7.4.1 绩效反馈面谈的含义
所谓绩效反馈面谈（Appraisal Interview），是指管理人员与下属之间共同针对绩效评估结果所作的检视与讨论。现代绩效评估通过评估体系设计、评估反馈、奖励指导与绩效改善等一系列步骤螺旋上升的循环，从员工行为的期望与控制的具体环节来确保企业的运行方向，提高企业的运作效率，提升企业的竞争能力。
绩效反馈面谈是现代绩效评估区别于传统绩效评估的主要特征，在绩效评估后，能通过绩效面谈将员工的绩效表现反馈给员工，使员工了解在过去一年中工作上的得与失，以作为将来做得更好或改进的依据；为员工提供一个良好沟通的机会，借以了解员工工作的实际情形或困难，并确定公司可以给予员工的协助；共同商讨员工未来发展的规划与目标，确定公司、主管、员工个人对这些计划如何进行，提供必要的建议与协助绩效反馈面谈是各级主管人员阐明管理意志、调查员工思想、增进上下级感情的有效工具。认识绩效反馈面谈的重要性，并掌握相应的运作艺术对管理人员来说至关重要。
7.4.2 绩效反馈面谈的作用
1.绩效反馈面谈是绩效考核的一个重要环节
绩效考核的过程通常被看做一个循环。这个循环的周期通常分为四个步骤，即绩效计划、绩效实施与管理、绩效评估和绩效反馈面谈。绩效反馈面谈作为其中的重要环节，不可或缺。通过持续开放的考核过程，形成组织目标所预期的利益和产出，并推动团队和个人作出有利于目标达成的行为。
2.绩效反馈面谈是一种重要的沟通手段
通过绩效反馈面谈，主管人员可以实施内部控制，了解员工需求，掌握员工的优点和特长；通过绩效反馈面谈，员工可以明确工作目标，找出差距和不足，表达想法和意见；通过绩效反馈面谈，上下级可以双向沟通，共同制定绩效改善计划和新的目标，从而建立良好的绩效伙伴关系，为下一步的工作和新一轮的绩效评估奠定坚实的基础。
3.绩效反馈面谈是一种重要的激励手段
绩效反馈面谈就是将绩效评估的结果反馈给被评估对象，并对被评估对象的行为产生影响。因此，绩效反馈面谈是一种重要的激励手段，用得好，可以调动下属的积极性；反之，则成为障碍。绩效反馈后下属工作行为主要有以下四种反应：
（1）积极、主动地工作。这种情况绩效反馈与下属自我绩效评估基本一致。在双方绩效评估均属良好时，领导常常通过情感的、奖励的（包括表扬、金钱或实物）、地位的（包括提升，扩大工作范围、责任）等多方面的激励方式来反馈下属的绩效。
而下属则以积极、主动的工作态度回报领导对其绩效的认同。至于如何选择这些激励方式，则应视下属的具体情况而定。
（2）保持原来的工作态度。这种情况绩效反馈与下属自我绩效评估既可能一致，也可能不一致。在绩效评估基本一致、下属认为其绩效与其需求相当，且无满足更高需求的可能时，常常保持原来的工作态度。而当绩效评估不一致时，下属往往认为领导低估了其绩效，但又不愿消极、被动地工作，也常常采取这种工作态度。
（3）消极、被动地工作。出现这种情况的主要原因，一是绩效反馈情况与下属自我绩效评估不一致；二是绩效反馈情况基本一致，但下属对绩效反馈的形式不满。
（4）抵制工作。导致这种情况出现的原因，除了绩效反馈情况与下属自我绩效评估不一致外，还有绩效反馈双方在情感交流方面发生了冲突。
如果管理者注意对绩效反馈面谈艺术的掌握，反馈面谈就可以成为重要的激励手段。
7.4.3 绩效反馈面谈的原则
作为绩效反馈面谈的实施者，各级主管在绩效反馈面谈中应掌握以下原则。
1.抓住时机，及时反馈
绩效反馈面谈应快速及时，切勿等到问题已趋恶化，或者事情已经过去很久之后再进行，问题尚不严重时的善意提醒会让人更加乐意接受；如果事情发生已久，或者事情长期被容忍，往往会使人产生习惯性的心理认可，而当在绩效反馈面谈时再对此提出批评，则会产生“为什么不早说”的反感与抵制心理。
2.对事不对人
绩效评估的作用是控制员工的行为，纠正和淘汰员工工作中与组织目标不一致的行为，所以反馈面谈的主要内容应该是下属绩效的客观表现，并引导下级发现其行为与绩效目标之间的差距，使其明确今后应该改进的方向。因此，绩效反馈面谈时应遵守对事不对人的基本原则，仅仅针对所发生的具体事例提出批评，切勿从不当工作行为中引申出个人素质方面的攻击指责。此外，倘若抛开绩效不谈，而着重于员工与员工之间的差异，不仅会造成员工与员工之间的心理排斥和矛盾，而且对员工今后的绩效改善、行为纠偏也没有指导意义。
3.语言明确具体，言之有据
绩效反馈面谈时语言不能含糊笼统，有关评估应有具体的说明，如仅仅告知“工作积极性、主动性不够”，往往不易使人接受；应换一种比较具体的提法，如“我们非常关注你的工作态度问题，不管什么理由，和顾客发生争吵是不应该的，这方面企业内是有明确规定的”，这样说可以使员工了解之所以受到批评的具体原因是什么，使之能够耐心接受。在必要时，也可以用一些相关材料与数琚对评估结果进行佐证，促使职工改变过高的自我评估预期。
4.反馈信息应定向于可以改进的个人可控行为
员工的有些行为缺点是个人短期内所无法调控的，如反应不够灵活，这类问题的提出是不可能收到多大改进效果的。只有针对面谈对象所能自我掌控的行为提出改进意见，才有可能收到较好的效果。
5.允许员工对评估反馈提出不同意见
当员工对绩效评估意见不满意时，应允许他们提出反对意见，绝不能强迫他们接受其所不愿接受的评估结论，绩效反馈面谈活动的目的之一是沟通，如果员工的解释合理可信，应灵活地对有关评价作出调整修正；如果员工的解释不能令人信服满意，应进一步向员工作出必要的说明，通过良好的沟通交流与员工达成一定的共识。
6.提出对员工的支持帮助计划
绩效评估反馈的目的并非只是给予结论，而是为了更好地改进工作。因此，在绩效反馈面谈时，不能只是简单化地提出问题，然后一切就让员工“好自为之”。对于员工绩效不佳，主管人员应当与下属一起开诚布公，追根溯源，是工作态度不好、工作技能不足，还是岗位不合适，在正确归因的基础上对症下药，落实有效改善计划。
7.4.4 绩效反馈面谈的准备
1.收集一切必要的资料
会见前，考评者必须对被考评者有一个完整细致的了解，所以需要收集相关的资料。这些资料包括对被考评者的工作说明书和规范书进行研究学习，把被考评者的工作成绩、表现与工作标准相比较，以及检查该被考评者以前的考评档案等。
2.通知被考评者
考评者应该至少提前一个星期通知被考评者，使他们对会见有一个充足的准备时间，包括检查自身的工作、反复阅读工作说明书、分析存在的问题、收集问题及说明等。这个过程实际上也是被考评者自我调整、自我反省的过程。
3.选择时间
会见应安排在考评期结柬不久以后。员工通常知道他们的会见时间，如果会见被推迟，则会增加他们的担心。时间一般不要选择在刚开始上班或临近下班时。会见所占用的时间，取决于公司政策和被考评者职位的高低。
4.准备一份设计完善的考评表
如果事前准备一份完备的会见考评表，会见就能有序进行，不会出现离题或跑题的现象。表的内容应根据考评的目的而定，但一般都包括以下内容：
（1）考评者的详细情况，包括姓名、岗位、部门、工作时间、职务、考评日期等。
（2）考评内容及考评，包括知识、技能、知识的应用能力、对工作的理解、工作态度、独立工作的能力、生产能力、工作质量、适应能力、创造能力、人际关系能力及工作奉献精神等。如果是对管理人员进行考评，还应包括表达能力、计划与组织能力、领导能力等。
（3）说明部分。包括在本职岗位上的培训需求、潜能等，如果是以提升为目的的考评，还应注明如获提升时培训发展的需求及工资情况。
7.4.5 绩效改进计划
在绩效反馈面谈之后，就要制定绩效改进计划。绩效改进计划是指采取一系列具体行动来改进下属的绩效，它包括做什么，由谁来做和何时做。绩效改进计划的目的是要使下属改变行为，绩效改进计划需要主管及下属两方面共同参与完成。此外，还需要培训人员提供意见。
1.制定绩效改进计划的原则
（1）计划内容要切合实际
为了使绩效改进计划确实能够执行，在制定绩效改进计划时要遵循三条原则：容易改进的优先列入计划；不易改进的列入长期计划；不急于改进的暂时不列入计划。也就是说，容易改进的先改，不易改进的后改，循序渐进，由易至难，以免使员工产生抵制心理。
（2）绩效改进计划要有时间性
绩效改进计划的拟定与实施必须要有时间的约束，而且应该注重实际，与下属一起来做，以免流于形式。
（3）绩效改进计划内容要具体可行
应该做的事必须说得清楚、具体，看得见、摸得着、抓得住才行。
（4）绩效改进计划要获得认同
绩效改进计划必须得到双方的一致认同才有效，才能确保计划的实现。绩效改进者要感觉到这是他自己的事，而不是上级强加给自己的任务。
2.绩效考核计划的实施步骤
（1）找出问题所在
在确定有改进项目的需要后，第一步就是要找出问题所在，即为何绩效未达到可以达到且应达到的水准？一般而言，通常有三方面原因：下属、主管、环境。下属可能做了错误的行为或者没有做正确的行为，其原因可能是对主管的要求不明，或者缺乏技能或动机。主管的原因则可能是要求下属做事但不求效果，使下属无从发挥，或者主管并没有协助下属改进其工作。环境因素，包括下属工作场所的情况，比如工具及设备不良，原料短缺等。
（2）考虑可能解决的办法
所有可能改进绩效的方法应列于一张表上，并加以分类：下属能做的、主管能做的，以及应改善的环境等。
