业业绩的非常少。投入了大量精力做考核后，却不能帮助企业提升业绩，考核的投入大于产出，这是有问题的。
如果能够将考核工作与企业的经营工作结合起来，通过绩效考核的手段帮助企业实现盈利，那么，这种绩效考核就是十分有效的。
（一）绩效考核的导向
绩效考核导向反映了企业的用人理念和管理思想，正确的导向帮助企业成长；错误的导向则损害企业的利益，不利于企业的发展。
1.正确的考核导向应与企业目标一致
比如某房地产公司3年内的目标是销售额为20亿元，对工程部的考核指标就来自这个3年20亿元的计划，比如工期的完成情况；而不是工程部加了多少班。
再比如对行政部的考核，设立行政部的意义是为公司的其他部门提供后勤保障服务，应将其他部门对行政部工作的满意程度作为一项重要的考核内容，而不是把行政部修复多少次复印机作为考核内容。
2.错误的考核导向降低企业的效率
比如有的领导认为经常加班的员工就是好员工，简单地把工作时间长等同于工作业绩好，就会引导员工放慢工作效率，不管有没有事都待在办公室里浪费电。工作时间是一种成本，企业需要的是提高工作的数量和质量，而不是增加工作时间，盲目鼓励加班就是把高成本作为目标来追求，这样的企业注定没前途。
再比如有的领导认为听话的就是好员工，这样的评价标准对于体力劳动也许是合适的，但对于脑力劳动并不合适。如果企业里都是听话的员工，只有老板一个人动脑筋，这企业能有效益吗？古人都知道三个臭皮匠胜过一个诸葛亮的道理。
还有的企业设计考核时，品德占50%，业绩占10%，认为一定要重视品德。什么叫品德好呢？一个人每月拿着高工资坐在办公室里不做事，他这叫品德好吗？
也许有人会觉得上面的例子有些极端，可现实里这样的事非常普遍。考核导向是考核工作盈亏与否的分水岭，导向错了考核肯定是亏损。
（二）考核指标的设计原则
考核指标的设计反映了绩效考核的内容和对未来工作的导向，考核指标设计的好坏既关系到公平问题，又引导员工趋利避害，进而影响员工的行为。
1.抓住重点而不追求完美，追求指标的质量而非数量
按2/8原则，企业里20%的人创造80%的利润，20%的工作提供80%的价值。设计考核指标时，应更多地关注20%的重要工作，抓住重点，也就是常说的KPI原理。
比如一个房地产公司某项目需要赶工期，对其工程部的考核指标可以是这样：
工期40%（在质量合格的前提下计算工期、已体现基本质量要求）
质量30%（在保证合格、不超成本线的前提下做出更好的质量）
配合控制成本15%（配合预结算部门一起控制成本）
安全10%
其他5%
也许工程部的工作内容有50项或更多，但考核没必要面面俱到，上述指标虽只有5项，但已足够反映工程部存在的意义和其对企业目标的贡献，这些是对企业最有价值的，应重点关注。
相比而言，有的企业追求考核指标的数量而非质量，求全而无重点。如对工程部的考核分为：态度10项、能力10项、品德10项，等等，共50项，也许花费了许多精力来设计和实施这些考核，可实施这些考核后对企业的效益在哪呢？如果投入考核的成本远大于考核带来的收益，这就是亏损工作，如果大家都在做亏损工作，这企业迟早会关门的。
2.根据具体的岗位特点设计相应的指标
不同的部门、不同的岗位承担不同的任务，对企业的作用也不同，设计考核时，应根据每个部门、岗位特点来设计，而不是所有岗位都用一样的指标。
比如对销售部的考核指标可能是销售额、回款率、回款速度等，和上述对工程部的考核指标完全不同，这样设计指标才能真正反映部门对企业的价值，这样做考核才有可能盈利而不亏损。
3.使考核结果真正反映客观情况
要使考核结果真正反映客观情况，应该注意几个方面：
一是不能为量化而量化。大家都知道量化的指标可能会更客观，而非量化的指标容易受主观因素影响。有些企业一味地追求量化，而不考虑量化后对企业是否有价值。
比如有的企业将“年招聘数量”作为考核人力资源部门工作的一项指标，能说明招聘数量多了就是好吗？也许是员工流动率太高，招回来50人走了30人。在这样的考核导向下，HR会不会为了提高业绩而促使员工更快离职呢？这样的考核指标对企业只有负作用。
二是让考核人对考核结果负责。不容易量化的指标容易受主观因素影响，很难真正反映员工的工作效果。
比如A企业实施考核后，有些部门经理认为下属员工不容易，不管工作业绩如何，分数都打很高。而有些部门经理抓得很严格，分数很低。这样，分数低的人看到人家做得不好也得了高分，心里不是滋味；而分数高的人想反正领导好，不会怎么扣分，做好做坏一个样。这样实施绩效考核后更加不公平，考掉了员工的信心、激情，所有参与绩效考核的人都丧失了工作激情，企业氛围比以前没做绩效考核更差了。
上述A企业的考核太过于主观，考核结果没法反映员工的工作业绩，实施考核只有负作用。
为使考核结果真实地反映工作效果，需要让考核人对考核结果负责。
比如上述对工程部考核指标的第三项（配合控制成本15%）较难量化或者量化后没意义，因预结算部门对该项工作较为了解，所以由预结算部门就本项工作进行打分。预结算部门的任务是把这个项目成本控制在15亿以内，并根据成本控制的成果计算预结算部门的考核得分。如果预结算部门给工程部打分时做老好人给打满分，而预结算部门最终没完成15亿的目标，则没完成成本控制任务的责任完全在预结算部门，与工程部没关系；如果预结算部门故意给工程部打低分，工程部不高兴就不愿意配合预结算部门的工作，预结算部门将很难完成成本控制任务。
通过这样的设计，预结算部门需要对控制成本的最终结果负责，在对工程部“配合控制成本”项打分时就会更客观。
4.重视考核内容的质量和数量
对考核指标，应追求质量而非数量。而对考核内容，应质量和数量并重。
比如有些人很懒，做事少而质量好；有的人很勤快，做的事情多了总会有做得不够好的。设计考核指标要避免“做多错多，不做不错”的后果，数量和质量并重，既重视质量，又重视数量。
5.注意考核的相对性和可比性
有人说：绩效考评后勤类很难量化指标，而且后勤类打分比业务类高，业务类的同事觉得不平衡。
考核至少分两层，第一层是部门业绩考核，考核结果在部门间作比较，并结合部门业绩确定部门总奖金额。
第二层是部门内各岗位的考核，考核结果在部门内作比较，不同部门的岗位不具可比性，不应该简单按分数作比较，在部门总奖金额度内分配各岗位奖金。
6.合理运用各种管理、考核方法
常用于考核的方法有很多，比如KPI、360度、BSC、目标管理等，常听到有人问“你们公司用什么方法考核呀？”如果管理可以像做数学题那样套公式，还会有公司花上亿年薪请唐骏吗？花千万请麦肯锡设计管理公式或请机器人足矣。
管理的方法、工具，理解其思路、精神就可，不应当公式套用，每个企业的实际情况不同，应该根据不同的实际情况灵活运用。
（三）绩效考核的经济性
绩效考核是需要成本的，因此要考虑其经济性。考虑经济性一般从以下两方面进行。
1.就整个企业而言
如果企业业绩良好，员工工作状况也很好，则不需要做考核。
比如某小型民营企业，老板带着大家创业，一起奋斗，同甘共苦。因为人少，谁干的好谁干的差，老板一目了然，老板发红包大小，大家也毫无怨言。
这种企业是老板在做考核，虽然很感性，但考核导向指向企业的整体利益，效果很好，不需要大动干戈地按书本做考核。
2.就单个岗位而言
如某岗位负责的工作有50项，其中4项对公司的贡献占该岗位总贡献的90%，则只需要考核这4项，另外46项可不考核。如果为了追求完美对另外的46项进行考核，可能投入考核这46项的成本远远超过考核后产生的正面效果，就是做了亏损工作，这样做得越多亏得越多！做任何工作都需要考虑投入与产出。
因此，达到同样的目的，最简单、最省事、最少投入就最好。
（四）合理使用考核结果
绩效考核的结果可以帮助企业实施奖惩、提拔干部、控制项目进度等，但是由于无法避免绩效考核的误差，因此对于绩效考核的结果必须合理地利用，过多或过少地利用绩效考核都会失之偏颇。
1.考核要有指导性、有反馈性
考核不是为了扣分，而是通过考核发现问题，帮助、指导员工改进，以提升员工的业绩和能力。
2.考核要有激励性
考核更不是为了扣工资，更重要的是通过考核发现做得好的员工，给做得好的员工更多升职、加薪的机会，既激励本人，又给其他人树立榜样。
在考核导向正确的前提下，科学设计考核指标，并将考核结果与激励挂钩，考核才有可能成为盈利工作，不会流于形式。
（五）案例故事：通用电气的绩效考核
通用电气公司（GE）名列全球500强第一位，完善的管理、辉煌的业绩，使其得到全球范围的尊敬，而通用公司这艘企业界航空母舰的管理之道，一直被人们奉为管理学的经典之作。GE的考核制度则是其管理秘籍中的重要篇章，从通用（中国）公司的考核制度可以发现GE考核秘籍的重点所在。
通用（中国）公司的考核内容包括“红”和“专”两部分，“专”是工作业绩，指其硬性考核部分；“红”是考核软性的东西，主要是考核价值观；这两个方面综合的结果就是考核的最终结果，这可以用二维坐标来显示。
年终考核的四张表格
四张表格里，前三张是自我鉴定，其中第一张是个人学历记录；第二张是个人工作记录（包括在以前的公司的工作情况）；第三张是对照年初设立的目标自评任务的完成情况，根据一年中的表现，取得的成绩，对照通用公司的价值观、技能要求等，确定自己哪方面是强项，哪些方面存在不足，哪些方面需要通过哪些方式来提高，需要得到公司的哪些帮助，在未来的一年或更远的将来有哪些展望等。
第四张是经理评价，经理在员工个人自评的基础上，参考前三张员工的自评，填写第四张表格，经理填写鉴定前必须与员工沟通，取得一致的意见。如果经理和员工有不同的意见，必须有足够的理由来说服对方；如果员工对经理的评价有不同的意见，员工可以与经理沟通但必须用事实来说话；如果员工能够说服经理，经理可以修正其以前的评价意见；如果双方不能取得一致，将由上一级经理来处理。在相互沟通、交流时必须用事实来证明自己的观点，不能用任何想象的理由。
员工的综合考核结果在二维表中不同区域时的处理：
①当员工的综合考核结果是在第四区域时，即价值观和工作业绩都不好时，这种员工只有走人。
②综合考核结果在第三区域即业绩一般、但价值观考核良好时，公司会保护员工，给员工第二次机会，包括换岗、培训等，根据考核结果制定一个提高完善的计划，在三个月后再根据提高计划考核一次，在这三个月内员工必须提高、完善自己，达到目标计划的要求。如果三个月后的考核不合格，员工必须走人。
③如果员工的综合考核结果是在第二区域时即业绩好但价值观考核一般时，员工不再受到公司的保护，公司会请他走人。
④如果员工的综合考核结果是在第一区域，即业绩考核与价值观考核都优秀，那他（她）就是公司的优秀员工，将会有晋升、加薪等发展的机会。
把简单的事情做好
通用（中国）公司的考核工作是一个系统的工程：目标与计划的制定，良好的沟通，开放的氛围，过程考核与年终考核相结合，信息的及时反馈，考核与员工的利益紧密联系，强调通用（中国）公司的价值观，领导的支持，管理层与一般员工的积极参与，有一个制度来保证等。
目标与计划的制定。目标计划是全年考核的基础，目标计划必须符合五个标准“SMART”：S是specific，目标必须具体、明确；M是measurerable，目标计划必须是可衡量的；A是actionable，目标计划必须是可执行的；R是realistic，目标计划必须是实实在在的，可行的；T是timebound，目标计划必须有时间表。目标计划的制定必须与公司、部门的目标一致，制定目标计划必须与员工反复沟通推敲，在执行时如发现有不妥之处，必须立即修正。
良好的沟通。包括各部门的上下级之间，人力资源部与其他部门之间，保证无阻碍地沟通。这样员工和经理才能得到比较全面的信息。通用公司的环境是开放的，员工可以很轻松地与经理甚至总裁交流。良好的沟通也是通用公司的价值观所要求的，乐于听取各方的意见，致力于群策群力，良好的沟通不仅包括面对面的交流，员工的自我评定也是一种沟通渠道，员工有什么想法，有什么要求，希望得到公司哪些帮助等都可以在考核时写清楚。
视六个希格玛为生命
管理人员的考核不易量化，是考核中的难点。通用（中国）公司一开始就给管理人员、领导人员确立一个行为准则，这些行为准则不仅是面向领导、管理人员，而且也是面向员工的。管理人员根据这些行为准则，可以对照自己的行为，可以清楚、明白地知道自己哪些方面做得好、哪些方面有差距。同时，员工也可以根据行为准则，评价管理人员或领导。能量化的尽可能用六个希格玛标准量化。价值观等软性因素的考核也是不好量化的，通用（中国）公司解决这一难题的有效方法是把工作放在事前，凡是加入通用（中国）公司的员工，首先被告知的是通用（中国）公司的价值观的内容，然后会有与价值观有关的各种培训，员工对价值观的感悟会不断地得到强化。培训不是叫员工背诵价值观的内容，而是用发生在公司的事实行为来说明价值观，在考核时也是每个结论都必须用事实来证明，决不能凭空想象。
管理者在绩效考核中扮演的角色
绩效目标制定以后，管理者要做一名辅导员，与员工保持及时、真诚的沟通，持续不断地辅导员工业绩的提升，从而帮助员工实现绩效目标；管理者要扮演好记录员的角色，记录下有关员工绩效表现的细节，形成绩效管理的文档，以作为绩效考核的依据；管理者要扮演好公正员，确保绩效考核有理有据，公平公正；管理者要扮演好裁判员，根据事实客观公正地评价员工的绩效水平。
三、检核绩效管理体系，提升绩效管理制度化水平
绩效管理是企业提升绩效水平和执行能力的关键环节。我们不应仅将其作为一项管理技术来看待，因为绩效管理并不单纯是一个技术发现的问题，其本质是要解决组织中人的问题，解决企业执行力、战斗力的问题。
因此，企业有必要重新审核已有的管理制度，全面系统地认识和评价执行力与绩效管理之间的关系，检核绩效能力的不足，系统地重构绩效管理系统。
（一）检核绩效管理的定位与要求
绩效管理是最传统、最困难的管理工作之一。不少管理者对其感到沮丧和困惑，其结果往往陷入“为考评而考评”的怪圈中。造成这种现象的一个重要原因就是绩效管理体系本身的目的不明确，绩效管理工作缺乏针对性。
在进行绩效管理制度建设的企业中，我们往往会发现其关注的重点放在指标设定等技术层面上，而很少关注绩效制度本身的定位与要求。检核绩效管理的定位与要求，可以使绩效制度设计更具有目标性，保障企业的绩效管理水平。
1.绩效管理与企业战略规划的关系
在这方面，需要检核的是，绩效管理制度是否准确把握组织变革趋势，合理地进行了弹性化的设计？是否将企业共同愿景具体转化为可以量度的总体目标？是否将战略目标进行层层分解，形成一整套基于绩效提升的战略规划模块？
2.绩效管理与用人机制的关系
在这方面，需要检核的是，是否根据既定组织结构和工作设计方案以及职业生涯规划，编制工作说明书？是否制定任职资格等级标准？是否建立岗位能力测量评价系统？是否形成了一整套基于绩效要求的选人用人制度模块？
3.绩效管理与人员激励的关系
在这方面，需要检核的是，绩效是否与薪酬挂钩？是否有针对性地设计适当的“绩效薪酬”？是否更注重激励员工的内在薪酬和隐性薪酬？是否形成一整套基于绩效考评的战略薪酬模块及激励机制。
4.绩效管理与人员开发的关系
在这方面，需要检核的是，绩效管理是否能够准确辨别员工潜在的绩效提升空间？哪些是由于自身技能退化或老化造成的绩效提升障碍，哪些是因为外部环境变化剧烈而引发的适应性学习能力局限，又有哪些是属于组织文化建设滞后或精神动力不足所带来的高端绩效整合问题？在弄清楚这样一系列绩效状态及开发需求的问题时，要有针对性地设计一系列培训开发项目，形成一整套基于绩效改进的培训开发模块。
5.绩效管理与组织文化的关系
在这方面，需要检核的是，绩效管理是否能够动态有效地进行绩效监控？是否通过指标设定，将组织文化、员工关系和HR系统很好地结合起来？是否形成一整套基于绩效整合的员工关系调控体系和精神支撑模块？
（二）检核绩效管理的框架和内容
绩效管理系统的有效性在于其框架及内容的合理性。在设计绩效管理制度时，企业领导者需要认真讨论绩效考评的具体细节，以使其与企业的环境相适应。
1.检核绩效考评的主体
绩效按层次的不同，可分为企业绩效、部门绩效和个人绩效。在设计考评主体时，我们需要详细地讨论是否需要分级进行考评，是否需要建立部门绩效考评与岗位个人考评相结合的两级考核制度。这涉及到团队绩效与个人绩效的问题。
2.检核考评指标
德鲁克曾说过：“目标不是命令，而是承诺；不是命令，而是方向。”在设计考核指标时，既要从岗位和个人层面对考评指标进行认真仔细的论证，又要从宏观系统的层面看待企业——部门——个人各项考核指标之间的内在联系和逻辑。在目标设置和分解的过程中，可以采取自上而下，或者自下而上，或者上下结合的工作流程，进行双向交流，反复沟通。通过制度化的指标设定使员工的注意力放在企业战略目标的要求上，而非上司个人的要求。
3.检核考评权限
考评权限涉及到谁考核谁的问题。360度考评，还是自上而下的垂直考评？这个问题应视企业的具体考评目标和情况而定。一般来说，无论谁考评谁，总的原则是要求考评者对被考评者的业绩表现，有足够的时间、能力和资格进行观察、判断及客观评价。
4.检核考评周期
考评时期和周期的选择也是决定一个组织绩效管理有效性的关键点。绩效考评周期的长短以及时机的把握应与具体的考评目的相适应。如果考评目的主要是用于奖励，那么周期应尽量与奖励期限相契合。如果考评目的主要是为了总结工作完成情况，改进下一阶段的工作，那么考评周期应视不同人员的工作性质和生产经营周期而定。
5.检核考评的反馈机制
绩效面谈是绩效管理最重要的环节。员工非常迫切地希望知道上司是怎么评价自己的。员工最希望的就是在考评后，上司要告诉我做得不足的是什么，即便我做出很小的成绩，管理者你也不要给我抹杀。因此，应检核考评的反馈机制是否制度化和日常化。
6.检核考评结果运用
绩效考评的结果应与员工的切身利益挂钩。通常而言，应在绩效管理制度建立时，调整薪酬制度，设立各种奖励措施，如绩效工资、奖金等。此外，绩效考评结果还应与员工的职务升迁、培训开发、绩效改善等挂起钩来。
（三）检核绩效管理的配套建设
绩效管理不是“一个人在战斗”。要进行有效的绩效考评，光有硬性的技术是行不通的，还必须有软的配套的建设，必须注意营造适宜的组织氛围。具体来说，应在这几个方面进行检核：
（1）企业的管理制度是否符合公平、公正、公开的原则？
（2）日常管理过程中，是否引导员工从企业、团队角度去思考和解决有关绩效问题？
（3）是否建立了日常化、制度化的反馈机制，并成为管理者的工作习惯？
（4）管理者与员工是否能够以开放性、反思性和引导性的提问方式讨论各种绩效问题？
（5）企业是否建立了比较完善的信息反馈网络和畅通的绩效申诉渠道？
（四）检核绩效管理过程中HR的角色定位
绩效管理的过程中，HR作为体系建设的主导者应清晰地认清自己扮演的角色。我们可以从几个方面入手，检核HR在绩效管理过程中是否做到位。
（1）在绩效体系规划中，HR是否以专业精神赢得高层领导的支持，是否使全体员工积极参与？是否在广泛互动的基础上形成绩效体系规划，确定考评方案？
（2）在绩效跟踪监控中，HR是否采取措施分阶段地进行绩效管理？是否对绩效管理过程中出现的问题进行及时处理？是否对可能出现的问题进行预防监控？是否召集日常绩效反馈和定期绩效工作会议？是否为直线经理人员提供绩效知识的咨询与服务？
（3）在绩效考评中，HR是否综合考虑了预算约束、工作性质和组织特点？是否选择和设计适当的绩效指标体系、评估方法和技术？是否在专业操作层面上积极预防和有效避免有可能出现的一系列考评主观偏误？
（4）在绩效反馈改进中，HR是否及时提供有关绩效知识与技能的训练及专项培训？是否做好企业层面的绩效面谈和信息反馈工作？
通用CEO杰克·韦尔奇曾说过：“如果说，在我奉行的价值观和管理体系里，要找出一个真正有巨大推动力的，同时也是最佳、最公正和最仁慈的管理方法，那就是有鉴别力的绩效考评。”如前所述，绩效管理的系统重构，要解决的是“人”的问题，是执行力的问题。只要企业拥有系统的绩效管理体系，就一定拥有强大的绩效管理能力和任务执行能力。
（五）检核绩效管理过程中的人本定位
基于正确而又有效的人本定位，绩效考核的有效性将得到提升。
首先，事先确立上下认同的工作评价标准。这个标准不是少数人能达到的标准，否则就成了对多数员工的不公平。这个标准必须是大多数员工稍加努力就能实现的目标，否则就失去了激励意义。
其次，考核要素越简单越直观越好。考核要素的选择一定是大多数员工认同并理解和接受的要素，既要具有横向可比性，也要具有纵向可比性（二者至少要有一条可比性），以达到计算简单、评价准确的目的即可。
再次，员工成为考核的主体。这也与员工是企业财富创造的主体相对应，考核每天进行，每月一次小结。一月一张表格，也仅仅只要一张表格。不能繁琐，繁琐就会浪费时间、增加成本，也让员工不胜其烦。如果做不到这一点，我只能说你没有足够的智慧，或者说你没有集中员工的智慧，你还没有找到可行的评价方法。
（六）案例故事：C公司的绩效考核设计思路与实施实践
绩效考核作为绩效管理中的关键环节，其重要性和必要性已日益为众多企业所认同。绩效考核的方法也很多，有目标管理法（MBO）、360度反馈法（360°Feedback）、关键业绩指标法（KPI）、平衡记分卡法（BSC）等，然而很多企业在绩效考核设计时，面对纷繁的考核方法却还在争论何种方法更为先进。其实就绩效考核的方法而言，没有优劣之分，只有适用之别，没有适合一切目标的通用考核方法。绩效考核的目的是为了激发出员工的工作热情，把个人目标和组织目标完美统一起来，以此来保证组织目标的达成。因此，绩效考核的设计必须适合每个组织在特定时期的独特特点。以下我们结合具体的项目实施谈一谈绩效考核设计的思路。
1.考核方法的选用
（1）C公司是一家中小型房地产开发公司，知识型员工的比例不是很高，因此，考虑到考核成本和可操作性，我们对领导层采用述职报告方式，高层管理人员采用关键业绩指标（KPI）考核，中层管理人员和普通员工主要采用目标管理（MBO）考核。在目标管理中，由于每级的目标都是与上级协商制定的，因此，可以将公司的战略目标通过层层分解落实到每个员工，同时，对于知识素质相对较低的员工也可以在上级的帮助指导下制定适宜的目标，以确保目标的准确性和可衡量性。
（2）C公司执行力比较弱，优秀的企业文化还没有形成。因此，对中层管理人员的能力态度考核我们采用的是直接由上级打分考核，对普通员工的能力态度考核则采用了180度的考核方法，由上级和同事来打分，以减小主观因素的影响。在良好的企业文化建立起来后，中、高层管理人员的能力态度考核可以采用360度的考核方法。相比较而言，360度反馈考核所提供的结果比较准确、客观、全面，但由于整个考核过程比较复杂，考核成本高，而且需要一种开明、民主的企业文化作基础。因此，该方法就更适用于规模较大的成熟企业，而对规模小的企业未必适用。
2.考核指标的设置
（1）C公司从上到下存在战略目标不明晰的问题。我们根据平衡记分卡（BSC）的指导思想以及结合C公司的现实情况，分析认为C公司目前的战略重点在于财务和生产流程两个方面，现阶段还没有能力同时顾及四个方面，在学习和发展方面，只是简单地做了一些针对人力资源部门的考核，例如针对全员的流程考核常态化等，还没有建立完善的员工职业生涯管理。因此，在领导层的KPI设计中，针对负责财务的副总，我们主要考核融资金额和融资成本；针对负责营运的副总，主要考核利润指标，考核周期为半年度和年度，半年度的述职主要是起到一个过程的监控作用；将领导层各考核指标分解到高层管理人员进行季度KPI考核。为了将公司战略目标不走样传递到基层，我们对中层管理人员采用关键业绩指标（KPI）考核与目标管理（MBO）考核相结合，这样可以很好地将公司战略目标分解下去，解决了执行层对公司战略目标认识模糊的问题。
（2）C公司部门间存在严重的工作配合不畅问题。C公司以前在房地产项目运作中因为工作流程不合理，各环节经常出现扯皮现象，有些公司职能部门甚至对项目部和项目公司持一种居高临下的态度，而我们这次咨询的重点就在于优化并推进业务流程，在公司培养一种各职能部门围绕房地产项目运作的组织氛围。因此，我们在部门业绩考核的KPI中设置了部门间满意度考核指标，而为了保证流程的顺利推进，我们还专门对各部门的流程执行情况进行监督，并作为部门的KPI考核指标。
（3）受国家房地产宏观调控政策的影响，许多中小型房地产开发企业的利润空间受到了较大的打压，提升自身的管理能力，控制成本支出成了企业渡过难关的一个关键。因此，我们结合C公司的现实情况，绩效考核设计成为以利润为导向，以成本控制为关键，以计划管理为基础。领导层的KPI分别以利润、融资额为核心，普通员工以月度工作计划考核为基础。
3.考核结果的应用
（1）C公司规模较小，各部门人员不多，以前的考核是各部门按人数比例各自评定等级。以致形成了大家轮流坐庄拿优秀的局面，使考核流于形式，不能起到真正的激励效果。针对这个弊端，我们在整个公司层面对考核结果进行强制排序。划分了两个层次进行，管理人员一个层次，普通员工一个层次，从而极大地调动了员工的工作积极性。
（2）在C公司以前的考核中，C级员工的奖金发放系数为0.7，从员工心理来说，C级是合格，应该可以全额拿到基本奖金，故而0.7的奖金发放系数存在着一定的负向激励。于是在我们的设计方案时做了一些调整，将C级员工的奖金发放系数调高到1.0，并根据20/80原则，保证80%的员工可以全额拿到基本奖金，同时我们将A级员工的奖金发放系数从1.2提高到1.5，极大增强了激励效果。
（3）针对C公司职能部门服务意识弱，企业执行力差的问题，我们将公司职能部门的绩效奖金与房地产事业部利润挂钩，以增强职能部门的服务意识。此外，结合新的薪酬体系，加大了浮动绩效奖金的比重，并且其比重由普通员工、中高层管理人员到领导层逐次递增，做到人人收入与公司利润息息相关，职务级别越高，承担的风险越大，使得公司上下形成一个以利润为目标的合力，增强了企业的执行能力。
4.造势与顺势
每一次管理变革其实都是各利益方博弈的过程，而任何一个考核方案也是各利益方（主要是劳资双方）博弈均衡的结果，所以考核方案必须得到广大员工的认同才可能取得比较好的效果。因此在方案敲定之前除了决策层的意见之外，还应该广泛听取各方面的意见，尤其是广大员工的意见，此时造势就显得非常的微妙。
我们在考核方案讨论稿中的要求非常严格，方案一经颁布，立刻引起了员工的注意，因为关系到每个人的切身利益，大家也都一改以前事不关己的态度，潜心学习，并且各部门员工先后四次与我们进行了会议探讨，在认真听取了员工的意见后，我们与决策层也交换了看法，将一些比较苛刻的要求进行了适当的下调。例如，我们开始将员工的绩效奖金与公司利润全部挂钩，这在普通员工中引起了较大的争议，很多员工认为公司利润的实现主要取决于领导层的决策，而普通员工作为操作层只要完成了本职工作就可以了，不应该承担这风险。后来我们就顺势而为，将普通员工的绩效奖金与公司利润挂钩的比例下降到80%，20%与个人业绩挂钩，这得到了员工的广泛认同，员工非常满意。其实这个比例早就是决策层的目标值，但如果一开始就公布这个比例，很可能是老板满意，员工不满意，而苛刻的考核条件一开始就对员工形成了有效的期望管理。因此造势可以赢得以后谈判的筹码，顺势可以获得广大员工的人心，使方案能较容易地得到员工的认同。
总之，绩效考核不是目的，而是组织为了达到目的的一种手段。对绩效考核结果的分析和运用比绩效考核本身更有意义，考核代表过去，而分析和运用将指导未来！
