21世纪是一个充满机遇和挑战的时代，同时也是人力资源竞争的时代。现代管理理论认为企业的竞争最终必然体现为人才领域的竞争。面对未来激烈的竞争，人力资源管理成为企业成功的关键，健全的薪酬福利管理制度则是吸引、激励、发展与留住人才的最有力的工具。
一、现代企业薪酬福利管理的一般认识
薪酬福利制度是现代企业人力资源管理的核心问题之一，是一个非常重要的管理激励方法，企业管理者必须认识到薪酬福利对激励员工的重要意义。加强对现代企业薪酬福利管理的认识，有助于建立科学合理的薪酬福利激励机制，发挥薪酬福利的最佳激励效果，以造就高效、稳定的员工队伍，从而实现企业的可持续发展。
（一）现代企业薪酬福利管理的作用和趋势
自20世纪末，悄然兴起的新型经济逐渐对现代企业人力资源管理特别是薪酬福利管理提出了更高的要求，现代企业薪酬福利管理的作用和趋势都发生了明显的变化。
1.薪酬福利管理在现代企业中的作用
薪酬福利是企业激励机制的重要组成部分，它在决定工作满意度、激发员工工作动机、增强企业凝聚力等方面起着举足轻重的作用。合理的薪酬福利制度不但能有效地激发员工工作的积极性、主动性，促使员工不遗余力地为企业目标奋斗，提高企业效益，而且能在人力资源竞争日益激烈的知识经济条件下吸引和保留住一支高素质、高竞争力的员工队伍。
2.薪酬福利管理的变革趋势
经济全球化在增强适应性、创新力和竞争力方面，对人才管理施加了前所未有的压力。专门知识的价值被确认，并融入组织的日常管理中以应付上述压力；智力资本作为独特的生产要素，取代人力资本并排在产业资本、金融资本之前。
时代的演进给企业的薪酬福利管理带来或将带来根本性的变革，主要体现在：企业人力成本将逐渐上升；薪酬福利制度制定的依据将更多地反映市场而不是工作本身的价值；薪酬福利设计更富弹性并走向多元化；薪酬福利分配形式从主要由货币主导型向资本主导型过渡；薪酬福利支付方式将呈现多样化等。
（二）我国企业薪酬福利管理存在的主要问题
我国正处在经济转型时期，企业的薪酬福利管理存在较多问题，值得企业管理者加强注意。
1.政府对国有企业的薪酬福利管理干预过多
目前，国有企业的分配主体地位还没有根本确立起来。主要表现是：虽然国有企业已经拥有较大的内部分配自主权，但在我国确定建立社会主义市场经济体制总体目标后，大多数国有企业的工资总额决定权仍由政府有关部门掌握，政府通过行政手段对企业实行工效挂钩或工资总额包干办法；其他企业大都实行工资总额包干或直接由政府有关部门核定工资总额的办法。
有的地方政府，不仅控制企业的工资总额，而且直接干预企业内部工资比例等具体管理决策。这使企业的薪酬福利管理自主权难以落实，严重影响了内部分配制度改革的质量。
2.对企业经营管理者激励与约束机制不健全
企业经营管理者的报酬收入水平偏低。知识经济时代是人力资本雇佣货币资本的时代，在企业中应充分重视人力资本的价值作用。然而，在我国企业中人力资本的价值尤其是企业经营管理者的价值一直被忽视，因此，没有健全与其相应的激励与约束机制。
目前我国对企业家的报酬激励方式比较单一，大多仍为基本工资加奖金、年度奖金奖励等构成，而且奖金和年度奖励通常是现金的形式。这样，要做到实现企业家的价值，不仅需要建立一套完整的考核体系，更需要公司有足够的现金流量来支持，企业管理者受到的激励也是“除了钱还是钱”，将企业家的精神激励、人生理想和信念等庸俗化了。
同时，有些企业干脆简化程序，不对企业管理人员的业绩进行深入的考核、评比，只是不痒不痛地稍作比较，干多干少一个样，或者付出和回报不成比例，变相地鼓励了消极落后者，这是企业激励机制不健全的表现。
此外，诸如“股权激励”等在国际上行之有效的经验在我国尚处于探索阶段，很多的激励措施停留在表面，没有操作性，也是激励机制不健全的表现。
从约束机制来看，一些企业的制度建设不完善，给那些道德败坏、品质低劣的企业管理者带来可乘之机，造成企业利益的滴漏跑冒，甚至出现巨大的经营风险、法律风险和道德风险。依照委托代理理论，企业管理者的利益与企业利益是有巨大差异的，一旦约束机制出现问题，企业管理者向利益相关人进行利益输送很难避免，因此，必须加强企业对管理人员的约束机制建设。
3.没有建立工作分析岗位鉴定制度
现代企业的岗位鉴定制度问题主要体现在劳动差别缺乏定量的依据，即对劳动技能、劳动强度、劳动责任、劳动条件等四要素没有进行较规范的评价，致使生产一线、二线、三线工作，以及艰苦、技术要求高的岗位与一般岗位的工资差别不能合理拉开。
4.福利设计缺乏弹性
我国企业员工的福利还停留在计划经济体制下的传统福利，如医疗保险、住房补贴、加班费、洗理补贴、子女入托补助等，缺乏一些在西方国家开展得如火如荼的诸如顾问服务、教育培训福利计划、家庭关爱福利、家属福利等人性化的福利项目。
（三）现代企业薪酬福利体系的变革策略
1.建立“以人为本”的薪酬福利制度
所谓“以人为本”的薪酬福利管理制度是指把以人为本的思想贯穿到企业的薪酬福利管理当中，从而真正起到激励人才、留住人才的目的。企业要想真正留住人才，建立以人为本的薪酬福利管理观念和体系至关重要。
建立以人为本的薪酬福利制度，关键要了解员工的需求。每一个员工在能力、意愿等方面是不尽相同的。不同的员工，或者同一个员工在不同的时候需求都可能不同。对于低工资人群，奖金的作用十分重要；对于收入水平较高的人群，晋升职务、尊重人格、鼓励创新以及工作的自由度则显得更为重要。如果管理者想使下属的激励水平最大化，就必须了解需求的多样化并做出积极的反应，从而实现管理效果最大化，真正体现以人为本的思想。
2.薪酬福利的战略导向原则
战略导向原则是具有战略意义的，主要是对外部环境的适应。战略视角是着眼于那些有助于组织获取和保持竞争优势的竞争性原则。以资源为基础的战略管理理论从企业的资源特性和战略要素的角度解释企业持久竞争优势的来源。一个企业有人力、物力和组织资源这样三类资源，能力是一系列资源整合的结果。一个企业并不是所有的资源和能力都有潜力成为持久竞争优势的基础，只有当资源和能力是有价值的、稀缺的、难以模仿时，这种潜力才可能变成现实。
3.引入全面薪酬福利管理战略
随着经济全球化的进一步形成，为了应对越发激烈的商业竞争，企业为了保持自身人力资源的竞争优势，需要针对员工报酬结构的优化和改良展开工作。全面薪酬福利管理战略在这一形势下产生。它从整体上考虑企业对不同员工的需求回报。全面薪酬福利管理战略是以外在薪酬福利为主、内在薪酬福利为辅的薪酬管理战略。现代薪酬福利设计除了基本薪资、津贴、加班补助、奖金以及利润分享、股票认购权等直接薪酬外，还应包括保健计划、非工作时间的给付以及较宽裕的午餐时间、特定的停车位，甚至动听的头衔等。此外，还要包括让员工参与决策、承担较大的责任，为其提供个人成长的机会等内在薪酬福利计划。全面薪酬福利管理战略符合人们不同层次的需求。按照马斯洛需求论，不同的人在不同的职业发展阶段需求是不同的，运用整体薪酬福利回报，可以对不同层次的人达到激励效果。
4.强调核心员工与关键岗位
现代薪酬福利制度设计的目标是从公司战略出发，以能力和工作业绩为导向，为公司职员赢得竞争优势而提供支持。该制度要求对有能力者和工作绩效突出者给予高薪酬高福利。激励机制的重点是核心员工和关键员工，强调关键岗位、核心岗位与一般岗位的差别，强调和公司、部门及个人工作绩效的联系，特别是要正确处理出资人、经营者和劳动者以及投入生产要素个人的利益关系，将收入多少与责任大小、风险高低、贡献大小紧密相连。企业是围绕市场运行的，所以应将薪酬福利纳入市场经济范围进行管理。要建立与现代企业制度相适应的薪酬福利分配制度，就必须从分配制度、分配机制、分配管理等方面大胆创新。分配制度创新是根本，分配机制创新是关键，管理创新是基础。
5.以职位为基础进行薪酬福利设计
我国企业进行薪酬福利设计时，应考虑将单位分类转为职位分类，身份工资转化为职位定价，以工作分析为基础，从工作的自然属性、工作职责、管理权限入手，分析任职资格、核心能力、个性特点等一系列指标，最终设立以职位为基础的薪酬福利体系。以职位为基础的薪酬福利体系是在对职位进行分析的基础上进行评估，区分出各职位在企业内的相对价值，按职位进行市场薪酬水平调查，再进行相应的薪酬结构设计，并为今后建立专业化的员工任职能力发展通道的评价、应用，提供薪酬调整的依据。首先，建立以职位为基础的薪酬结构体系，非常重要的一项工作就是界定职位的性质，作为这种薪酬结构的基础，职位是否清晰、区分度如何会直接影响到后面的工作。一般企业内主要的工作职位可以依据主要工作内容、对价值链的贡献、组织影响、公司定位四个纬度进行区分。其次，将公司的主要职位加以区分后，对每一职位进行价值评估，得出该职位的等级结构。再以职位为参照系，进行市场工资水平调查，结合公司的业务战略、人力资源战略以及公司的薪酬策略等内容，得出相应的工资标准。第三，企业还可以补充使用基于能力素质模型的360度评估方式对员工的能力进行评估，以充分了解员工的能力状态，与其所任职位的能力素质等级进行相应匹配，从而确定该员工的执行薪酬等级或薪点数。同时，通过评估还可获得，员工的管理能力和素质的优劣势如何、员工的潜在能力和发展趋势怎样、员工需要什么样的能力和经验才能满足该职位更高薪酬等级的要求等信息。根据这些信息，企业可进一步分析妨碍员工获得更好绩效的能力障碍，以及员工的事业目标。在此基础上，员工也可制定出个人绩效和能力发展的目标及行动步骤，从而在工作中不断改变自己的行为，取得绩效和能力的提升，最终实现职位薪酬等级或职位晋升。
因此，基于职位的分析，可以明确职位所需的各项管理能力、思维分析能力、团队合作能力、推动执行能力、知识与技能要求等，并通过能力评价中心可确定员工实际能力等级。因此，企业在职位评价确定职位基准薪酬等级的同时，可根据能力等级确定其执行等级，从而实现薪酬设计的更加准确、更加公平。人力资源是企业在竞争中生存和发展所依赖的最重要的物质基础。我国企业应学习掌握现代薪酬福利管理理论和设计方法，大胆着眼于创新实践，根据企业内外的特点重塑薪酬福利激励机制，使其逐步科学化、系统化、规范化，真正起到调动员工积极性和创造性的作用。
（四）案例故事：古井公司的薪酬制度改革方案
古井公司通过实行企业经营团队的薪酬与经营业绩牢牢挂钩、中层和一般管理人员的薪酬与经营业绩不再挂钩、基层管理人员的薪酬与所管辖单位的绩效部分挂钩的分配办法，来增强经营者及其合作者的风险意识，为企业培养一批具有专业管理技能、富于开拓创新精神的职业经理人队伍，协助企业构建专业化的管理团队；同时，激发中、基层管理人员和一般管理人员岗位成才、积极进取的精神，促进管理层面的全体人员提高整体素质，进而提高工作质量、经济运行质量和经济效益。
薪酬分配三原则
首先是坚持效率优先、兼顾公平的分配原则。在管理层面实行年薪制，与组织机构改革相配套，因事设岗，因岗配人；以岗定薪，一岗一薪；薪随岗移，岗变薪动；上岗则有，下岗则无。破除平均主义和论资排辈的思想观念，不以学历、职称、资历、资格、工龄论长短，而以工作业绩、经济效益论英雄。
其次是坚持考核上岗、易岗易薪的原则。考核是所有员工上岗的前提，只有通过考核，才能取得上岗资格。不同的岗位对应不同的年薪标准，不同的岗位具有不同的上岗条件。管理人员上岗前首先要根据岗位职责要求的条件对拟上岗者进行考核，合格者才能聘任上岗。其次要对在岗工作期间的表现和业绩进行考核，完成任务突出者，视情调高其岗位，增加其薪酬；能够完成任务者按标准付酬；完不成任务或者表现欠佳者，随时降低其工作岗位，并按降低后的岗位核发薪酬。
最后是坚持靠竞争上岗，凭业绩拿薪酬的原则。在业务技术层面上实行同岗多级制。即在岗位不变的情况下，对德才皆优、工作业绩突出、业务技术达到上一级的水平者，可以提升其技术级别，并相应增加其薪酬待遇。
薪酬分配两系列
所谓“两个系列”，是指管理系列和业务技术系列。管理系列是指公司现有的所有管理岗位，上至董事长，下至车间管理员；业务技术系列分为五个级别，即一级、二级、三级、四级和五级工作员，上至公司副职，下到一般管理人员。设立管理和技术两大系列，对公司人才而言是一个成长的阶梯，扩大人才成长的空间，可以改变公司在用人方面的“禁锢”，拓展人才培养的渠道，有利于人才健康、有序地成长。只要有才，不管有没有“位子”，都可以委以重任，从而从制度上避免了用人方面论资排辈现象的发生，真正实现“收入能多能少，岗位能上能下”的管理机制。
同时，设立“两个系列”，通过两个系列之间的互相调整，可以加强对所有管理人员和技术人员的激励、促进作用，为公司培养符合市场经济需要的“复合型”人才。
薪酬分配四层次
所谓“四个层次”，首先就是针对企业经营者及其合作者，实行年薪加奖惩的办法，将本人的年薪收入与公司的经营效益紧密挂钩，每月只发基本生活费，年终结算时视公司效益的好坏与经营业绩的优劣来决定经营者及其合作者的实际收入。第二就是对中层管理人员和部室一般管理人员实行不与经营业绩挂钩的年薪制，即将其年薪除以12，每月支付90%的固定月薪，余下10%统一由各部室负责人根据每月的考核情况，采取与“红包”类似的形式进行二次分配，从而预防“二锅饭”现象的发生。第三，对基层管理人员实行风险年薪制，即从各岗位年薪额中扣除40%作为风险年薪，与本单位的各项经济技术指标挂钩，待年终考核后视情发放。第四，对科室工人，统一实行岗位工资制，即按规定考核上岗后按月发放岗位工资，不与经营业绩挂钩。另外，凡是有突出贡献者，将给予特殊的奖励，实行年终特殊贡献奖。
设立“四个层次”，可以通过对不同人才成长的不同阶段，分别采取不同的激励方式，为公司培养风险型的经营者团队、专业化的管理团队、市场化的营销团队和高素质的员工团队。
薪酬分配：收入有高低、有升降
通过年薪制方案可以发现，在古井公司的薪酬结构中，已经打破了以往的“岗位加技能”等传统的方式，不再将工作年限等方面的内容作为薪酬待遇方面的考虑因素，彻底打破“论资排辈”、“干与不干一个样、干多干少一个样”等不合理现象的存在。只要有能力，只要符合岗位的要求，完成既定的工作任务，就能拿到本岗位的薪酬待遇；如果不符合岗位的要求，完不成公司的既定目标，就会被调整岗位，薪酬待遇也会随之降低。
“收入有高有低、有升有降”，是古井公司这次薪酬改革的一大亮点，这也是符合市场经济的需要。只有通过收入的高低档次，来激励各级员工不断努力，同时为人才的成长创造一个宽松环境和竞争氛围，才能保证人才的正常成长，从而从整体上推动古井事业的前进。
薪酬分配两考核
考核是年薪制顺利实施的保障。在年薪实施方案中规定了两个考核，即人员上岗考核和薪酬兑现考核。人员上岗考核，是指通过岗前考核，严把人员上岗关，凡是不具备条件、不符合岗位要求的人员，一律不得上岗，从而从整体上保证了公司员工的高素质。薪酬兑现考核是通过薪酬兑现前的考核，对经营者、管理者的工作表现、工作业绩进行一个全面的测评，完成公司规定的任务或目标者，全额兑现薪酬标准并适当给予奖励；没有完成任务或目标者，部分或者不兑现薪酬标准。通过考核，调动起广大员工的积极性和能动性，保证各项工作、任务的圆满完成。
二、人本精神下的薪酬福利制度
“以人为本”的薪酬激励是所有企业普遍采用的一种激励方法。生存与发展是人的本能需求，薪酬是满足员工基本需求的最直接的、有效的手段。一个能将“以人为本”的薪酬激励方法很好地运用到管理中的企业，通过指导员工的理想信念，将企业目标与员工个人理想有机结合起来，必然会激发人的创造力和聪明才智；通过尊重人、关心人、激励人、改善人际关系等方法，充分提高劳动生产率和管理效率。
（一）以人为本管理与薪酬激励
随着对外开放与合作的不断扩大，国人开始将西方的人本管理思想和薪酬制度引入我国传统的人事劳资制度，这对传统的管理理念和管理方法，无疑会带来极大的冲击和挑战，人才竞争也会更加激烈。企业要想在人才争夺战中取胜，必须充分认识人本管理的特点，全面把握人本管理与薪酬激励的关系，尽快建立起“以人为本”的薪酬激励机制。
1.以人为中心，把人的因素放在中心地位
人本管理经历了漫长的发展过程。在资本主义社会初、中期，资本家只把工人当作是挣钱、被奴役的机器或工具，力图通过延长劳动时间、提高技术水平获得绝对剩余价值和相对剩余价值，其间工人为争取做人的基本权利，所采取的消极怠工、罢工运动始终就没有停止过。针对这种情况，一些开明的资本家和经济学家对工人的角色定位进行了反思和无奈抉择，逐步提出并最终确立了人本管理理论。
该理论的核心是既然不能把人看作机器，也不能仅仅把人看作是被动接受管理的对象。人力资源是第一资源，是生产力诸要素中最为活跃的因素，不管是操作机器、运作资本，还是掌握技术都要靠人，物质资源和资本的拥有量已不再是现代企业生存发展的决定性因素。因此，企业领导者要树立以人为本的中心思想。
2.让制度去适应人、满足人
人本管理要求尊重人、保护人、激励人，让企业制度、环境去适应人，而不是让人去适应制度和环境。人本管理的最高境界是有所为，有所不为，使每个员工达到自我管理。目前，我国许多企业在制定内部管理制度时，很少考虑员工的意愿和要求，挫伤了员工的积极性和创造性。
3.让企业与员工共同发展，实现“双赢”
人本管理理论认为，企业与员工之间已不再是纯粹意义上的雇佣与被雇佣的关系，而是以劳动契约和心理契约为双重纽带的合作伙伴关系。为确保企业的持续发展，国外十分重视人才资源的开发与管理，不少公司对员工进行职业生涯设计，鼓励并帮助员工完善和实现个人发展目标，从而为公司发展获得永不枯竭的能量。
（二）人本管理下的薪酬福利制度的要求
事实证明，当今国与国之间的实力较量，企业与企业之间的经济竞争，归根结底都是人才的竞争。因此，人本管理指的是把“人”作为企业运作的核心和重要资源，把企业人员作为管理的主体，围绕着怎样充分利用和开发企业的人力资源，服务于企业内外的利益相关者，从而实现企业目标和员工目标的管理理论和管理实践活动的总称。人本管理注重对人的开发激励，调动人的积极性，挖掘人的潜力。
1.了解员工的需求，设法予以满足
人的需求是分层次的。美国心理学家马斯洛和他的学生把人的需求分为5个层次，该理论认为“人是永远不能满足的动物”，当一种需求得到满足时，另一种新的需求就会出现，当物质需求满足时，人们更加注重自尊、自我实现等更高层次的精神追求。好的薪酬制度要解决的问题就是把握员工的内在需求，即员工在想什么，希望得到什么，企业如何给予满足。
2.爱护员工，主动改善员工的工作和生活条件
企业与员工是合作伙伴关系，没有员工的积极配合，再好的企业也难以生存发展下去。人是感情动物，每个人都希望得到别人的关心、爱护和尊重，员工在得到这些的同时，也会以更大的热情回报企业。只有从关心、爱护、尊重员工的角度来设计薪酬制度，才能激发员工的工作热情。事实上，许多企业面临减员增效的压力，很少设身处地为改善员工的工作和生活条件着想，从而造成职工队伍的凝聚力和向心力不强，尤其是一些非国有企业，员工的基本权益得不到有效保障。
3.注重员工的高层次需求，激发出员工的工作热情
高层次需求是指工作、生活等物质需求之外的精神需求，即对尊重、授权、自我实现等方面的需求。人对金钱追求的欲望是一致的，但对有一定文化素养的高层次的人，在物质需求得到一定的满足后，更注重精神上的需求，因此只有企业领导者从提高待遇、事业发展、感情沟通等方面入手，充分尊重并考虑员工的不同需求，才可能激发出员工高昂的工作热情。
（三）通过以人为本的薪酬福利制度激励员工
薪酬福利就是企业对员工为企业所作的贡献（包括他们实现的绩效，付出的努力、时间、学识、技能、经验与创造）所付给相应的报酬及福利，包括基本薪资、奖励薪资、附加薪资、福利等。
激励是指通过调整外因来调动内因，从而使被激励者行为向提供激励者预期的方向发展的过程。薪酬福利对于一个企业员工的激励是至关重要的。因此，以薪酬福利来激励员工是十分有效的。
1.必须以物质激励为核心
员工的需求是多种多样的，不同年龄层次、不同经历背景的员工有着不同的需求侧重，但是有一点是相同的，即最基本的物质需求。古人云：“衣食足而知荣辱，仓廪实而知礼仪”。因此，企业在设计薪酬制度时，应采取积极应对人才竞争的措施，逐步加大物质激励力度。
一是对职业经理、高级经营管理人才实行年薪制，根据责任、风险和业绩大小确定薪酬水平，合理拉大与一般员工的收入差距。
二是对优秀专业技术人才、急需和短缺人才实行市场导向型的薪酬制度，薪酬标准逐步与市场价位接轨，尽快扭转人才外流的不利局面。
三是对技术工人和一般员工应根据岗位工作特点，分别采取技能导向型和工作导向型的薪酬制度，建立以岗位工资为主体的多元化的薪酬体系。
四是强化长期激励，积极探索经营管理者期股、员工持股、技术入股等方法，重点稳定各类优秀人才和优秀员工。
五是建立自助式的福利支付制度，我国现行的福利项目，如养老保险金、医疗保险金、住房公积金等，已由“暗补”变为“明补”，但由于其僵化的形式，统一的缴纳比例，千篇一律的项目，很不适合员工的口味。如住房公积金、医疗保险等福利措施安排得当，更能起到激励作用，使员工获得较高的满意度。
2.必须注意精神激励
精神激励主要是指企业支付给员工的不能量化的货币形式，具体包括：给员工提供良好的工作环境，提供具有挑战性、有趣的工作，工作的成就感、满意感和恰当的社会地位、吸引人的企业文化，弹性的工作时间以及企业对个人的表彰、谢意等。精神激励不需要投入太多的物质和金钱，但往往收到意想不到的效果。
因此，企业在设计薪酬体系时，一是以畅通的事业发展通道激励人。许多员工在获得一定的物质报酬后，更关心个人的事业发展。企业应根据员工的意愿和自身发展的需要进行职业生涯设计，并根据岗位特点和专业特长，为员工提供职务序列、职称序列、技能序列等多种成长道路，使员工都能找到适合自己发展的机会和平台，对公司员工进行分层分类管理，为员工提供多种“跑道”，实现员工与企业共同发展。
二是以培训发展机会激励人。如提供奖学金、助学金、留学深造和出国培训等。克服“重使用、轻培训”的现象，牢固树立“终身学习”的新观念，不断加大对员工的开发培训力度，创建“学习型组织”，提高员工整体素质，使企业和个人在市场竞争中立于不败之地。
三是以挑战性的工作激励人。在人员配置时要做好职位分析工作，尽量使工作内容丰富化，使岗位本身对员工有吸引力，有挑战性。要建立健全岗位轮换制度，规范轮换竞争上岗制度，使员工有机会选择更具有挑战性的工作。
（四）案例故事：A公司的薪酬制度变革
A公司是专业从事电力行业自动化产品与信息化产品的开发、生产、销售及安装调试的高科技企业。随着企业的发展，原有收入分配模式的弊端不断暴露出来，影响了员工的工作积极性，束缚了企业的发展。
2009年以来，A公司进行薪酬福利制度的变革，建立以任职资格为主要依据的薪酬体系，使人力资源成为企业参与市场竞争和企业发展的战略性力量。
公司依据战略方向和薪酬分析，调整薪酬结构，将原来仅包含基本工资、绩效工资和福利的薪酬，调整为包含基本工资、绩效工资、年终效益奖金、分红、嘉奖和福利的薪酬。在新的薪酬结构中，基本工资和福利是固定部分，其余皆为可变薪酬部分。可变薪酬在注重团队绩效的基础上强调个人业绩，而固定薪酬则以强调个人能力提升为主，构成不同的晋升层次。同时，公司根据当期经营业绩和下年度经营目标，确定公司年度薪酬的提高比例，使员工的薪酬水平与公司的经营业绩紧密联系，并随公司当期效益情况浮动，强化薪酬的激励作用。
公司管理层对全部工作的各种构成因素和任职者职位进行分析研究，将任职资格划分为管理类、管理支持类、技术类、营销类和作业类五个职类，并根据工作内容把每个职类划分为不同的职种（岗位）。同时，通过职位描述的方式编制了任职资格等级标准（岗位说明书），作为岗位评估依据和定薪基础。
职类和职种确定后，公司以海氏评估法作为岗位价值评估工具。根据岗位说明书，运用海氏评估法包含有“技能水平、解决问题的能力和风险责任”三大付酬因素及相应子因素的标尺性评价量表，在统一的标准架构下，对五大职类的56个职种进行评估打分，以量化不同部门不同职位的相对价值，获得每一职种的薪点数。薪点数代表的是员工任职资格层级，也就是员工胜任其所在职种的水平，反映了员工所具备的知识、技能、经验及对企业的价值。员工所在岗位薪点数的高低意味着其工资的高低。公司用薪点制来确定员工工资，以市场变化和公司业绩变化来调整薪点值，使每位员工的薪酬都与公司经营状况保持紧密联系，从而使员工与公司共享成功、同担风险。
为体现相同岗位上不同能力和水平的员工个人价值的差距，为员工提供合理的晋级空间，公司将薪酬等级划分为8等5级，即根据岗位不同把全体员工工资分为8等，根据胜任岗位能力的不同每一薪金等别又分为5级，每一薪金等别中的薪金级别差随薪金等别提高而增加。各职类薪酬划分出了等级区间，下限是其任职资格的能力起跑点，上限是其任职资格能力的努力目标。员工可以在自我提高的基础上，通过职类转换进入更高的职级。通过设定不同的上升通道，各领域的员工只要做好本职工作，不断提高自身的专业技能，其薪酬就能得到合理的提升。
公司用学历、职称和工作经验来衡量员工的潜在能力，用业绩来证明员工的水平，打破全民所有制员工、集体所有制员工和聘用制员工的身份界限，确定其可胜任的岗位，以岗定薪，以能力定薪，真正实行“同工同酬，同岗同酬”。新的薪酬体系注重向关键职位、核心人才倾斜，那些为公司作出重大贡献的员工，或公司特别需要的员工，公司为其设置了薪酬特区。
公司薪酬制度的变革，充分体现了外部公平和内部公平的原则，在控制总体人工成本的前提下，调整企业原有的薪酬结构，建立了分层分级的薪酬管理体系。在薪酬体系设计的过程中，确定了以任职资格为规范、以能力为基础、与业绩考核相结合的薪酬理念，通过岗位价值评估解决了内部公平问题，通过准确的劳动力市场定位解决了外部竞争问题，通过实行可变薪酬解决了个体公平问题，从而建立了具有内部高度一致性、与战略相匹配的分配机制，为企业夯实了人才基础，营造了公平和谐的竞争氛围，大大提高了企业的市场竞争能力。
三、现代企业薪酬福利制度化的法则
有什么样的员工观，就有什么样的薪酬设计，不同的薪酬设计，产生不同的激励效果。检验一个薪酬设计好不好的标准，就是薪酬体系对员工有无持续的激励作用。一个好的薪酬设计一定是既体现了企业发展的水平，又反映了员工付出的差别，同时还要吻合当地的经济发展趋势，当然更要符合国家法律和当地的政策法规，还要对企业大多数员工产生足够的吸引力。
企业的薪酬福利制度化，就是管理者对本企业员工报酬的支付标准、发放水平、要素结构进行确定、分配和调整的过程。传统薪酬管理仅具有物质报酬分配的性质，而现代企业薪酬管理理念发生了完全不同的变化，薪酬管理的着眼点转移到了人。
（一）企业薪酬福利制度化的内容
企业经营首先要树立目标，企业目标的实现有赖于对员工的激励。激励分为外部和内部两种。按照传统的类别划分，工资、奖金、福利等物质报酬是外部激励要素，而岗位的多样化、从事挑战性的工作、取得成就、得到认可、承担责任、获取新技能和事业发展的机会等是内部激励要素。现代薪酬管理将物质报酬的管理过程与员工的激励过程紧密结合起来，成为一个有机的整体。
企业薪酬管理主要包括以下几个方面的内容：
1.确定薪酬福利的管理目标
薪酬管理目标根据企业的人力资源战略确定，具体讲包括以下三个方面：一是建立稳定的员工队伍，吸引高素质的人才；二是激发员工的工作热情，创造高绩效；三是努力实现组织目标和员工个人发展目标的协调。
2.选择薪酬福利政策
企业薪酬福利政策，就是企业管理者对企业薪酬管理运行的目标、任务和手段的选择和组合，是企业在员工薪酬上所采取的方针策略。
企业薪酬政策的主要内容包括：一是企业薪酬成本投入政策。比如，根据企业组织发展的需要，采取扩张劳动力成本或紧缩劳动力成本政策。二是根据企业的自身情况选择合理的工资制度。例如，是采取稳定员工收入的策略还是激励员工绩效的政策？前者多与等级和岗位工资制度相结合，后者多与绩效工资制度相结合。三是确定企业的工资结构以及工资水平。例如，是采取向高额工资倾斜的工资结构，还是采取均等化或者向低额结构倾斜的工资政策？前者要加大高级员工比例，提高其薪酬水平；后者则要缩减高薪人员比例，降低其员工薪酬水平。
薪酬政策是企业管理者审时度势的结果。决策正确，企业薪酬机制就会充分发挥作用，运行就会畅通、高效；决策失误，管理就会受到影响，引起企业管理一系列的困扰。
3.制定薪酬福利计划
一个好的薪酬福利计划是企业薪酬政策的具体化。所谓薪酬计划，就是企业预计要实施的员工薪酬支付水平、支付结构及薪酬管理重点等。企业在制定薪酬计划时，要通盘考虑，同时要把握两个原则：一是与企业目标管理相协调的原则。企业薪酬计划应该与企业的经营计划相结合。在工资支付水平上，企业不能单纯考虑与同行业工资情况的对比，而应当综合考虑三个要素：是否能够留住企业优秀人才、企业的支付能力、是否符合企业的发展目标。二是以增强企业竞争力为原则。工资是企业的成本支出，压低工资有利于提高企业的竞争能力，但是，过低的工资又会导致激励的弱化。所以，企业既要根据其外部环境的变化，也要从内部管理的角度，选择和调整适合企业经营发展的工资计划。
4.调整薪酬福利结构
薪酬结构是指企业员工之间的各种薪酬比例及其构成，主要包括：企业工资成本在不同员工之间的分配；职务和岗位工资率的确定；员工基本、辅助和浮动工资以及基本工资及奖励工资的调整，等等。
对薪酬结构的确定和调整要掌握一个基本原则，即给予员工最大激励的原则。要避免员工的报酬不是给得过多就是给得太少的现象。给多了会造成不称职员工不努力工作，给少了会造成高素质的人才外流。同时，对薪酬结构的确定还必须与企业的人事结构相一致，如企业中高级员工占的比重较大，那这一块的工资成本就高。
（二）薪酬福利制度化的影响因素
企业在薪酬管理中应综合考虑企业内外等多种因素。
1.外部因素
外部因素主要包括：（1）全社会劳动生产率。企业领导者必须考虑全社会劳动生产率因素，使工资总额增长幅度低于本企业经济效益增长幅度；职工实际平均工资增长幅度低于本企业劳动生产率增长幅度。（2）国家政策和法律。当国家经济政策调整时，如刺激消费、抑制通货膨胀甚至冻结工资等相应措施出台时，企业应相应制定对策。（3）居民生活费用。如社会居民生活费用普遍上涨时，企业应考虑是否增加补贴，反之则减少补贴。（4）劳动力市场供求状况。当供过于求时，薪酬水平相对可低些，反之，当供不应求时，薪酬水平要高一些。（5）社会其他企业收入水平。企业为了保持对外竞争力，一般地应使本企业员工收入水平不低于社会上其他企业平均收入水平，否则人才容易外流。
2.内部因素
内部因素主要包括：（1）企业自身效益。如企业自身劳动生产率较高，效益较好，则可制定较高的薪酬水平。（2）企业支付能力。如企业总的经济状况较好，即使暂时效益较差，也能制定较高的薪酬水平。（3）工作本身的差别。根据各岗位的责任程度、工作环境、劳动强度、风险大小的差别，调整个人收入差别。（4）薪酬政策。有些企业重工资轻福利，有些企业则加重福利比例，减少基本工资收入水平；有些企业加大员工收入差距，有些企业则基本实行平均或保持较小的差距。这些做法都不正确，需要企业管理者重新调整薪酬政策。
3.个体因素
即使担任同一工种的工作，也可因职工本人情况的不同而制定不同的薪酬水平标准。如员工的资历、技能、经验、教育程度，特别是工作质量的高低、实际贡献的大小。在实行谈判工资的企业里，职工个人协商能力的大小也影响到其薪酬水平。
（三）薪酬福利制度化的原则
企业薪酬福利制度化虽然总体上属于企业的自主权，但也应当遵循一些基本原则。
1.《劳动法》中有关工资管理的规定
这些规定主要有：工资分配应当遵循按劳分配原则，实行同工同酬；国家对工资总量进行宏观调控，使工资水平在经济发展的基础上逐步提高；企业可以根据本单位的生产经营特点和经济效益，依法自主确定工资分配方式和工资水平；国家实行最低工资保障制度，具体标准由各省市规定，企业支付的工资不得低于最低工资标准；工资应当以货币形式按月支付给劳动者本人。企业不得克扣或者无故拖欠劳动者的工资；劳动者在法定休假日和婚丧假期间，以及依法参加社会活动期间，企业应当支付工资；劳动者加班，企业应当支付加班工资；国家实行带薪年休假制度。
2.按劳付酬的原则
该原则是指对员工所从事的工作以劳动为尺度计酬，按其劳动的数量和质量决定应支付报酬的多少，具体形式有计时薪酬、计件薪酬、奖金、津贴等。
3.按生产要素付酬的原则
企业可按员工所投入的生产要素，如管理、技术、资金等决定薪酬制度，给予收入分配。
4.物质鼓励与精神鼓励相结合的原则
薪酬分配强调的是物质鼓励，但是薪酬管理工作却不能停留在物质鼓励上。薪酬管理不仅是如何合理地进行分配，更重要的是它的工作对象是人——劳动者，应该做好人的工作。而人是有思想的，有着各种各样的需要，满足这些需要，才能激发起巨大的劳动热情。所以，薪酬管理职能部门不仅要搞好薪酬分配，也应配合其他有关部门做好精神鼓励工作。精神鼓励的措施很多，主要有：积极宣传思想好、劳动好的先进人物及其模范事迹，号召员工向他们学习；配合工会组织开展劳动竞赛，定期公布各竞赛阶段完成指标的情况；召开各级先进人物表彰大会，邀请各级领导出席祝贺；授予先进人物光荣称号，颁发奖状、奖章或勋章以及荣誉证书；通过报刊、电台、电视等宣传工具介绍先进人物；登光荣榜，戴大红花，等等。组织模范人物巡回演讲，在工作地示范高效率的工作方法等也是精神鼓励的有力措施。
5.薪酬制度的制定要贯彻统一尺度、灵活应用的原则
统一尺度是指各项经济技术指标、劳动定额等的制定原则要一致。考核指标、考核方法对每个员工一视同仁，在制度面前人人平等，该给的一定要给，不该给的一定不给，该罚的一定要罚。灵活应用是指整个薪酬制度虽然应有一定的稳定性，但也不是一成不变，当生产（工作）中客观情况有变化时，应该及时修订或增删，不要恪守有效（使用）期。
（四）案例故事：唐骏在微软的激励式薪酬体系
唐骏做客某电视台访谈节目时首度披露自己出任微软中国总裁时的工资为32万美元一年，并进一步详细谈及了自己在微软时期的薪酬构成情况。
唐骏1994年在美国加入微软公司，2002～2004年期间出任微软中国总裁。以10亿身价出任新华都总裁兼CEO的唐骏曾表示，自己从微软离开时已经身价过亿。
“五年了，可能它的工资体系已经发生了变化，所以我这个已经不算是什么秘密”，唐骏表示32万美元的工资只是自己薪酬组成的一部分，仅是靠工资的收入是不能做到过亿身价的。
唐骏表示自己作为微软中国的总裁主管销售，业绩做得好可以获得提成。提成的基本比例是10%，但封顶是40%的奖金，不能超过这个比例。
此外，微软每年还发给唐骏差不多五万股左右的股票。不过这些股票四年后才可以兑现完毕，“每年兑现四分之一，这样它就把你套住了”。唐骏说，微软的用意在“永远是滚动的让你留在微软”。
除了上面提到的工资和奖金，唐骏在微软还拿过比较大的特别奖励。
“因为我拿到了盖茨的总裁杰出奖，他（盖茨）就给了我一张支票”，唐骏说这张支票是价值500万美元的微软股票，而且“当时就可以兑现，属于一次性的奖金”。
实际上，唐骏加入微软后一直狂热地购买微软的股票。“当时我刚进微软，五万五千美金的年收入，我拿到的工资基本上全是把它去买微软的股票”，唐骏表示自己此后一直买进微软，目前仍持有一些延续下来的股票。
唐骏回忆自己最初买微软股票时股价仅1块多美元，最高涨到过120块。
四、福利在薪酬福利制度中的能动性
福利作为员工激励与约束的重要手段，发挥着及其重要的作用。由于历史原因，大家对福利的理解也有所不同。作为企业家，牛根生可以提出“培训是最好的福利”的口号，而事实上根据调查，员工最关心的是养老和住房福利。
人们日益认为福利是决定能否吸引并留住员工的关键因素之一，福利水平和方案设计对雇主和员工双方都有重大意义。作为整体报酬的一部分，员工福利具有切实可见的价值。
