第一步，提供基本的人力资源信息。
人力资源规划的每一步都依赖于第一步，这一过程是以后各阶段的基础，因此十分关键，提供人力资源信息的质量对整个工作影响甚大，必须加以高度重视。人力资源信息包括的内容十分广泛，主要有：人员调整情况；人员的经验、能力、知识、技能的要求；工资名单上的人员情况；员工的培训、教育等情况。这些信息和情况一般可从员工的有关记录中查出，企业可利用员工档案来收集员工的初步资料。企业应建立自己的人力资源信息系统，通过计算机进行管理，随时提供人力资源结构分析所需的信息。在这一部分有一项重要的工作就是进行职务分析，提供这方面的有关信息，为下一步工作打好基础：职务分析是搜集与工作岗位有关信息的过程，并以此来确定工作的任务和内容以及哪种人可以胜任。
第二步，进行人力资源需求预测。即利用合适的技术和信息估计在某一目标时间内企业或组织所需要人员的数量。
从逻辑上讲，人力资源需要是产量、销售、税收等因素的函数，但对不同的企业或组织，每一因素的影响并不相同，预测者在选择影响因素、预测计算上都要小心谨慎。一般来说，商业因素是影响员工需要类型、数量的重要变量，预测者要分离这些因素，并且收集历史资料作为预测的基础。例如，一个企业的产量和需要的员工数目之间常存在着直接关系，产量增加时，一般劳动力会成比例增长。如果实际情况都像这个例子一样，只有产量等少数几个有限的商业因素影响人力需要的话，那么进行人力资源需要的预测是很简单的事情。可实际情况却往往不是如此，员工人数的增加并不单纯是由产量增加而引起的，改善技术、改进工作方法、改进管理等非商业因素都将增加效率，这时产量和劳动力之间的关系已经发生了变化。对此，预测者必须有清醒的认识。在预测过程中，选择作预测的人是十分关键的，因为预测的准确与否和预测者及他的管理判断力关系重大。
第三步，在全体员工和管理者的密切配合下，清查和记录企业或组织内部现有的人力资源情况。
对现有人员一定要尽量做到人尽其才、才尽其用，因此，管理者在管理工作中要经常清查一下内部人员情况，对此做到心中有数。在清查、记录企业或组织内部人员时，首先应该确认全体人员的合格性，对不合格的要进行培训，大材小用和小材大用的都要进行调整。其次要注意对内部人员有用性的了解，对可提升人员的鉴别以及做出个人的发展培养计划。对人员空缺的职位，可以由组织内部人员填充，也可以从外部招聘。企业或组织每月都应进行一次内部人力资源情况的统计，以便及时调整企业或组织的用工情况。
第四步，确定招聘的人员数。预测得出的全部人力资源需求减去企业或组织内部可提供的人力资源就等于需要向外部招聘的人数。
在招聘过程中，一定要注意劳动力市场的信息，分析市场上人力资源的供求状况和发展趋势，了解本行业其他企业的人力资源状况，在比较了企业或组织的劳动力需要和劳动力市场的供给量以后，如果表明可供人力资源短缺时，企业和组织就必须加强人力资源的招聘。
在招聘中，不仅要盯住外部的劳动力市场，也应该建立并注意企业或组织的内部劳动力市场。因为内部的劳动力市场对人力资源规划的影响更直接，许多公司都优先考虑先为自己的雇员提供提升、工作调动和职业改善的机会。公司应该在组织内部实行公开招聘，任何人均可应聘。在内部登广告数日后，再对外进行广告宣传。用这种方式给内部申请者以优惠，使员工增强对企业的认同感，提高他们的积极性。例如，柯达公司优先提拔自己人，柯达公司有一个“内部提拔法”，“内部提拔法”表现在公司有空缺时，让员工在第一时间知道，应该说“内部提拔法”给员工的职业发展提供了更多途径。
第五步，让人力资源规划和企业的其他规划相协调。
人力资源规划如果不同组织或企业中的其他规划协调，则必定失败。因为其他规划往往制约着人力资源规划。例如，其他部门的活动直接承担着人员需要的种类、数目、技能及工资水平等。人力资源规划的目的往往也是为其他规划服务的，只有和其他规划协调一致才会取得好的成效。如员工的工资往往取决于财务部门的预算；销售决定生产，生产决定员工的数目、种类和技能等。
第六步，评估人力资源规划。
最后是对人力资源规划的实施结果进行评估，用评估的结果去指导下一次的人力资源规划。人力资源规划的制定要体现动态性的特点，评估人力资源规划既是对前期人力资源工作的总结，又对以后人力资源规划的实施具有指导意义。在实际工作中评估人力资源规划一般采用与实际对比的方法。可以从企业人力资源饱和度、企业员工离失率、部门满意度等指标来评估人力资源规划。
4.2.2 制定人力资源规划的原则
1.充分考虑内部、外部环境的变化
人力资源规划只有充分考虑了内外环境的变化，才能适应需要，真正做到为企业发展目标服务。内部变化主要指企业产品市场销售情况的变化、产品开发的变化或者说企业发展战略的变化，还有公司员工的流动变化情况等；外部变化指社会消费市场的变化、政府有关人力资源政策的变化、人才市场的变化等。为了更好地适应这些变化，在人力资源规划中应该对可能出现的情况作出预测，最好能有面对风险的应对策略。
2.企业人力资源的保障
企业的人力资源保障是人力资源规划中应解决的核心问题，它包括人员的流入预测、流出预测、人员的内部流动预测、社会人力资源供给状况分析、人员流动的损益分析等。只有有效地保证了对企业的人力资源供给，才可能去进行更深层次的人力资源管理与开发。
3.使企业和员工都得到长期利益
人力资源规划不仅是面向企业的规划，也是面向员工的规划。企业的发展和员工的发展是互相依托、互相促进的。如果只考虑企业的发展需要，而忽视了员工的发展，则不利于实现企业发展目标。优秀的人力资源规划，一定是能够使企业员工达到长期利益的规划，一定是能够使企业和员工共同发展的规划。
4.与企业战略目标相适应
人力资源规划是企业整个发展规划的重要组成部分，首要前提是服从企业整体经济效益的需要。人力资源规划涉及的范围很广，可以运用于整个企业，也可局限于某个部门或某个工作集体；可系统制定，也可单独制定。在制定人力资源规划时，不管哪种规划，都必须与企业战略目标相适应，只有这样才能保证企业目标与企业资源的协调，保证人力资源规划的准确性和有效性。
5.系统性
拥有同样人力资源的企业，组织网络不同，形成不同的权责结构和协作关系，可以取得完全不同的效果。有效的人力资源规划能使不同的人才结合起来，形成一个有机的整体，有效地发挥整体功能大于个体功能之和的优势，这称为系统功能原理。当企业的人员结构不合理时，易产生内部人员的力量相互抵消，不能形成合力，这就是我们常说的1 1＜2现象，这是因为组织结构不合理而破坏了系统功能；当企业人员结构合理，企业内部人员的力量实现功能互补，则会产生1 1＞2现象，这是因为合理的人力资源结构，既使个人可以充分发挥自身潜力，又使组织发挥出了系统功能的作用。人力资源规划要反映出人力资源的结构，让各类不同的人才恰当地结合起来，优势互补，实现组织的系统功能。
6.适度流动
企业的经营活动免不了人员流动，好的人力资源队伍是与适度的人才流动联系在一起的，企业员工的流动率过低或过高，都是不正常现象。流动率过低，员工会厌倦过长时间的岗位，而不利于发挥他们的积极性和创造性；流动率过高，说明企业管理中存在问题，使企业花费较多成本培训员工而取得回报的时间较短。保持适度的人员流动率，可使人才充分发挥自身潜力，使企业人力资源得到有效的利用。
